金錢起不到激勵作

1、激勵不能靠錢買 （發(fā)表日期：1998年01月01日） 那么，你為何還得付錢呢？ Bob Filipczak 著 錢與我們的工作有著不可名狀的聯(lián)系。簡單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工 作，企業(yè)付錢就給他們。但是，當(dāng)企業(yè)要求人們更努力工作，在工作 中盡職盡責(zé)、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時(shí)，原來付給他們的報(bào)酬就不足以籠 住他們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就 能解決問題嗎？ 如果對員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對上面問題的答案 是否定的。民意調(diào)查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激 勵著他們或使他們對工作感到滿意時(shí)，所有答案中錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。 但當(dāng)你問經(jīng)理激勵員工的因素時(shí)， 他們幾乎不約而

2、同地一致認(rèn)為，錢 是主要的激勵因素。 難道這些接受調(diào)查的人在撒謊？要是錢沒那么要緊，為什么我們 還這么看重錢？它到底在我們的工作中扮演什么角色？ 差不多30年前，F(xiàn)rederick Herzberg （赫茲堡）就在 One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵員工）一文中 對金錢和激勵之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。他指出，與工作滿意相對的不是 不滿意，而是缺少滿意感。 同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生 抱怨的因素。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付 給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動力。 避免麻煩 經(jīng)管顧問 A

3、lfie Kohn （科恩）著有 Punished By Rewards （獎勵 是懲罰）一書。他強(qiáng)烈反對利用金錢激勵員工。他指出，用金錢誘使 員工提高業(yè)績，純屬浪費(fèi)且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì) 優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。 “錢最多能避免一些問題的出現(xiàn)， ”科恩說， “但這并不意味著，我 們應(yīng)該不惜時(shí)間和資源為企業(yè)買來高質(zhì)量，或用錢鼓勵個(gè)人努力工 作。畢竟天不隨人愿。 ” 但是，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。 “說 來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈， ”科恩說道， “但 是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可 能干好工作。 ” 那么，不用

4、錢激勵員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的 內(nèi)在動力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f，能 夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、經(jīng) 管層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕煤掌澅さ?話說： “你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。 ” 公平付酬 薪酬在一份 “好工作 ”中是什么角色？科恩認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)付酬優(yōu)厚、 公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢。他說，錢把員工的注 意力引向外部激勵因素，因而無法專心于手頭的工作。 美國德州一石油公司 Lyondell-CITGO （編者譯：利昂德公司） 的 業(yè)績經(jīng)管經(jīng)理 Craig Redding （

5、雷?。Q定在公司推行科恩的一些想 法。他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重激勵機(jī)制和獎勵制度， 希望盡可 能把員工的所有報(bào)酬包括在基本薪資中。 雷丁把報(bào)酬與業(yè)績脫鉤的初步措施之一就是， 放棄業(yè)績經(jīng)管系統(tǒng)， 對所有員工的薪酬進(jìn)行一次普調(diào)。 他遍訪這家擁有 1,200 名員工的煉 油廠所有部門，向他們推銷普調(diào)薪酬的好處。 “我們費(fèi)了很大的勁來 給員工分級，結(jié)果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個(gè)百分 點(diǎn)， ”雷丁說道。 與此同時(shí)，他還幫助實(shí)施一個(gè) 360 度反饋系統(tǒng)，使員工能真正了 解自己的業(yè)績。 “我們說， 既然我們不再采用業(yè)績經(jīng)管系統(tǒng)，你就能 得到一些確實(shí)的信息， 他”說道。 含義不同 既然錢不能激

6、勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不 放？主要在于激勵與行為這兩個(gè)詞太易混淆了 薪酬顧問公司 Hay Group （編者譯：海氏集團(tuán)）駐芝加哥副總裁 兼執(zhí)行董事 David Hofrichter （大衛(wèi)） 指出：“報(bào)酬可以指導(dǎo)人的行為。 因此，我覺得人們把行為與激勵弄混了。 ”大衛(wèi)與人合著過 People, Performance and Pay （員工、業(yè)績與薪酬）一書。他說： “激勵不能 從個(gè)人以外去尋找。 它的本意就是指一種個(gè)人希望有所成就的內(nèi)在欲 望。 ”雷丁宣稱，盡可能擴(kuò)大基礎(chǔ)薪資的比重可以解決假意把薪資與 業(yè)績掛鉤給員工積極性帶來的打擊。 但其他人則認(rèn)為這種戰(zhàn)略只能使 員工

7、當(dāng)一天和尚撞一天鐘。 亞利桑那州全國銷售專業(yè)人士協(xié)會（ National Association of Sales Professionals ）主席 Mike Reagan （ 雷根 ）指出，員工的這種行 為是“混日子”，即只要人在干活就能拿工資。暴露這種心態(tài)越來越常 用的一個(gè)詞是 ”份內(nèi)權(quán)利 “。許多人認(rèn)為，這完全背離了我們激勵員工 隊(duì)伍的初衷。 雷根說道，他的生產(chǎn)員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動 力多出一份力或遲點(diǎn)下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他 們會干出多少活。 因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在 公告牌上。 如果員工的產(chǎn)量按天算超過一定量， 他們

8、就可以拿到一定 金額自己生產(chǎn)的價(jià)值。 工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序， 這樣員 工就不能單挑那些金額高的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。 同時(shí)，雷根還嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品 生產(chǎn)的員工就必須返工。訂單上會被釘上一個(gè)大大的 “$0.00讓”員工 知道他們沒達(dá)到指標(biāo)。 結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn) 品。他們的效率也得到提高， 甚至主動問雷根他們該怎么幫忙。 例如， 公司生意清淡時(shí)，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問， 以爭取更多的訂單。 在生意清淡時(shí)期， 雷根還把廠內(nèi)的設(shè)備維修等工 作與報(bào)酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績付酬的制 度。 合理運(yùn)用

9、 這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。首 先，上文提到的是一間小企業(yè)。 讓每個(gè)人了解有關(guān)信息不象在通用汽 車( General Motors )這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付 酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標(biāo)、周詳?shù)囊?guī)范、及時(shí)的回報(bào) 以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。 這樣一來就可以除掉員 工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。 而且作為意外收獲， 員工會對從事的工作很 興奮。這種興奮是雷根所實(shí)行的整套系統(tǒng)帶來的， 而不是多給錢的結(jié) 果。 其實(shí)，按勞付酬制并無新穎之處。 年度加薪本來應(yīng)當(dāng)與業(yè)績掛鉤， 但實(shí)際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績有關(guān)。 專家們說，并不是錢不

10、能使員工按我們想要的去做，只是我們利 用錢的方式不對。 Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Top to Bottom （超級激勵：振興整個(gè)企業(yè)的藍(lán)圖）一書的作者 Dean Spitzer （斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認(rèn)為，很少企業(yè)關(guān)注 除錢以外能夠激勵員工的其它因素。 “利用錢最痛快。許多企業(yè)寧愿 用錢激勵員工，也不想對其內(nèi)部的激勵環(huán)境做大的變革。 ”斯皮策說。 他的建議？了解企業(yè)內(nèi)各種激勵因素的作用。任何激勵都包含了 三個(gè)因素： 貨幣 價(jià)值、表彰 價(jià)值（對員工業(yè)績表示認(rèn)可的獎勵因素） 以及激勵價(jià)值（促使員工想再做一次的獎勵因素）。他認(rèn)為，多數(shù)企 業(yè)過分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。 科恩也認(rèn)為，錢成為一種避免利用其它激勵因素的逃避方式。 “誰 都能隨口說出 多做點(diǎn)，我會多付你錢 這話。一點(diǎn)不費(fèi)勁，不需動腦 子，無需什么技巧和勇氣， ”他說。 在我們的工作生活中，對金錢的作用，我們并沒有一個(gè)輕松現(xiàn)成 的答案。對有些人而言，薪資是為了生存。對另一些人來說，錢是衡 量自我價(jià)值的尺度，是一種評價(jià)方式。 也許，我們可把錢形象地比作噴氣機(jī)燃油。 這種油料危險(xiǎn)、 易爆、 能量大，但把它灌入設(shè)計(jì)精良的飛機(jī)后就不一樣了。同理，如果把錢 用在一個(gè)精心設(shè)計(jì)、經(jīng)營有方的企業(yè)里，也許能使企業(yè)如虎添翼。