聯(lián)想虧損及對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的啟示

1、聯(lián)想虧損及對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的啟示 摘要：聯(lián)想2008年第三季財(cái)政的驟然巨虧及柳傳志的再度出山，在社會(huì)上引起了不小的波動(dòng)。原因在于此次巨虧并不單是由金融危機(jī)沖擊造成的，其背后還隱藏著深層次的管理問(wèn)題。從聯(lián)想此次巨虧的直接原因和深層次原因兩個(gè)方面進(jìn)行分析，并從中總結(jié)出時(shí)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的一些啟示。 關(guān)鍵詞：聯(lián)想；巨虧；原因分析；跨國(guó)并購(gòu)；啟示 1聯(lián)想巨虧的直接原因分析 1.1金融危機(jī)的沖擊 美洲市場(chǎng)一直是聯(lián)想的軟肋，而此次金融危機(jī)令美國(guó)經(jīng)濟(jì)元?dú)獯髠?，這對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜，另外聯(lián)想在北美的主打品牌ibm的think品牌優(yōu)勢(shì)也在瞬間變得微不足道。道理很簡(jiǎn)單，在ibm pcd被收購(gòu)之前，其客戶(hù)資

2、源主要集中在美國(guó)政府及大型企業(yè)機(jī)構(gòu)上。危機(jī)爆發(fā)后，這些客戶(hù)為了實(shí)現(xiàn)安全過(guò)冬，紛紛采取“瘦身”措施削減在it業(yè)務(wù)上的支出，致使聯(lián)想產(chǎn)品的市場(chǎng)需求大幅萎縮，營(yíng)業(yè)損失慘重。另外，這次危機(jī)也使在美洲區(qū)以外的其他海外市場(chǎng)出現(xiàn)不同程度的虧損，一直增長(zhǎng)強(qiáng)勢(shì)的大中華區(qū)則出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。 1.2市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，錯(cuò)失消費(fèi)pc市場(chǎng)商機(jī) 在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，消費(fèi)者會(huì)青睞中低端消費(fèi)筆記本電腦應(yīng)不難判斷。但并購(gòu)ibm pcd后的聯(lián)想一直忙于對(duì)其技術(shù)和供應(yīng)鏈的整合，并沒(méi)有將消費(fèi)pc作為一種戰(zhàn)略方向，甚至在奧運(yùn)期間，聯(lián)想雖然作為頂級(jí)贊助商大大提高了品牌知名度，但期間并沒(méi)有新的消費(fèi)pc產(chǎn)品推出，致使巨額的廣告支出獲得的收效甚微

3、。有數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷(xiāo)售比重的85。市場(chǎng)反應(yīng)的遲鈍不僅使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾、惠普和華碩等占盡先機(jī)，搶去大量市場(chǎng)份額，而且對(duì)于商用市場(chǎng)的過(guò)分專(zhuān)注也使聯(lián)想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在此次危機(jī)中顯得更加脆弱，損失更大。 2聯(lián)想巨虧的深層次原因分析 2.1可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力不明確 著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為是某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力理念的的不清晰是導(dǎo)致并購(gòu)后聯(lián)想營(yíng)業(yè)利潤(rùn)降低甚至虧損的一個(gè)重要因素。一直以來(lái)，聯(lián)想都認(rèn)為渠道模式是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

4、聯(lián)想推行的“t”模式和“r”模式相結(jié)合的雙模式運(yùn)作，在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大成功，在新興國(guó)家市場(chǎng)取得了一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但問(wèn)題在于聯(lián)想的這種成功并不是依靠自己的核心理念或技術(shù)，而在很大程度上依靠的是稟賦資源和市場(chǎng)勢(shì)力。一旦換了其他市場(chǎng)這種稟賦優(yōu)勢(shì)消失，業(yè)務(wù)便停滯不前，其主打消費(fèi)品牌ideapad在美洲市場(chǎng)的尷尬遭遇便說(shuō)明了這一點(diǎn)。從本質(zhì)上說(shuō)，聯(lián)想的成功只是中間價(jià)值追求的成功，并不是核心價(jià)值。它推行的雙模式運(yùn)作也只是對(duì)惠普和戴爾營(yíng)銷(xiāo)模式的簡(jiǎn)單模仿和組合，對(duì)其本質(zhì)依然不清。戴爾之所以能夠成功，不在于它采用了什么模式，而是其能夠不斷抓住客戶(hù)的各種需求，根據(jù)實(shí)際情況不斷創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式的核心理念，這種核心理念就是

5、它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，聯(lián)想對(duì)戴爾高級(jí)團(tuán)隊(duì)大批引進(jìn)的結(jié)果并不理想。沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)注定是不能長(zhǎng)久的，對(duì)目前的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，不斷提高自己的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，打造自己的核心理念，才是未來(lái)的發(fā)展方向。 2.2文化整合能力缺乏 跨國(guó)并購(gòu)后成功的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是靜態(tài)的資產(chǎn)整合，二是動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)整合，三是精神的文化整合。若單從前兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化以后的市場(chǎng)表現(xiàn)還是比較成功的。但從文化整合角度來(lái)看，聯(lián)想離整合成功還很遙遠(yuǎn)。先是對(duì)ibm pcd收購(gòu)以后，聯(lián)想的研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量并沒(méi)有得到預(yù)想中的提高，反而被ibm高成本低效率的供應(yīng)鏈這個(gè)“短腳”拖累導(dǎo)致創(chuàng)新發(fā)展受阻；再接著是對(duì)戴爾團(tuán)

6、隊(duì)的批量引進(jìn)，公司的營(yíng)銷(xiāo)模式也并沒(méi)有獲得本質(zhì)的突破。在我看來(lái)，問(wèn)題的關(guān)鍵主要在于文化層次的整合不力。美國(guó)默沙管理咨詢(xún)公司以及其他一些研究機(jī)構(gòu)，對(duì)兼并失敗原因的研究結(jié)果表明，忽視兼并雙方企業(yè)文化的差異，沒(méi)有妥善解決文化沖突，未能進(jìn)行有效的文化整合，是兼并失敗的重要原因之一。聯(lián)想此次突然引進(jìn)三種風(fēng)格迥異的企業(yè)文化，其整合的難度是可想而知的。不同強(qiáng)勢(shì)文化的碰撞，甚至讓外界擔(dān)心最終是聯(lián)想整合它們還是它們改變聯(lián)想。我們單以并購(gòu)ibm pcd后的員工薪酬結(jié)構(gòu)為例，就能看出聯(lián)想顯然是對(duì)跨文化整合沒(méi)有做好充分的思想準(zhǔn)備。據(jù)2008年第二季度財(cái)報(bào)顯示，新聯(lián)想的美國(guó)雇員為2000人，員工總福利為2461萬(wàn)美元；而

7、中國(guó)區(qū)的雇員為1.68萬(wàn)人，員工福利僅為2746萬(wàn)美元。也就是說(shuō)，美國(guó)雇員的人均福利成本是中國(guó)雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏(yíng)利的，美洲區(qū)則常年虧損。ibm員工待遇優(yōu)厚工作相對(duì)清閑，而本土員工貢獻(xiàn)了大部分利潤(rùn)卻不能得到公平的分享，由此致使本土的員工心理不平衡感加劇，最后不少業(yè)務(wù)中堅(jiān)人員憤然離去，聯(lián)想出現(xiàn)了人才“真空”，損失可謂慘重。可以說(shuō)文化整合能力的缺乏成了聯(lián)想發(fā)展的一個(gè)“軟肋”，如果這個(gè)問(wèn)題得不到有效地解決，聯(lián)想的發(fā)展就不能得到質(zhì)的提高。 3聯(lián)想巨虧對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的啟示 聯(lián)想此次虧損一方面反映了其海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的不足，另一方面也顯示出企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力很差，對(duì)市場(chǎng)發(fā)展變化的反應(yīng)不夠靈

8、敏。其實(shí)，聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程也是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一個(gè)縮影，其存在的問(wèn)題也是我國(guó)其他并購(gòu)企業(yè)需要面對(duì)的。我認(rèn)為，聯(lián)想的此次巨虧町以為我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)以下幾點(diǎn)啟示： 第一，制定一套詳細(xì)可操作的并購(gòu)整合計(jì)劃?？茽柲峁镜恼{(diào)查表明，在不成功的并購(gòu)案例中，有72的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒(méi)有形成對(duì)被收購(gòu)企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后與并購(gòu)失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。聯(lián)想的并購(gòu)之所以能夠順利完成也是與它周密的并購(gòu)計(jì)劃分不開(kāi)的。當(dāng)然，在有了完整的并購(gòu)計(jì)劃之后，要在執(zhí)行上貫徹到位。尤其對(duì)于國(guó)際化的并購(gòu)，稍有不慎便會(huì)造成不可挽回的失誤。 第二，做好企業(yè)定位，打造能夠可持續(xù)發(fā)展的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力。企

9、業(yè)在進(jìn)行了一系列的跨國(guó)并購(gòu)之后，在規(guī)模和品牌上都會(huì)有一個(gè)比較大的跨越，此時(shí)，企業(yè)的重新定位及打造自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力是非常必要的。并購(gòu)后的企業(yè)要有一種國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國(guó)市場(chǎng)，又要不斷開(kāi)拓海外市場(chǎng)，充分利用兩個(gè)市場(chǎng)的資源，不斷強(qiáng)化被收購(gòu)企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第三，加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合能力。企業(yè)文化整合在確認(rèn)原企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬，進(jìn)而形成一種新的企業(yè)文化。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)，切忌心存對(duì)某一模式的過(guò)渡依賴(lài)，造成“強(qiáng)權(quán)文化”。在文化整合的手段上，可以通過(guò)舉辦一些跨文化的培訓(xùn)交流活動(dòng)，來(lái)加強(qiáng)不同文化背景的員工之間的溝通與理解，形式自由多樣，可以是課程培訓(xùn)，也可以是網(wǎng)絡(luò)交流。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力。另外，一套靈活有效的薪酬激勵(lì)體系也是文化整合成功的必要條件?？傊?，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認(rèn)清不同文化的差異，使企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到形神兼?zhèn)洌@樣才能實(shí)現(xiàn)“11>