00971日本A企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能

1、日本a企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能 當(dāng)企業(yè)需要運有多品種、小批量、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式去適應(yīng)市場變化時，工人的協(xié)調(diào)能力就顯得格外重要。 汽車零部件市場的特點是需求多樣化、變化快。為了適應(yīng)這種市場環(huán)境，汽車零部件企業(yè)通過學(xué)用多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，要使多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式真正成為企業(yè)競爭的有效手段，勞動組織內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)生產(chǎn)是不可缺少的條件，而要滿足這個條件，工人不僅要具備多樣化技能，而且還要具備一定程度的決策能力。請看日本a汽車電池制造公司（簡稱日本a社）的具體實踐。一、組裝車間面臨的難題汽車電池為一個盒子，內(nèi)有數(shù)十張放置在電解液中的極板。汽車電池生產(chǎn)包括極板鑄造、極板涂鉛和電池組裝三個

2、部分。它們分別由三個獨立的車間承擔(dān)。這里主要考察其中的電池組裝車間。 由于電池種類不同，批量參差不齊，組裝線剛性運作，物流在組裝線之間、工序之間時常無法保持均衡流動，導(dǎo)致了組裝線之間、工序之間高低峰不均、忙閑不均的局面。如果不盡快解決這一問題，將會延誤某種產(chǎn)品的交貨期，甚至導(dǎo)致某種產(chǎn)品的生產(chǎn)根本無法進(jìn)行。這樣，一個如何協(xié)調(diào)組裝線之間、工序之間的二、尋找協(xié)調(diào)途徑組裝車間認(rèn)為，緩解這種局面的最佳辦法是利用因低峰而閑置的力量去填補因高峰而引起的力量空缺，具體來講，就是讓“閑著”的工人去“支援”“忙著”的工人。通過工人在工序之間、組裝線之間的移動，使物流在工序之間、組裝線之間保持均衡流動，達(dá)到均衡化生

3、產(chǎn)，這就是協(xié)調(diào)生產(chǎn)的內(nèi)涵。很顯然，協(xié)調(diào)生產(chǎn)要求工人具備多樣化的技能，同時，當(dāng)生產(chǎn)量變化頻繁、出現(xiàn)生產(chǎn)計劃外的忙閑情況時，還要求工人能夠不依靠上級指派，根據(jù)自己的判斷，主動而及時地“支援”生產(chǎn)。勝任多種作業(yè)、能夠自我協(xié)調(diào)生產(chǎn)是對工人技能的具體要求。三、培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能組裝車間認(rèn)為，豐富的經(jīng)驗是培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能的土壤，因此，要讓工人盡可能地多從事不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)。為此，組裝車間結(jié)合每月的生產(chǎn)計劃，系統(tǒng)地安排工人到不同崗位“支援”生產(chǎn)。車間管理者首先對每個工人的技能種類、技能水平、技能積累過程作出書面評價，以此為依據(jù)，精心設(shè)計每個工人每天的作業(yè)種類、輪換順序以及輪換頻率。通過對工人的協(xié)調(diào)技能與優(yōu)

4、化生產(chǎn)資源配置達(dá)到了有機的結(jié)合。 讓我們以第三組裝線為例，考察工人是如何在崗位移動中提高協(xié)調(diào)技能的。1992年l2月期間，組裝車間第三組裝線上共有59人工作過，其中22人是這條組裝線的工人，占37，其他37人則是從其他組裝線或車間前來“支援”生產(chǎn)的工人，占63。同一時期，第三組裝線派出15人到其他組裝線或車間“支援”生產(chǎn)，平均“支援”次數(shù)為1.9次。有30的工人在第三組裝線工作不到10天。崗位輪換的方式因人的技能水平而異，但都遵循以下原則：從最簡單的工序出發(fā)，進(jìn)而輪換到技術(shù)較復(fù)雜的關(guān)聯(lián)工序。僅就組裝線工序之間的移動而言，就有以下幾種移動方式：在22名屬于第三組裝線的工人中，2人（其中一位是新工

5、人）只在第一和第四道最簡單的工序之間移動；5人在前四道工序之間均勻移動；2人以前四道工序為主，在前四道工序與后四道工序之間移動；另有3人在前四道工序與后四道工序之間均勻移動；5人以后四道工序為主，在后四道工序與前四道工序之間移動；5人只在后四道工序之間移動。這樣，所有工人至少在兩道以上工序之間輪換崗位，至少要做2個以上難易不同的工作。從以上數(shù)據(jù)紀(jì)錄中可以看到，第一，崗位移動者多。所有工人參加了工序之間的移動，2/3的工人參加了組裝線之間、車間之間的移動。這說明日本a社的技能培訓(xùn)面向全體工人，而不是局限于個別優(yōu)秀工人。第二，崗位移動頻繁。第三，崗位移動范圍大，不僅有工序之間的移動，而且還有組裝線

6、之間的移動，甚至還有車間之間的移動。這說明協(xié)調(diào)技能以技能的全面發(fā)展為基礎(chǔ)。第四，崗位移動原則統(tǒng)一，但方式多樣化。這說明日本a社在選擇崗位移動方式時既考慮了工人技能積累的可能性，又兼顧了生產(chǎn)效率實現(xiàn)的可能性。通過如此大范圍、高頻率、大規(guī)模的崗位移動，工人逐步掌握了多種不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)的操作方法，技能的領(lǐng)域得到了拓寬，技能的深度得到了提高。同時，隨著經(jīng)驗的豐富，工人對各種情況、各種作業(yè)以及各種作業(yè)之間的關(guān)系的了解也逐步加深，為提高自我協(xié)調(diào)能力形成了良好的基礎(chǔ)。四、創(chuàng)建協(xié)調(diào)環(huán)境實施大范圍、大規(guī)模的崗位移動，必須以能給工人提供完成崗位移動所需條件的勞動組織為環(huán)境支持。為此，日本a社在勞動分

7、工、勞動規(guī)范化以及決策權(quán)分布方面作出了改革，形成了以低度分工、適度規(guī)范化和決策權(quán)下放為特點的勞動組織結(jié)構(gòu)。第一，不實行崗位之間、工種之間的嚴(yán)格分工。具體來講，就是不設(shè)崗位工，不將工人固定在某個崗位，不嚴(yán)格區(qū)分各工種的任務(wù)，讓一個工種的任務(wù)適當(dāng)延伸到另一個工種，比如，操作工人要適當(dāng)做一些維修工人的工作。第二，公司不對車間提供具體的人員配置和工人技能培訓(xùn)計劃，車間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、工人的技能培訓(xùn)基本由車間管理者的“現(xiàn)場干預(yù)”來進(jìn)行。第三，將部分決策權(quán)下放到車間及工人。比如，工人有權(quán)自動協(xié)調(diào)生產(chǎn)、進(jìn)行設(shè)備預(yù)防維修、解決機器故障等。從日本a社提高工人協(xié)調(diào)技能的具體實踐中，我們可以得到以下啟示：1、當(dāng)企業(yè)需要運有多品種、小批量、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式去適應(yīng)市場變化時，工人的協(xié)調(diào)能力就顯得格外重要。特別是在產(chǎn)品技術(shù)成熟的市場，企業(yè)之間的競爭不是依靠技術(shù)突破，而是依靠增加品種種類、降低成本和提高質(zhì)量來取勝的情況下，工人的協(xié)調(diào)能力高低直接決定企業(yè)的應(yīng)變能力。因此，企業(yè)必須認(rèn)識到積極培育工人的協(xié)調(diào)能力的必要性和重要性。2、技能培訓(xùn)方式、勞動組織結(jié)構(gòu)對于提高工人的協(xié)調(diào)技能有重要影響。日本a社的實踐表明，系統(tǒng)地實施崗位移動是提高工人協(xié)調(diào)技能的有效方法，而要順利地實施崗位移動，需要有低度分工