集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)平衡控制的幾點(diǎn)思考

1、對(duì)集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)平衡控制的幾點(diǎn)思考作為財(cái)務(wù)管理者， 如何處理好集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)關(guān)系， 在保 證集團(tuán)政今暢通的情況下， 不影響子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 如何平衡好 集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)關(guān)系就需要認(rèn)真思考。下面從公司的財(cái)務(wù)控制模 式、特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)、存在的問(wèn)題以及處理建議來(lái)加以說(shuō)明：一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式及其特點(diǎn)目前，實(shí)踐中應(yīng)用的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式主要有兩種： 財(cái)務(wù) 集權(quán)控制模式和財(cái)務(wù)分權(quán)控制模式。在財(cái)務(wù)集權(quán)控制模式下，集團(tuán)公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán) 格的集中控制與統(tǒng)一管理。 其特點(diǎn)是： 財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于集 團(tuán)公司，子公司的人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由集團(tuán)公司控制， 子公司的籌 資、投資、財(cái)

2、務(wù)總監(jiān)的 任免以及費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金的分配等財(cái)務(wù) 活動(dòng)均由集團(tuán)公司集中管理。在財(cái)務(wù)分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集 團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)原則上間接控制為主。 其特點(diǎn)是： 子公司在 籌資、投資、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金的分配等方面 享有充分的決策權(quán)，“海瑞爾”集團(tuán)公司現(xiàn)狀 : 既沒(méi)有按財(cái)務(wù)集權(quán)控制又沒(méi)有按財(cái)務(wù) 分權(quán)控制，而是實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，集團(tuán)公司對(duì) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及關(guān)系企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響交易 或事項(xiàng)實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制， 而對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展影響不大的子公司或交 易事項(xiàng)，則在集團(tuán)公司指導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)控制。其特點(diǎn)是：集團(tuán) 公司對(duì)

3、企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資 、稅收籌劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)總監(jiān) 的任免等重大財(cái)務(wù)決策實(shí)行集權(quán)控制， 而將子公司一定限額范圍內(nèi)的 投資、費(fèi)用開(kāi) 支、職工工資及獎(jiǎng)金的分配等決策權(quán)交給子公司，集團(tuán) 公司只對(duì)其實(shí)行必要的監(jiān)督檢查。二、財(cái)務(wù)平衡控制模式的優(yōu)勢(shì)和存在的問(wèn)題1、財(cái)務(wù)平衡控制模式的優(yōu)勢(shì)（1）可以整合與利用企業(yè)集團(tuán)的整體資源，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理效率。如在資金與業(yè)務(wù)的整合上，一方面，集團(tuán)公司可以憑借合并 財(cái)務(wù)報(bào)表的資本實(shí)力進(jìn)行籌資； 另一方面， 子公司可以獲得由集團(tuán)公 司籌集的資金進(jìn)行擴(kuò)大與發(fā)展。（2）財(cái)務(wù)平衡控制能夠克服過(guò)度集權(quán)與分權(quán)的弊端，充分調(diào)動(dòng)集 團(tuán)公司與子公司的積極性， 保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)

4、略與決策目標(biāo)的順利 實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)平衡控制既能使集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng) 一定位，有效控制集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 又有利于克服集權(quán)控制下子公司 的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、 分權(quán)控制下財(cái)務(wù)目標(biāo)難以協(xié)調(diào)一致 的缺陷，保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（3）財(cái)務(wù)平衡控制有利于調(diào)劑使用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金。保證企業(yè) 集團(tuán)公司與子公司合理的資金持有水平， 避免不必要的資金閑置與浪 費(fèi)，從而降低企業(yè)集團(tuán)資金使用成本。2、財(cái)務(wù)平衡控制模式下存在的問(wèn)題（1）預(yù)算控制中財(cái)務(wù)指標(biāo)提供的及時(shí)性；預(yù)算制度執(zhí)行不力， 雖然建立了預(yù)算管理制度， 卻沒(méi)有具體落實(shí) 子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中去 , 認(rèn)為只要完成公司下達(dá)的目

5、標(biāo)任務(wù)即可。 各類預(yù)算管理指標(biāo)涉及到子公司利益 , 在每月、季、年數(shù)據(jù)提供上必 然滯后, 影響公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的及時(shí)性。（2）資金統(tǒng)籌、資金運(yùn)用和調(diào)節(jié)管理的滯后性子公司資金分散， 資金利用效率低下。 由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公 司都設(shè)有自己的財(cái)會(huì) 機(jī)構(gòu)且都開(kāi)有銀行賬戶， 各自 占用一定數(shù)量的閑 散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、 沉淀與閑置， 進(jìn)而導(dǎo)致資金整體利用效率低下。 集團(tuán)資金流向與財(cái)務(wù)控制甚至完全 脫節(jié)，資金“體外循環(huán)” 現(xiàn)象嚴(yán)重。子公司資金使用主要在原燃材料、 動(dòng)力購(gòu)入、工資、稅金和費(fèi)用，須在保證正常生產(chǎn)的情況下，對(duì)預(yù)算 外閑散資金再由集團(tuán)公司調(diào)節(jié)使用，顯然有滯后的矛盾。（3

6、）費(fèi)用控制和管理執(zhí)行問(wèn)題；集團(tuán)公司統(tǒng)一制訂了費(fèi)用報(bào)銷制度， 但由于子公司具體情況、 銷 售政策調(diào)整、不同地區(qū)等原因，導(dǎo)致執(zhí)行報(bào)批制度與集團(tuán)制度偏離， 只有審計(jì)后才能予以修改。（4）財(cái)務(wù)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作管理問(wèn)題。財(cái)務(wù)工作理念 , 工作方式、服務(wù)對(duì)象是財(cái)務(wù)內(nèi)部管理需要適應(yīng) 平 衡控制模式 的基礎(chǔ)條件三、如何處理好集團(tuán)財(cái)務(wù)與子公司財(cái)務(wù)關(guān)系，提出幾點(diǎn)建議 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)及會(huì)計(jì)資料的提供（1）對(duì)于會(huì)計(jì)報(bào)表，必須真實(shí)的同時(shí)提供給集團(tuán)公司和子公司總經(jīng)理。這個(gè)按會(huì)計(jì)制度或準(zhǔn)則編制，就可以了（2）對(duì)于資金方面的報(bào)表如應(yīng)收款報(bào)表、存貨分析表、銀行存款 余額等，也必須如實(shí)提供給集團(tuán)和子公司總經(jīng)理，同時(shí)上報(bào)，因?yàn)榧?團(tuán)對(duì)子

7、公司的管理，主要抓兩個(gè)方面：資金管理和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核。同 時(shí)，子公司總經(jīng)理也需要了解公司實(shí)際可以動(dòng)用的財(cái)務(wù)資源。（3）對(duì)于公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)面報(bào)告如成本變動(dòng)分析、主 要考核指標(biāo)分析等必須經(jīng)子公司總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)管理人員審閱后才能 上報(bào)。以免集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與子公司總經(jīng)理溝通時(shí)， 子公司總經(jīng)理不明所以。2、資金統(tǒng)籌、資金運(yùn)用和調(diào)節(jié)管理（1）子公司的財(cái)務(wù)必須認(rèn)真做好全年資金使用需求計(jì)劃，日常做 好滾動(dòng)三個(gè)月的資金需求， 每月將計(jì)劃資金盈缺情況報(bào)告子公司總經(jīng) 理和集團(tuán)財(cái)務(wù)， 同時(shí)要跟蹤資金收支的落實(shí)情況。 只有落實(shí)后的資金 計(jì)劃才能保證公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)， 才能按資金狀況去實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃、 銷 售計(jì)劃、信用政策等

8、。要對(duì)每月資金計(jì)劃執(zhí)行情況分析，促使公司重 視財(cái)務(wù)資源的利用。（2）集團(tuán)資金的調(diào)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)節(jié)是非常正常的，這 種調(diào)節(jié)需要集團(tuán)公司固定一種模式和額度標(biāo)準(zhǔn)， 或者給出一個(gè) 合理的 資金持有水平， 以免發(fā)生資金運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)的沖突， 所以這方面財(cái)務(wù)要 與子公司總經(jīng)理一起規(guī)劃好內(nèi)部資金需求和計(jì)劃， 同時(shí)與集團(tuán)公司協(xié) 商好具體操作方案。 這樣才能使集團(tuán)與子公司雙方重視財(cái)務(wù)的聯(lián)系作 用。3、費(fèi)用管理子公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的費(fèi)用管理制度， 健全，對(duì)于 子公司總經(jīng)理和副職的費(fèi)用報(bào)銷， 本著實(shí)事求是的態(tài)度進(jìn)行審核和審 批，不能馬虎。 由于可能存在特殊費(fèi)用或超標(biāo)的費(fèi)用，需要及時(shí)請(qǐng)示 集團(tuán)財(cái)務(wù)如何處

9、理， 是否要更改制度還是作為個(gè)案審批等， 所以在費(fèi) 用管理方面事前的管理制度建全非常重要， 要有法可依，不然會(huì)亂套。4、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理工作（1）端正態(tài)度，服務(wù)至上。作為子公司經(jīng)營(yíng)來(lái)講，需要一個(gè)完整 的財(cái)務(wù)職能來(lái)完成核算、分析、監(jiān)督這些職責(zé)的，是公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中 必不可少的支持功能， 所以從主觀上要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)， 并指導(dǎo)好下屬 作好財(cái)務(wù)服務(wù)工作，與子公司相關(guān)部門(mén)配合好，融入企業(yè)內(nèi)部去。（2）專業(yè)服務(wù)。財(cái)務(wù)總監(jiān)是子公司總經(jīng)理的參謀長(zhǎng)，為公司成長(zhǎng) 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案、專題管理方案（如高新、稅務(wù)、專項(xiàng)申報(bào)等）等 具體工作，要了解總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)的期望、要求，引導(dǎo)公司層面數(shù)字化 經(jīng)營(yíng)、精細(xì)化管理的方法和風(fēng)格。 把子公司總經(jīng)理當(dāng)成自已的上級(jí)和 合作伙伴，有效溝通，共同協(xié)作