第六章組織

1、1 第一節(jié)第一節(jié) 組織組織與組織與組織設(shè)計設(shè)計 第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第三節(jié)第三節(jié) 組織變革組織變革 第六章第六章 組組 織織 2 第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計 組織是組織是兩個以上的人在一起為了實現(xiàn)某個共同目標(biāo)兩個以上的人在一起為了實現(xiàn)某個共同目標(biāo) 而協(xié)同行動的集合體。而協(xié)同行動的集合體。 組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采 用的一種手段或工具。用的一種手段或工具。 組織的特征：組織的特征： 共同目標(biāo)共同目標(biāo) 有分工和協(xié)作有分工和協(xié)作 有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度 一、組織一、組織 3

2、第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （一）（一）概念：概念： l組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn) 行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。 l目的目的是創(chuàng)建靈活性的組織，適應(yīng)環(huán)境要求，是創(chuàng)建靈活性的組織，適應(yīng)環(huán)境要求， 有效分配組織資源，明確責(zé)任，協(xié)調(diào)關(guān)系，有效分配組織資源，明確責(zé)任，協(xié)調(diào)關(guān)系， 有效保證活動開展，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。有效保證活動開展，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。 4 u建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 l組織設(shè)計工作的結(jié)果組織設(shè)計工作的結(jié)果通常表現(xiàn)為兩份文件：通常表現(xiàn)

3、為兩份文件： 一是組織結(jié)構(gòu)圖；二是職務(wù)說明書。一是組織結(jié)構(gòu)圖；二是職務(wù)說明書。 l結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖一般以樹形圖的形式表示；職位說明一般以樹形圖的形式表示；職位說明 書是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、書是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、 職責(zé)和職權(quán)，與組織中其他部門的關(guān)系以及職責(zé)和職權(quán)，與組織中其他部門的關(guān)系以及 該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者必須具備的任職條件。該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者必須具備的任職條件。 （二）（二）任務(wù)任務(wù) 5 1 1、組織機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖 n組織組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖構(gòu)圖 描述的是一個組織內(nèi)部部門 的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與 其相對應(yīng)的是部門職能說明書。 n所謂部門所謂部門是指具有獨立職能的工作

4、單元 的組合。 n在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組 織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須 開展哪些工作，并將這些工作按方便管 理的原則進(jìn)行部門化。 6 組織結(jié)構(gòu)圖 參 謀 部 門 業(yè) 務(wù) 部 門 業(yè) 務(wù) 服 務(wù) 部 門 業(yè) 務(wù) 管 理 部 門 綜 合 服 務(wù) 部 門 職 能 管 理 部 門 綜 合 管 理 部 門 總 經(jīng) 理 7 2、部門職能說明書 部門名稱部門名稱：人力資源部 分管上級分管上級：總裁 下屬部門下屬部門：無 協(xié)作部門協(xié)作部門：總裁辦、財務(wù)部、各子公司 部門本職部門本職：負(fù)責(zé)集團公司人力資源管理和為各子 公司提供人事服務(wù)。 部門宗旨部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持 主要職能

5、主要職能： n計劃制定計劃制定。根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬 訂集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團公司 年度人事工作計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作 好人事工作計劃。 8 主要職能（續(xù)） n制度建設(shè)制度建設(shè)。組織擬訂集團公司人力資源管理制度、 勞動工資制度、福利保障制度及其實施細(xì)則，負(fù)責(zé) 相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實，并對子公司的人 力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。 n人事管理人事管理。根據(jù)集團公司人力資源管理制度，組織 做好集團公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào) 配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。 n勞資管理勞資管理。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度， 負(fù)責(zé)集團公司員工工資審核和社會保

6、險手續(xù)辦理等 事宜。 n檔案管理檔案管理。負(fù)責(zé)集團公司全體員工和各子公司中高 層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和 歸檔管理。 n監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查。定期檢查集團公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集 團公司人事政策、勞動用工制度的情況。 9 主要職能（續(xù)）： n員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)。根據(jù)集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源 現(xiàn)狀，組織擬定集團公司年度培訓(xùn)規(guī)劃；組織提供集團公司 新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù)；組織開展集團公 司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓(xùn)； 協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果作出相應(yīng)總結(jié)。 n績效考核績效考核。根據(jù)集團公司人力資源管理制度，配合總裁辦做 好

7、集團公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核、獎 懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察 服務(wù)工作。 n溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)。做好與政府人事勞動部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn)行 集團公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴處理，并根 據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報告供上級參考。 n服務(wù)支持。服務(wù)支持。為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢、人事調(diào) 動、出國出境申辦等服務(wù)，為各子公司提供員工招聘服務(wù)。 10 部門權(quán)力：部門權(quán)力： n對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建 議的權(quán)力； n根據(jù)公司考核管理制度，組織協(xié)調(diào)、貫徹落實 公司考核管理制度的權(quán)力； n根據(jù)招聘流程，對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和

8、最終聘 用人員的建議權(quán)； n根據(jù)工作需要，要求其他各部門及各子公司提 供相關(guān)信息、資料的權(quán)力； n在部門職范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán) 力； n公司各項制度中規(guī)定享有的權(quán)力。 11 崗位設(shè)置：崗位設(shè)置： n部門經(jīng)理 1名 n部門副經(jīng)理 1名 n培訓(xùn)管理員 若干名 n人事管理員 1名 n勞資管理員 1名 12 3 3、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖 n崗位崗位是由一組有限的工作集合而成的。 n與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。 n在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖 是非常有用的，它表明了組織中的各 種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如 圖，每一個崗位用方框表示，權(quán)力關(guān) 系用直線、虛線

9、表示。 13 崗位結(jié)構(gòu)圖崗位結(jié)構(gòu)圖 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 助助 理理 駕駕 駛駛 員員 清清 潔潔 工工 保保 安安 員員 行行 政政 事事 務(wù)務(wù) 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 勞勞 資資 員員 人人 事事 管管 理理 員員 培培 訓(xùn)訓(xùn) 管管 理理 員員 人人 力力 資資 源源 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 銷銷 售售 員員 銷銷 售售 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 策策 劃劃 員員 宣宣 傳傳 員員 市市 場場 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 副副 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 會會 計計 出出 納納 財財 務(wù)務(wù) 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 文文 秘秘 檔檔 案案 管管 理理 員員 總總 裁裁 辦辦 主主 任任 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 14 n根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行

10、的各 項工作，根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作 量大小，可設(shè)計出相應(yīng)的崗位，再根 據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位 所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。 n管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理 幅度與組織規(guī)模確定。 n管理幅度管理幅度是指一個管理者可有效管理 的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下 屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán) 境等的影響。 15 4、崗位職責(zé)說明書、崗位職責(zé)說明書 市場部經(jīng)理 崗位名稱崗位名稱：市場部經(jīng)理 分管部門分管部門：市場部 崗位職級崗位職級：14級 直接上級直接上級：營銷副總經(jīng)理 直接下屬直接下屬：策劃員、宣傳員 本職工作本職工作：市場信息收集和營 銷策劃管理 16 直接責(zé)任：直接責(zé)任

11、： n組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理 制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實施的監(jiān)督檢查； n組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市 場促銷計劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實施； n參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營 銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估； n定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查； n負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查； n負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上 的銷售情況； n明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工， 保證本部門各項工作的開展和職能的履行； 17 l指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中 出現(xiàn)的

12、問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況； l貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部 門工作情況，定期向上級提交市場分析報告； l審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)費 的支出； l搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結(jié)，做好與公司內(nèi)其 他部門間的協(xié)調(diào)工作； l完成上級下達(dá)的臨時性任務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： l對本部門主要職能的運作效果負(fù)責(zé)； l對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)； l對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。 18 主要權(quán)力：主要權(quán)力： n有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增 減要求和所需資金預(yù)算； n選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的 權(quán)力； n要求公司其他部

13、門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力； n在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力； n在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力； n選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費 用額度內(nèi)）； n對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。 19 素質(zhì)要求：素質(zhì)要求： n大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相 關(guān)工作經(jīng)驗； n肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞； n具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力； n通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力； n具有豐富的經(jīng)濟學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識； n具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、 特點及發(fā)展趨勢。

14、 20 5、其他 n業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：組織中的各項業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在 這一項業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么， 相互之間的關(guān)系怎樣； n崗位工作標(biāo)準(zhǔn)：崗位工作標(biāo)準(zhǔn)：一個崗位中所包含的各項工 作應(yīng)如何操作，要求做到怎樣的程度； n管理標(biāo)準(zhǔn)：管理標(biāo)準(zhǔn)：組織如何來監(jiān)督每一項工作的開 展和成效，在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣 的規(guī)則。 21 （三）（三）組織設(shè)計的重要性組織設(shè)計的重要性 n按需設(shè)崗，可避免人按需設(shè)崗，可避免人 浮于事；浮于事； n崗位的明確，有助于崗位的明確，有助于 員工專業(yè)技能開發(fā)和員工專業(yè)技能開發(fā)和 利用，并有助于明確利用，并有助于明確 每一個員工的任務(wù)和每一個員工的任務(wù)和 職責(zé)，以

15、及對員工客職責(zé)，以及對員工客 觀的考核和進(jìn)行公平觀的考核和進(jìn)行公平 的獎懲。的獎懲。 n由于每一位員工都?xì)w屬由于每一位員工都?xì)w屬 于一個特定的部門，有于一個特定的部門，有 助于培養(yǎng)員工對組織的助于培養(yǎng)員工對組織的 忠誠和員工管理；忠誠和員工管理； n由于規(guī)定了各部門的職由于規(guī)定了各部門的職 能及相互間的關(guān)系，有能及相互間的關(guān)系，有 助于組織內(nèi)部相互間的助于組織內(nèi)部相互間的 協(xié)調(diào)配合和信息溝通，協(xié)調(diào)配合和信息溝通， 有助于組織整體的穩(wěn)定。有助于組織整體的穩(wěn)定。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點和基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點和基礎(chǔ) 22 二、組織設(shè)計的原則 n（一）分工與協(xié)助原則 n1

16、.組織設(shè)計最基本的原則 n2.斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。 n3.組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要 性由能力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn) 有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈?置發(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?23 23 （二）（二）命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一的原則 p統(tǒng)一命令統(tǒng)一命令”或或“統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮”的原則指的的原則指的 是是“組織中的任何成員只能接受一個組織中的任何成員只能接受一個 上司的領(lǐng)導(dǎo)上司的領(lǐng)導(dǎo)” p這一原則受破壞的情況這一原則受破壞的情況 B B和和C C都指導(dǎo)都指導(dǎo)E E A A越過越過B B直接指導(dǎo)直接指導(dǎo)E E A CB GE D F 24 （三）控制幅度原則（三）

17、控制幅度原則 n管理幅度（跨度、寬度）管理幅度（跨度、寬度）指一個單位的負(fù) 責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的人數(shù)。 n管理層次管理層次指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織 內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的管理 層次數(shù)量。 25 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度管理幅度4 4人人 管理層次管理層次7 7層層 一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人 管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)13651365人人 1 8 64 512 4096 管理幅度管理幅度8 8人人 管理層次管理層次5 5層層 一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人 管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)585585人人 1 16

18、 256 4096 管理幅度管理幅度1616人人 管理層次管理層次4 4層層 一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人 管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)273273人人 26 （四）權(quán)責(zé)一致原則（四）權(quán)責(zé)一致原則 n職權(quán)職權(quán)(Authority)指的是管理職位所 固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的這樣 一種權(quán)力。 n職責(zé)職責(zé)(Responsibility)一個人得到某 種“權(quán)力”時，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的 “責(zé)任”。 n權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于責(zé)，會 導(dǎo)致權(quán)力濫用。 27 （五）彈性原則（五）彈性原則 n彈性原則彈性原則是指組織的部門機構(gòu)、人員的職 位和職責(zé)是可以隨著實際需要而變動的， 以便使組

19、織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。 n為了使職位保持彈性，應(yīng)按任務(wù)任務(wù)和目標(biāo)目標(biāo)需 要設(shè)立崗位。 n人員的崗位職責(zé)要根據(jù)不同時期的組織目不同時期的組織目 標(biāo)和任務(wù)的特性標(biāo)和任務(wù)的特性進(jìn)行調(diào)整。 28 三、三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程 （一）（一）崗位設(shè)計：工作的專門化崗位設(shè)計：工作的專門化 （二）（二）部門化：工作的歸類部門化：工作的歸類 （三）（三）確定組織的層次確定組織的層次 （四）權(quán)力的分配（四）權(quán)力的分配 職能、職能、產(chǎn)品、產(chǎn)品、地域、流程、地域、流程、顧客顧客 29 29 p 管理勞動的分工管理勞動的分工 橫向的分工：橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織

20、活動 的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù) 縱向的分工：縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理根據(jù)管理幅度的限制，確定管理 系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的 位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限 p 部門化部門化 部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若 干個相互依存的基本管理單位干個相互依存的基本管理單位 它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的 （二）部門化（二）部門化 30 1.1.職能部門化職能

21、部門化 某制造工廠按職能劃分的部門某制造工廠按職能劃分的部門 31 2 2. .產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化 32 3.3.地域地域部門化部門化（專業(yè)）（專業(yè)） 33 4.4.流程部門化流程部門化 34 5 5. .顧客部門化（服務(wù)對象）顧客部門化（服務(wù)對象） 35 （三）層級化 1.管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度管理幅度 管理層次組織規(guī)模管理層次組織規(guī)模 l說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比 例關(guān)系。例關(guān)系。 l當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越 少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈

22、扁平型。相反， 管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組 織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。 36 高聳型組織高聳型組織 Vs 扁平型組織扁平型組織 管理大師湯姆管理大師湯姆比特斯（比特斯（Tom Tom Peters)Peters)對沃爾瑪（對沃爾瑪（3 3個層級）超過個層級）超過 西爾斯（西爾斯（1212個層級）公司的預(yù)見。個層級）公司的預(yù)見。 37 高聳式（窄幅度）組織高聳式（窄幅度）組織圖示圖示 38 高聳型組織（錐形）高聳型組織（錐形） 優(yōu)點：優(yōu)點： （1 1）組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)周密，組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)周密， 便于上級對下屬實施嚴(yán)便于上級對下屬實施嚴(yán)

23、 密控制。密控制。 （2 2）組織成員職責(zé)分明組織成員職責(zé)分明, ,分分 工明確。工明確。 （3 3）上下級等級森嚴(yán)，有上下級等級森嚴(yán)，有 利于統(tǒng)一指揮。利于統(tǒng)一指揮。 （4 4）組織的穩(wěn)定性程度組織的穩(wěn)定性程度 高，紀(jì)律嚴(yán)明。高，紀(jì)律嚴(yán)明。 （5 5）提供更多的晉升機會。）提供更多的晉升機會。 弊端弊端： （1 1）層次間和部門間協(xié)調(diào)層次間和部門間協(xié)調(diào) 任務(wù)重，計劃和控制工任務(wù)重，計劃和控制工 作復(fù)雜。作復(fù)雜。 （2 2）管理費用高。管理費用高。 （3 3）信息交流不暢易失真信息交流不暢易失真 （4 4）組織的決策民主化程組織的決策民主化程 度不夠。度不夠。 （5 5）管理工作效率會降低管理

24、工作效率會降低 39 扁平式（寬幅度）組織扁平式（寬幅度）組織圖示圖示 40 扁平型組織扁平型組織 優(yōu)點：優(yōu)點： （1）節(jié)省管理費用開支。節(jié)省管理費用開支。 （2）高層管理人員較易高層管理人員較易 了解基層情況。了解基層情況。 （3）利于基層管理人員利于基層管理人員 的成長的成長 （4）利于提高決策的民利于提高決策的民 主化主化 （5）縱向溝通聯(lián)系渠道縱向溝通聯(lián)系渠道 縮短，加快信息傳遞速縮短，加快信息傳遞速 度和減少信息失真度和減少信息失真。 弊端：弊端： （1）各級管理人員工各級管理人員工 作負(fù)荷重，精力分作負(fù)荷重，精力分 散。散。 （2）對各級管理人員對各級管理人員 的素質(zhì)要求相對較的素

25、質(zhì)要求相對較 高。高。 （3）下屬人員需要自下屬人員需要自 動、自發(fā)、自律，動、自發(fā)、自律， 否則易失控。否則易失控。 （4）晉升機會變少。）晉升機會變少。 41 n（1）管理者的管理者的素質(zhì)和素質(zhì)和能力：能力： n 綜合能力、理解能力、表達(dá)能力； n（2）下屬的成熟程度下屬的成熟程度； n（3）工作的工作的的內(nèi)容和性質(zhì)：的內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作、計 劃的明確程度、標(biāo)準(zhǔn)化等； n（4）工作條件：工作條件：助手、地點、信息手段； n（5）工作環(huán)境：工作環(huán)境：環(huán)境穩(wěn)定性。 2.影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 42 （四）權(quán)力分配 n職權(quán)職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決是指組織內(nèi)部

26、授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決 定權(quán)，是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到定權(quán)，是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到 執(zhí)行的權(quán)力（基于職位而擁有的在組織中的合法權(quán)執(zhí)行的權(quán)力（基于職位而擁有的在組織中的合法權(quán) 力）。力）。 n 職權(quán)的來源職權(quán)的來源是組織中的職位，是沿著指揮命令系統(tǒng)是組織中的職位，是沿著指揮命令系統(tǒng) 從上至下授予的，以正式的任命為標(biāo)志。管理者在運從上至下授予的，以正式的任命為標(biāo)志。管理者在運 用職權(quán)時，既要考慮到自己在組織中的地位，又要考用職權(quán)時，既要考慮到自己在組織中的地位，又要考 慮到下屬的接受程度慮到下屬的接受程度，只有下屬接受指令，職權(quán)才有只有下屬接受指令，職權(quán)才

27、有 存在的價值。存在的價值。 n權(quán)力權(quán)力是影響他人或組織行為的能力，即一個人影響決是影響他人或組織行為的能力，即一個人影響決 策的能力。權(quán)力未必與一個人在組織中的地位完全相策的能力。權(quán)力未必與一個人在組織中的地位完全相 關(guān)關(guān)。 43 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本類型四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本類型 l（一）直線型組織結(jié)構(gòu)（一）直線型組織結(jié)構(gòu)（直線制直線制） 部主任部主任 經(jīng)經(jīng) 理理 部主任部主任部主任部主任 柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長 1 1含義含義直線制是指組織沒直線制是指組織沒 有職能機構(gòu)，從最高管理層有職能機構(gòu)，從最高管理層 到最基層，實行直線垂直領(lǐng)到最基層，實行直線垂直領(lǐng) 導(dǎo)。導(dǎo)。 2

28、2優(yōu)點優(yōu)點溝通迅速溝通迅速, ,指揮統(tǒng)指揮統(tǒng) 一一, ,責(zé)任明確。責(zé)任明確。 3 3缺點缺點管理者負(fù)擔(dān)過重管理者負(fù)擔(dān)過重, , 難以勝任復(fù)雜職能。難以勝任復(fù)雜職能。 4 4適用于小型組織。適用于小型組織。 44 （二）職能型組織結(jié)構(gòu)（職能制）（二）職能型組織結(jié)構(gòu)（職能制） 1 1含義含義在組織內(nèi)設(shè)置若干在組織內(nèi)設(shè)置若干 職能部門，并都有權(quán)在各自職能部門，并都有權(quán)在各自 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。 也就是各基層組織都接受各也就是各基層組織都接受各 職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2 2優(yōu)點優(yōu)點有利專業(yè)管理職能有利專業(yè)管理職能 的充分發(fā)揮。的充分發(fā)揮。 3 3缺點缺點破

29、壞統(tǒng)一指揮原則。破壞統(tǒng)一指揮原則。 4 4適用適用醫(yī)院、高校等按照醫(yī)院、高校等按照 職能進(jìn)行日常業(yè)務(wù)活動的組職能進(jìn)行日常業(yè)務(wù)活動的組 織織 經(jīng)經(jīng)理理 職能部門職能部門1職能部門職能部門2 基層單位基層單位基層單位基層單位基層單位基層單位 45 （三）直線職能制（三）直線職能制 1 1含義含義直線職能制是直線職能制是 指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱 向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè) 置橫向的職能管理系統(tǒng)，置橫向的職能管理系統(tǒng)， 以直線指揮系統(tǒng)為主體建以直線指揮系統(tǒng)為主體建 立的兩維的管理組織。立的兩維的管理組織。 2 2優(yōu)點優(yōu)點既保證組織的既保證組織的 統(tǒng)一指揮，又加強

30、了專業(yè)統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè) 化管理?；芾?。 3 3缺點缺點直線人員與參直線人員與參 謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4 4適用適用目前絕大多數(shù)目前絕大多數(shù) 組織均采用這種組織模式。組織均采用這種組織模式。 職能職能 科室科室 班組長班組長 職能組職能組 車間主任車間主任 職能職能 科室科室 職能職能 科室科室 職能職能 科室科室 車間主任車間主任車間主任車間主任 職能組職能組 班組長班組長班組長班組長 廠廠 長長 46 （四）（四）事業(yè)部制事業(yè)部制 47 A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理公司經(jīng)理 洗衣機事業(yè)洗衣機事業(yè) 部部 照明事業(yè)部照明事業(yè)部電 視 事 業(yè)電 視 事 業(yè) 部部 產(chǎn) 品

31、 事 業(yè)產(chǎn) 品 事 業(yè) 部部 職能職能 48 B.地域結(jié)構(gòu) CEOCEO 公司經(jīng)理公司經(jīng)理 北部地區(qū)北部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)南部地區(qū)地 域 事 業(yè)地 域 事 業(yè) 部部 職能職能 49 C.市場結(jié)構(gòu) 50 l是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品產(chǎn)品、或按、或按市場市場、或按、或按地區(qū)地區(qū) 劃分劃分, ,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售, , 相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié) 構(gòu)圖是構(gòu)圖是M M形的，最早是由形的，最早是由2020年代初擔(dān)任美國通用汽車年代初擔(dān)任美國通用汽車 公司副總

32、經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。 l適應(yīng)性適應(yīng)性, ,穩(wěn)定性較強穩(wěn)定性較強, ,有利于組織的最高管理者擺脫有利于組織的最高管理者擺脫 日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃; ; 有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性, ,并且有利于并且有利于 公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。 主要特點主要特點: : 51 l優(yōu)點：優(yōu)點：1)1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員 地積極性；地積極性；2)2)決策迅速，提高了管理的靈活性和

33、適決策迅速，提高了管理的靈活性和適 應(yīng)性；應(yīng)性；3)3)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公 司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 l缺點：缺點：1)1)機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理 費用增加；費用增加；2)2)相互支援性差；相互支援性差；3)3)忽視整個組織的利忽視整個組織的利 益，易產(chǎn)生本位主義。益，易產(chǎn)生本位主義。 l主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織. . 也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置

34、分 散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。 優(yōu)缺點：優(yōu)缺點： 52 （五）矩陣型組織機構(gòu)（五）矩陣型組織機構(gòu)（矩陣制矩陣制） 1 1含義含義矩陣制是由矩陣制是由 按職能劃分的縱向指揮按職能劃分的縱向指揮 系統(tǒng)與按項目組成的橫系統(tǒng)與按項目組成的橫 向系統(tǒng)結(jié)合而成的組向系統(tǒng)結(jié)合而成的組 織?？?。 2 2優(yōu)點優(yōu)點縱橫結(jié)合，縱橫結(jié)合， 有利于配合；人員組合有利于配合；人員組合 富有彈性。富有彈性。 3 3缺點缺點破壞命令統(tǒng)破壞命令統(tǒng) 一原則。一原則。 4 4適用適用主要適用于主要適用于 突擊性、臨時性任務(wù)。突擊性、臨時性任務(wù)。 53 一個航空公司的矩陣型組織一個航空公司的矩陣型組織 工程設(shè)計

35、工程設(shè)計制造制造合同管理合同管理采購采購會計會計 人力資源人力資源 項目項目A A 項目項目B B 項目項目D D 設(shè)計組設(shè)計組 設(shè)計組設(shè)計組 設(shè)計組設(shè)計組 制造組制造組 制造組制造組 制造組制造組 制造組制造組 合同組合同組 合同組合同組 合同組合同組 合同組合同組 采購組采購組 采購組采購組 采購組采購組 采購組采購組 會計組會計組 會計組會計組 會計組會計組 會計組會計組 HRHR組組 HRHR組組 HRHR組組 HRHR組組 設(shè)計組設(shè)計組 54 （六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) l（利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立發(fā)展起來（利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立發(fā)展起來 的一種新型組織結(jié)構(gòu)。）的一種新型組織

36、結(jié)構(gòu)。） 1 1、采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，所做的就是創(chuàng)建一個、采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，所做的就是創(chuàng)建一個“關(guān)系關(guān)系”的網(wǎng)絡(luò)。的網(wǎng)絡(luò)。 經(jīng)理小組經(jīng)理小組 管理咨詢管理咨詢 廣告代理廣告代理 研發(fā)機構(gòu)研發(fā)機構(gòu) 制造商制造商 物流公司物流公司 銷售代理銷售代理 55 2. 優(yōu)點：優(yōu)點： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性； 組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率 更高了。更高了。 3. 缺點：缺點： 組織可控性很差；組織可控性很差； 組織風(fēng)險性大；組織風(fēng)險性大； 員工的組織忠誠度低。員工的組織忠誠度低。 4. 4. 適用范圍：適用

37、范圍：早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如： 飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快 速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體 ）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外 擴張的成長戰(zhàn)略。擴張的成長戰(zhàn)略。 56 第第三三節(jié)節(jié) 組織變革組織變革 一、組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的一般規(guī)律 1.組織變革的類型、目標(biāo)和內(nèi)容組織變革的類型、目標(biāo)和內(nèi)容 l類型：類型：戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性、流程性、人員戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性、流程性、人員 l目標(biāo)

38、：目標(biāo)：提高組織、管理者、員工的環(huán)境適應(yīng)性提高組織、管理者、員工的環(huán)境適應(yīng)性 l內(nèi)容：內(nèi)容：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革 發(fā)展階段 發(fā)展時期發(fā)展時期組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 形式形式 組織結(jié)構(gòu)特點組織結(jié)構(gòu)特點 初創(chuàng)期 19841987 “平底快平底快 船船”式的式的 簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu) 1 沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)； 2 組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一； 3 對外面向市場，內(nèi)部相對集中的 組織思路。 成長期 19881992 “大船結(jié)大船結(jié) 構(gòu)構(gòu)”的直的直 線職能制線職能制 1 集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)； 2 各業(yè)務(wù)部門實行經(jīng)濟承包合制； 3 公司實行集體領(lǐng)導(dǎo)； 4 逐步實現(xiàn)制度管理。 大公司時 期 19932000 “艦隊結(jié)艦隊結(jié) 構(gòu)構(gòu)”式的式的 事業(yè)部制事業(yè)部制 1 基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（事