中小銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考

1、中小銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考【本文摘要】就短期看，公司業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模大小及質(zhì)量好壞、公司業(yè)務(wù)客戶群體建設(shè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)及質(zhì)量高低，將形成影響未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期看，實(shí)行公司業(yè)務(wù)集中營(yíng)銷，按照事業(yè)部制組織架構(gòu)方式，整合內(nèi)部資源是中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。 隨著我國(guó)金融體制改革的深入，國(guó)有銀行股份制改造已基本完成，銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)面臨新的挑戰(zhàn)，中小股份制商業(yè)銀行的原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已逐步消失。如何保持和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持較快增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展是中小銀行面臨的新課題。銀聯(lián)信分析：中小銀行公司業(yè)務(wù)應(yīng)腳踏實(shí)地實(shí)踐大戰(zhàn)略一、中小銀行公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變就短期看，公司業(yè)務(wù)發(fā)

2、展的規(guī)模大小及質(zhì)量好壞、公司業(yè)務(wù)客戶群體建設(shè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)及質(zhì)量高低，將形成影響未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期看，實(shí)行公司業(yè)務(wù)集中營(yíng)銷，按照事業(yè)部制組織架構(gòu)方式，整合內(nèi)部資源是中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。因此，為實(shí)現(xiàn)有效集中營(yíng)銷，提升競(jìng)爭(zhēng)力，必須做好以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變。1、從分散式客戶營(yíng)銷向集群式客戶營(yíng)銷轉(zhuǎn)變分散式客戶營(yíng)銷就是銀行客戶經(jīng)理對(duì)客戶單一的營(yíng)銷，這種傳統(tǒng)的銀行公司業(yè)務(wù)客戶營(yíng)銷，主要是銀行客戶經(jīng)理對(duì)客戶的一對(duì)一的服務(wù)，關(guān)注的是客戶眼前的金融業(yè)務(wù)需求，除關(guān)聯(lián)客戶及客戶經(jīng)理之間和客戶及客戶之間互不聯(lián)系，即使是關(guān)聯(lián)客戶間，由于銀行考核限制，也未能形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。客戶的上下游開(kāi)發(fā)和客戶未來(lái)發(fā)展的

3、金融需求服務(wù)在傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式下，難以形成系統(tǒng)效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。集群式客戶營(yíng)銷就是改變客戶營(yíng)銷單打獨(dú)斗，實(shí)行團(tuán)隊(duì)組合，上下聯(lián)動(dòng)，集約開(kāi)發(fā)，瞄準(zhǔn)行業(yè)客戶龍頭，確定優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略客戶，制定圍繞客戶產(chǎn)業(yè)鏈的營(yíng)銷服務(wù)方案，實(shí)施分工合作，聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)。也就是以優(yōu)勢(shì)行業(yè)的中心客戶，建立金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，跟著主導(dǎo)客戶走。2、從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)品種競(jìng)爭(zhēng)向創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變中小股份制商業(yè)銀行在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，必須更加重視產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)變化和需求的創(chuàng)新能力。一方面銀行要有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)對(duì)公產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和普適化，做到流程高效、服務(wù)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品齊全，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，適應(yīng)企業(yè)融資規(guī)

4、模日益龐大的狀況，積極探索發(fā)展銀團(tuán)貸款項(xiàng)目。另一方面必須高度重視公司銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新體制建設(shè)，完善產(chǎn)品研發(fā)組織，根據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶需求及時(shí)開(kāi)發(fā)、組合、改進(jìn)產(chǎn)品。要加強(qiáng)有效聯(lián)動(dòng)，提高對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶需求信息、創(chuàng)新產(chǎn)品市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的反應(yīng)能力。在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，要從為目標(biāo)客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資本擴(kuò)張、資產(chǎn)運(yùn)作甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新。特別要加強(qiáng)在集團(tuán)賬戶現(xiàn)金管理系列產(chǎn)品領(lǐng)域、投資銀行業(yè)務(wù)系列產(chǎn)品領(lǐng)域、公司理財(cái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品整合與創(chuàng)新。3、從存款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉(zhuǎn)變 中小股份制銀行的發(fā)展規(guī)模受資本規(guī)模和存款規(guī)模的制約，在滿足資本充足約束的情況下，存

5、款規(guī)模的發(fā)展對(duì)促進(jìn)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展顯得尤為重要。銀行往往把存款規(guī)模的發(fā)展作為考核的重點(diǎn)，以存款的多少來(lái)安排獎(jiǎng)金和費(fèi)用，主要精力仍然是放在傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)上，這種考核方式在銀行初創(chuàng)時(shí)期可能奏效，但步入成長(zhǎng)期后便顯得步履維艱。存款規(guī)模重量考核方式，一方面是延續(xù)傳統(tǒng)個(gè)人資源營(yíng)銷模式，或是以信貸資產(chǎn)拉動(dòng)，或是以增加成本放棄收益置換存款。另一方面真正意義上的存款業(yè)務(wù)，即通過(guò)為客戶生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資本擴(kuò)張、資產(chǎn)運(yùn)作，甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供全面的金融服務(wù)，集團(tuán)賬戶現(xiàn)金管理，公司理財(cái)業(yè)務(wù)等所產(chǎn)生結(jié)算性存款，受存款時(shí)限考核壓力而始終無(wú)法形成新的增長(zhǎng)動(dòng)力。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，就要改變考核方式，建立

6、以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點(diǎn)的科學(xué)考核體系。4、從傳統(tǒng)的關(guān)系營(yíng)銷向品牌服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷主要以關(guān)系營(yíng)銷為主，并且在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，這種營(yíng)銷方式仍將發(fā)揮重要作用。但是未來(lái)公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展更需要先進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)支持，特別是針對(duì)戰(zhàn)略客戶則主要優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品營(yíng)銷。跟蹤企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合市場(chǎng)金融產(chǎn)品，量身打造適合戰(zhàn)略客戶發(fā)展需要的產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品為戰(zhàn)略客戶提供方便、快捷的金融產(chǎn)品和服務(wù)，以提升對(duì)戰(zhàn)略客戶的服務(wù)水平，使戰(zhàn)略客戶從銀行的服務(wù)中真正體會(huì)到銀企戰(zhàn)略合作的價(jià)值，認(rèn)同合作關(guān)系的確立，共同謀求銀企的雙贏發(fā)展，成為銀行的忠誠(chéng)客戶。5、從傳統(tǒng)的個(gè)人關(guān)系營(yíng)銷向團(tuán)隊(duì)集中營(yíng)銷轉(zhuǎn)化 大

7、多數(shù)中小銀行最初的公司業(yè)務(wù)主要是通過(guò)個(gè)人關(guān)系的客戶營(yíng)銷，客戶的遷移主要是根據(jù)關(guān)系人的變動(dòng)，而這種客戶往往是只停留在一般意義上的銀行業(yè)務(wù)服務(wù)，對(duì)任何銀行服務(wù)沒(méi)有排他性，在哪家銀行辦理業(yè)務(wù)都不夠成對(duì)企業(yè)的影響。因此，為提升客戶的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶資源“私有化”的傾向，就要在整合產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，加快打造具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的公司銀行業(yè)務(wù)品牌。換句話說(shuō)，就是要在綜合過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)力量，圍繞客戶打造一種為客戶、股東、員工和社會(huì)所高度認(rèn)可的公司銀行業(yè)務(wù)主品牌，使客戶對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)生較高的依存度，避免因?yàn)榭蛻艚?jīng)理人員的變動(dòng)導(dǎo)致戰(zhàn)略客戶的流失。同時(shí)，發(fā)揮集中營(yíng)銷

8、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需要的創(chuàng)新品種和拳頭產(chǎn)品，打造投資銀行、現(xiàn)金管理、公司理財(cái)、公司網(wǎng)銀等新興品牌，走出一條差異化競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的新路子。二、中小銀行公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位當(dāng)今，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生深刻的變化，處在國(guó)內(nèi)外大銀行擠壓下的中小股份制商業(yè)銀行面臨著內(nèi)外部雙重考驗(yàn)下的公司業(yè)務(wù)、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的挑戰(zhàn)、監(jiān)管環(huán)境變化的挑戰(zhàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)、客戶需求變化的挑戰(zhàn)和股東投資回報(bào)及銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型壓力不斷加大這六大挑戰(zhàn)。然而，中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)以理性定位謀求健康發(fā)展，銀聯(lián)信認(rèn)為，根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際和金融業(yè)體制發(fā)展現(xiàn)狀，中小股份制商業(yè)銀行不應(yīng)一味采取國(guó)外銀行同業(yè)根據(jù)規(guī)模劃分業(yè)務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而是可以擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)面，對(duì)客戶采取“不論是大中型企業(yè)，還是小型企業(yè)，只要是優(yōu)質(zhì)企業(yè)，優(yōu)質(zhì)客戶，都應(yīng)當(dāng)積極地去做”的戰(zhàn)略。如果自覺(jué)不自覺(jué)將目標(biāo)客戶定位在中小型企業(yè)，實(shí)際上就是被邊緣化。在明確了市場(chǎng)定位之后，中小股份制商業(yè)銀行還要圍繞市場(chǎng)定位，搭建服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶的對(duì)公業(yè)務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念從追求規(guī)模到注重效益、營(yíng)銷體制從分散作戰(zhàn)到三級(jí)聯(lián)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域從傳統(tǒng)業(yè)