ahp法績效評價

1、ahp法績效評價摘要人們在進行社會的、經(jīng)濟的以及科學管理領域問題的系統(tǒng)分析中，面臨的常常是一個由相互關聯(lián)、相互制約的眾多因素構成的復雜而往往缺少定量數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，層次分析法為這類問題的決策和排序提供了一種新的、簡潔而實用的建模方法。層次分析法是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學家t.l.seaty教授于70年代初期提出的一種簡便、靈活而用實用的多準則決策方法。用層次分析法，可以較好解決企業(yè)績效考核中對象復雜、指標眾多而難以平等評價的問題。 績效管理是20世紀十大管理難題之一，說起績效管理，如今大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者都能接受這一概

2、念，且越來越多的企業(yè)已建立和實施績效考核體系。但是，我在許多企業(yè)管理咨詢實踐中碰到由于各種原因，在績效管理推進實施方面出現(xiàn)了諸多問題，輕則對企業(yè)業(yè)績提升無實質性積極作用，嚴重者則影響并阻礙企業(yè)管理運行的效率和效益，打擊部門和員工積極性，給企業(yè)帶來動蕩。如果企業(yè)在績效管理體系實施時做到了以下“五性”，則企業(yè)績效管理推行一定事半而功倍【1】。一、考核全面性企業(yè)任何員工都是利潤創(chuàng)造者，也是成本消耗者，企業(yè)都要對其發(fā)工資、發(fā)獎金，實施獎懲。因此，就有必要對每位員工都實施恰到好處的考核發(fā)和評價。不能因為他是高管層(有些企業(yè)總經(jīng)理、常務副總不參加考核)而不需考核;不能因為他是特殊人才而不必要考核;不能因為

3、他有特殊關系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要做到對所有員工都有其工作目標、績效目標、管理重點，都要有全面性的評價，使得公司的考核體系公平、完整;二、目標責任性目標不能夠量化，便不叫做管理。目標不能落實到崗到人，沒有人出來承擔責任，履行績效承諾，目標的執(zhí)行會大打折扣。目標的量化是件很困難的工作，但不管怎么樣?只要目標分解到了部門、到了崗位，只要經(jīng)理和部屬都認可了，就要制訂目標責任書，確保目標層層落實，壓力層層分解，目標徹底到位。很多企業(yè)在做目標分解過程中，常因目標難于分解，或抓不住重點，造成目標最后無人負責。這樣的考核一定流于形式。三、過程重要性績效目標分解到崗后，許多企業(yè)的管理者和hr

4、便以為完成了考核任務，對每個崗位員工的績效實現(xiàn)過程缺泛重要的過程跟蹤、管理和輔導。企業(yè)管理者應是員工的績效伙伴，績效教練、績效的公證員。員工績效完不成任務，不完全是部屬的過錯。因此，優(yōu)秀經(jīng)理善于在部屬績效實現(xiàn)過程中，鼓舞士氣，實施培訓，予以激勵，有效溝通，合理授權，幫助部屬解決工作中的實際困難和問題，非常關注員工績效的實現(xiàn)過程，能夠做到過程監(jiān)督、檢查、并進行改進，這樣，績效才有保證。因此，績效實現(xiàn)的過程有時比結果更重要。四、考評激勵性績效考核管理不只是為了發(fā)工資、發(fā)年終獎這么簡單。許多企業(yè)做績效考核就是為了發(fā)工資、發(fā)獎金、扣薪水，炒員工魷魚這樣的考核目的是要不的?？己耸莿傂缘?，但更是人性的，不

5、能脫離激勵原則。如果一個考核體系不能做到鼓勵優(yōu)秀，激勵員工上進，懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒，這個體系是不當?shù)模瑳]有激勵性、公正性、客觀性可言。因此，評價結果的應用要做到多元應用。如：績效面談、崗位調整、職責明確、責權更換、培訓實施、職位晉升、生涯規(guī)劃等。五、體系完整性績效考核體系基于戰(zhàn)略，落地于崗位目標，操作有流程，管理有制度，執(zhí)行有專人，這樣才能夠完全落地。同時，績效管理體系的實施是一個閉環(huán)，從績效計劃-績效診斷-績效輔導-績效考核-結果應用-績效改進，是環(huán)環(huán)相扣的。并要做到不斷的pdca循環(huán)提升，才能確保體系有有效運行。很多企業(yè)只做考核，不做計劃，或只做評價，不做激勵，或重結果輕過程，這些

6、都不利于績效結果的實現(xiàn)。當然，企業(yè)績效管理實施成功與企業(yè)家的決心、企業(yè)管理者的水平、企業(yè)的激勵機制、企業(yè)人才成長機制、培養(yǎng)機制都息息相關，在此不再熬述，在后續(xù)的文章為大家一一剖析。但如果績效體系在實施中做到了“五性”，關注了“五性”，則企業(yè)一定會產生“五更好”即：企業(yè)業(yè)績更好-經(jīng)理能力更好-員工士氣更好-團隊協(xié)作更好-經(jīng)營發(fā)展更好。 層次分析法的基本原理 美國運籌學家薩迪（t.l.seaty）首先提出ahp方法，其主要思想是：首先將復雜問題中的各種因素通過劃分成相互聯(lián)系的有序層次，然后根據(jù)某些判斷標準對每一層中各元素的相對重要性賦予定量化的度量，并依據(jù)數(shù)學方法推算出各個元素的相對重要性權重，最

7、后對結果進行研究、分析與調整【2】【3】,。作為一種用來處理復雜的社會、經(jīng)濟和技術等問題的新的決策方法，它因具有系統(tǒng)、靈便和實用的特征面被廣泛的應用在不同的學科中。 按照ahp的基本思想，指標體系權重的確定過程主要分為三個步驟：（1） 將需要解決的問題根據(jù)達到的目標和不同的性質，分解為不同的組成因素，按照因素之間的互相影響和隸屬關系，進行分層聚類組合，形成一個階梯的、有序的層次結構體系。（2） 對模型中每一層次因素的相對重要性，依據(jù)人們的判斷給予定量表示，在利用數(shù)學方法確定每一層次全部因素相對重要性次序的權重。（3） 通過綜合計算各層次因素相對重要權值，得到最底層（每個方案）相對于最高目標的相

8、對重要次序的組合權值。 采用ahp 方法確立各個指標的權重【4】 建立層次結構模型組織績效的模糊綜合評價值處在最高層，它是我們所要達到的最終評價結果。一級指標項處在第二層，二級指標項處在第三層( 如圖1) 。組織績效模糊綜合評價的層次結構模型圖 構造判斷矩陣 判斷矩陣表示針對上一層次某指標，本層次與之有關指標之間相對重要性的比較。為了使判斷定量化，形成數(shù)值判斷矩陣，seaty引用了表1的19標度法。由19標度法，構造組織績效的模糊綜合評價判斷矩陣m、n1、n2、n3，n4，如表2-表4所示。然后分別計算出判斷矩陣的最大特征值max，及max相應的特征向量。將特征向量歸一化，便得到了同一層次相應

9、于上一層次某指標相對重要性的權重【5】。表1 標度的定義與取值 標度aij( 取值k) 定義1i 因素與j 因素同等重要3i 因素與j 因素略微重要5i 因素與j 因素比較重要7i 因素與j 因素非常重要9i 因素與j 因素絕對重要2,4,6,8上述兩相鄰判斷的中值倒數(shù) 如果i 因素與j 因素比較得到的判斷值為k，則aij 得到的值為1 /k 表2 卓越組織績效評價指標體系的評價標準一級指標二級指標低績效較低績效一般績效較高績效高績效組織能力x1領導能力x11社會責任x12戰(zhàn)略制定x13戰(zhàn)略部署x14以顧客市場為中心x15弱差差差差較弱較差較差較差較差一般一般一般一般一般較強較強較好較好較好強

10、強好好好以人為本x2工作體系x21員工學習與發(fā)展x22員工利益與滿意度x23差差差較差較差較差一般一般一般較好較好較好好好好組織績效x3績效測量與分析x31信息與知識管理x32過程管理x33差差差較差較差較差一般一般一般較好較好較好好好好經(jīng)營效果x4以顧客為中心的產品和服務x41財務和市場結果x42人力資源結果x43差 差差較差較差較差一般一般一般較好較好較好好好好 根據(jù)比例標度得到判斷矩陣a（aij），這是一個正互反矩陣，但通常給出的正互反矩陣不滿足一致性檢驗。一致性檢驗的方法是：計算一致性指標：ci= ( n) /( n 1) ，其中 為a 的最大特征根，查一致性指標ri 數(shù)值表( 見表3

11、)，計算一致性比率:cr = ci /ri，如果cr 0.1，則一致性檢驗通過，否則，要重新構造判斷矩陣【6】。表3 1 9 階判斷矩陣的平均隨機一致性指標ri 值階數(shù)123456789ri值000.580.901.121.241.321.411.45 首先由公司中高層管理人員組成的十位專家組成評價小組，運用ahp 法對該組織的各個指標的權重進行評價，形成組織績效的模糊綜合評價判斷矩陣a、b1、b2、b3、b4的權重向量。見表4-表9.表4 相對于組織績效fce，各一級指標的相對重要性判斷矩陣組織績效fcex1x2x3x4權重mx114240.4818x21/411/310.1131x31/2

12、3120.2847x41/411/210.1204max = 4 023 7，ci = 0 007 9，cr = 0 008 2 0 1表5 相對于x1，各二級指標的相對重要性判斷矩陣x1x11x12x13x14x15權重n1x11124690.4023x121/212480.2834x131/41/21350.1783x141/61/41/3140.1501x151/91/61/51/410.0308max = 5 282 4，ci = 0 070 6，cr = 0 063 0 0 1表6 相對于x2，各二級指標的相對重要性判斷矩陣x2x21x22x23權重n2x2111/21/70.092

13、1x22211/50.1793x237510.7286max = 3 019 6，ci = 0 009 8，cr = 0 016 9 0 1表7 相對于x3，各二級指標的相對重要性判斷矩陣x3x31x32x33權重n3x311530.6413x321/511/20.1212x331/3210.2375max = 3 004 9，ci = 0 002 5，cr = 0 004 3 0 1表8 相對于x4，各二級指標的相對重要性判斷矩陣x4x41x42x43權重n4x411560.6567x421/5130.2537x431/61/310.0896 = 3 076 8，ci = 0 039 3，c

14、r = 0 006 8 0 1由表4表8，我們可以看到所有的判斷矩陣都通過了一致性檢驗，所以，我們就可以得出各指標相對于上一層指標的權重:m ( m1，m2，m3，m4) = ( 0.481 8，0.003 1，0.284 7，0.120 4)n1( n11，n12，n13，n14，n15) = ( 0.402 3，0.283 4，0.178 3，0.105 1，0.030 8)n2( n21，n22，n23) = ( 0.092 1，0.179 3，0.728 6)n3( n31，n32，n33) = ( 0.641 3，0.121 2，0.237 5)n4( n41，n42，n43) =

15、( 0.656 7，0.253 7，0.089 6) 確立指標層的評語集 如上所述，設評語集v = ( v1，v2，v3，v4，v5) =( 差，較差，一般，較好，好) = ( 低績效，較低績效，一般績效，較高績效，高績效) 。 建立模糊評價矩陣 評價小組一共由10 位專家組成，則q = 10，他們用表2 中的評價標準，得到各項指標的評價結果，見表9。表9 各指標的評價表指標項低績效較低績效一般績效較高績效高績效領導能力社會能力戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署以顧客市場為中心0.20.20000.30.1000.10.40.70.50.50.6000.50.50.10.10000.2工作體系員工學習與發(fā)展員工

16、利益與滿意度0000.20.10.20.60.40.50.20.20.300.30績效測量與分析信息與知識管理過程管理00.100.20.20.50.20.50.10.60.20.2000.2以顧客為中心的產品和服務財務和市場結果人力資源結果0.2000.10.20.50.50.80.20.200.2000.1由上表，我們可以得到xi的模糊評價矩陣ri 計算模糊評價矩陣 由pi = ni ri，得: 0.2 0.3 0.4 0 0.1 0.2 0.1 0.7 0 0 p1 = n1 r1 = ( 0.4023 0.2834 0.1783 0.1051 0.0308） 0 0 0.5 0.5 0

17、 0 0 0.5 0.5 0 0 0.1 0.6 0.1 0.2 =（0.6142 0.17 0.5196 0.1449 0.0104) 因為 dik 1，則應作歸一化處理，得模糊行向量pi ( 0.4207，0.1164，0.3559，0.0992，0.0071) ;同理可得，p2 = n2 r2 = ( 0 0.182 0.4913 0.2729 0.0538) ; p3 = n3 r3 = ( 0.0121 0.2713 0.2127 0.4565 0.0475) ; p4 = n4 r4 = ( 0.1313 0.1612 0.5493 0.0024 0.009) ，歸一 化處理得p4

18、 ( 0.153 9，0.188 8，0.643 8，0.002 8，0.010 5)。計算綜合模糊評價值 p1f = m p = ( m1，m2，m3，m4) p2 =(0.481 8，0.003 1，0.284 7，0.120 4) p3 p4 =( 0.518，0.1566，0.3111，0.1789，0.0184)因為 fi 1，對f 進行歸一化處理，得到:f = ( 0.4379，0.1324，0.263，0.1512，0.0156) 結語由以上的結果，我們可以看到，該企業(yè)的組織績效處于低績效水平的程度為43.79%，處于較低績效水平的程度為13.24%，處于一般績效水平的程度為26.3%，處于較高績效水平的程度為15.12%，處于高績效水平的程度僅為1.56%。