成本管理流程

1、房地產(chǎn)有限公司年度經(jīng)營計劃管理流程fg-lc-0001機密成本管理流程陜西恒天置業(yè)集團有限公司2012年2月第 - 2 -頁共15頁陜西恒天置業(yè)集團有限公司成本管理流程zs-lc-0002成本管理流程1. 流程概述1.1. 流程目的及適用范圍流程目的促進公司開發(fā)項目的成本合理最小化，保證項目收益水平及經(jīng)營計劃順利實現(xiàn)，規(guī)范公司成本管理及預結(jié)算工作，提高經(jīng)濟效益。適用范圍適用于公司房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程。1.2. 流程關(guān)系流程等級母流程子流程關(guān)聯(lián)流程一級流程無1. 工程預算編審管理流程2. 設(shè)計變更管理流程3. 現(xiàn)場簽證管理流程4. 動態(tài)成本控制管理流程5. 工程付款管理流程6. 工程結(jié)算編審管

2、理流程7. 工程尾款支付管理流程8. 工程保修款支付管理流程1. 計劃管理流程2. 項目論證流程3. 項目策劃管理流程4. 設(shè)計管理流程5. 工程管理流程6. 外包管理流程1.3. 參與部門及職責部門名稱本流程中承擔的主要職責主辦部門合同管理部（產(chǎn)品研發(fā)中心）1. 對項目成本的估算、測算、概算、預算和目標成本的準確性、及時性負責；2. 負責施工圖預算的編審和項目成本控制指導書的編制；3. 對工程預決算的準確性和及時性負責；4. 對設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、零星工程等概算、預決算的準確性和及時性負責；5. 參與工程招投標；甲供、甲控材料、設(shè)備的招投標，并對其超目標成本負責；6. 對建造成本動態(tài)信息失真

3、、失時導致的成本決策延誤和錯誤負直接責任。7. 編制成本計劃，監(jiān)督執(zhí)行財務(wù)管理部（綜合管理中心）1. 負責非建造成本（土地成本、開發(fā)前期費、開發(fā)間接費、期間費用）動態(tài)信息整理；2. 對開發(fā)間接費用、期間費用等超成本控制目標負責；3. 負責組織編制項目成本信息月報，并上報公司；4. 組織成本分析會；5. 組織成本總結(jié)和考核。項目公司工程部1. 是項目建設(shè)成本的發(fā)生中心和責任中心；2. 對設(shè)計變更、甲供、甲控材料設(shè)備之外的建設(shè)成本超目標成本負責；3. 對未履行公司有關(guān)規(guī)定造成的建設(shè)成本失控負直接責任。設(shè)計管理部（產(chǎn)品研發(fā)中心）1. 對已確定設(shè)計方案的經(jīng)濟性、合理性負責；2. 對已確定設(shè)計方案的預算

4、超概算負責；3. 對設(shè)計不經(jīng)濟、不合理而變更造成的成本增加及超目標成本負責；4. 對設(shè)計費用超預算負責；配合部門營銷管理中心1. 是銷售成本的發(fā)生中心和責任中心；2. 對廣告費、樣板間等銷售費用超目標成本負責；3. 對客戶提出的設(shè)計變更及提高產(chǎn)品檔次的設(shè)計變更而造成的項目收益減少負責。項目拓展部（企業(yè)發(fā)展中心）1. 對地價和相關(guān)費用超目標成本負責；報建部（企業(yè)發(fā)展中心）1. 對報批報建各手續(xù)的辦理費用超目標成本負責；拆遷管理部（企業(yè)發(fā)展中心）1. 對拆遷各項費用超目標成本負責；決策部門重大事項評審小組1. 確定項目目標成本；2. 項目目標成本動態(tài)分析評審；3. 對項目成本重大變更做出決策。1.

5、4. 輸入及輸出流程輸入文件流程輸出文件1. 新項目初步定位設(shè)計草案任務(wù)書2. 項目全成本測算指標3. 項目投資土地費用測算4. 項目目標成本控制指導書（樣本）5. 房地產(chǎn)公司付款見證性資料規(guī)范表6. 成本管理信息月報2. 流程圖項目全成本測算項目成本控制指導書工程結(jié)算管理工程保修款管理工程決算管理工程款支付項目成本動態(tài)控制 （月報及月會）工程合同管理工程招投標管理項目經(jīng)濟效益評估項目全成本概算施工圖預算開發(fā)前期準備費管理社區(qū)管網(wǎng)工程費管理園林環(huán)境費管理土地成本管理配套設(shè)施費管理開發(fā)間接費管理期間費用管理設(shè)計變更管理甲供材設(shè)招投標管理現(xiàn)場簽證管理目標成本管理體系責任成本管理體系項目策劃階段實施

6、方案設(shè)計施工圖設(shè)計成本建議成本建議優(yōu)化評審優(yōu)化評審建安成本管理3. 流程操作指引3.1. 成本管理的總體原則3.1.1 全員成本管理原則。公司所有員工、所有部門都在各自的職責范圍內(nèi)，對項目成本有直接或間接的影響，都必須有成本控制意識和責任，并貫徹于日常工作中；3.1.2 全過程成本管理原則。項目從可行性研究到竣工決算，要有完整的概算、測算、預算及結(jié)算，全過程要有主動、及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制；3.1.3 合同化管理原則。所有預算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽訂經(jīng)濟合同，細致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、進度、質(zhì)量標準及工程結(jié)算辦法、違約責任等；3.1.4 目標成本管理原則。項

7、目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本控制目標（上限）；項目的總體控制目標分解為各部門的各項費用成本目標，既是各項工作成本控制的標準，也是管理人員的考核標準；3.1.5 責任成本控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務(wù)操作；公司建立責任成本管理體系，將各項成本目標落實到各個責任主體（相關(guān)部門與個人），各責任主體要按程序報批，操作；3.1.6 可復查原則。業(yè)務(wù)操作及概算、測算、預算、結(jié)算全過程應有完整、詳細的記錄和檔案管理，預、決算工作結(jié)果應具備100%的可復查性。3.2. 編

8、制成本計劃3.2.1 成本計劃包括目標成本系統(tǒng)與成本工作計劃兩部分：目標成本系統(tǒng)包括目標成本與責任成本。成本工作計劃按季度或按月編制，計劃內(nèi)容包括成本管理流程的主要工作要點。3.2.2 成本計劃合同管理部組織編制，并負責監(jiān)督檢查落實情況。詳見成本計劃3.3. 目標成本與責任成本的確立3.3.1 項目論證階段的成本估算項目成本估算的工作要點如下：1) 在項目正式達成合作意向前，設(shè)計管理部應根據(jù)地塊客觀狀況及規(guī)劃控制要點，提供2-3種不同的規(guī)劃設(shè)計概念，明確說明每種概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面積與可售面積（參見新項目初步定位設(shè)計草案任務(wù)書），提交銷售管理部、財務(wù)管理部和合同管理部（預結(jié)算）

9、；2) 銷售管理部應根據(jù)市場情況，客觀估計每種方案下，不同建筑形式可售面積可達到的售價水平，并對該售價水平下，銷售周期及銷售費用水平做出預測，提交財務(wù)管理部和合同管理部（預結(jié)算）；3) 合同管理部（預結(jié)算）組織編制不同設(shè)計方案下項目建設(shè)成本投資估算；建設(shè)成本投資估算應按不同的建筑結(jié)構(gòu)、不同的建筑功能按成本細目分別計算，并編制估算說明，詳細說明估算的依據(jù)（參見項目全成本測算指標）；4) 合同管理部（預結(jié)算）在“建設(shè)成本投資估算”、“銷售費用估算”、“項目銷售周期估算”的基礎(chǔ)上，協(xié)同財務(wù)管理部共同編制項目的全成本評估；并結(jié)合售價測算，計算出不同方案下，項目的收益水平，并推出相應的土地成本（參見項目

10、投資土地費用測算）。提交給項目拓展部及公司領(lǐng)導決策；5) 土地成本測算結(jié)果作為項目獲取的重要成本依據(jù)。3.3.2 項目策劃階段的成本測算項目獲取后，進入到項目策劃產(chǎn)品定位階段，該階段的成本工作重點是根據(jù)產(chǎn)品定位結(jié)果，進行項目成本測算，編制方案設(shè)計階段的成本建議，提交設(shè)計院，作為方案設(shè)計的重要經(jīng)濟依據(jù)。項目成本測算的工作要點如下：1) 設(shè)計管理部在公司取得項目后，組織進行產(chǎn)品定位工作，在項目公司、合同管理部、營銷管理中心、物業(yè)公司的配合下編制產(chǎn)品建議書（如聘請策劃公司，應由策劃公司配合完成該階段工作）；2) 產(chǎn)品建議書中的重要內(nèi)容為：客戶定位、價格定位和產(chǎn)品定位。其中，價格定位是項目成本測算的主

11、要依據(jù)；3) 合同管理部（預結(jié)算）根據(jù)價格定位，運用倒推法，減去公司預期利潤和其它非建設(shè)成本，推出建設(shè)造價標準。在此標準內(nèi)，將成本細化為建筑工程成本、安裝工程成本、社區(qū)管網(wǎng)工程費、室外環(huán)境工程費和區(qū)內(nèi)配套成本等標準；4) 在項目完成概念設(shè)計后，由合同管理部（預結(jié)算）組織設(shè)計管理部、財務(wù)管理部等部門共同編制項目全成本測算，該測算可以編制到項目全成本測算指標的一級成本科目（參見項目全成本測算指標）；5) 根據(jù)項目全成本測算，合同管理部（預結(jié)算）編制項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議。3.3.3 實施方案設(shè)計及施工圖設(shè)計的限額設(shè)計與圖紙優(yōu)化1) 規(guī)劃設(shè)計原則上應由設(shè)計管理部、合同管理部（預結(jié)算）通過招投

12、標辦法進行確定；在招投標文件中，明確要求設(shè)計單位的規(guī)劃方案在投資上不超過項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議所規(guī)定的設(shè)計限額；2) 規(guī)劃設(shè)計方案初步確定后，設(shè)計管理部應組織外部專家、項目公司、合同管理部、營銷管理中心、物業(yè)公司，召開技術(shù)經(jīng)濟分析會，通過與經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行比較，從技術(shù)經(jīng)濟性角度，進行規(guī)劃方案優(yōu)化評審；并對規(guī)劃方案是否符合項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議進行分析，提出修改規(guī)劃設(shè)計方案的意見，經(jīng)各部門經(jīng)理簽字，報公司領(lǐng)導批準后，由設(shè)計管理部負責落實調(diào)整方案；3) 擴初方案提交后，設(shè)計管理部應再次組織外部專家、項目公司、合同管理部、營銷管理中心、物業(yè)公司，召開技術(shù)經(jīng)濟分析會，通過與經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行比較

13、，從技術(shù)經(jīng)濟性角度，進行實施方案優(yōu)化評審；并對實施方案是否符合項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議進行分析，提出修改實施設(shè)計方案的意見；4) 擴初方案確定后，合同管理部（預結(jié)算）組織設(shè)計管理部和項目公司對項目全成本測算進行細化和修訂，并在此基礎(chǔ)上編制項目全成本概算，經(jīng)相關(guān)部門審核后報公司總經(jīng)理確認。項目全成本概算編制到項目全成本測算指標的二級成本科目；5) 在下達施工圖委托設(shè)計前，合同管理部（預結(jié)算）應根據(jù)項目全成本概算，及時合理地提出分部分項工程單方造價及鋼筋、混凝土等主要材料單方含量的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，與設(shè)計、工程協(xié)商確定限額設(shè)計指標，形成施工圖設(shè)計階段的成本控制建議，上報相關(guān)部門審核后，作為施工圖

14、設(shè)計任務(wù)書的一部分發(fā)給設(shè)計院作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)；6) 設(shè)計管理部在給設(shè)計單位下達施工圖設(shè)計委托書中，應明確要求設(shè)計單位隨施工圖編制設(shè)計概算及計算出主要材料設(shè)備用量；應在設(shè)計合同中明確設(shè)計單位的設(shè)計責任及相應的處罰措施；7) 施工圖初步完成后，設(shè)計管理部必須對施工圖設(shè)計的合理性、技術(shù)經(jīng)濟性進行細致的審查，簽字后，移送項目公司和合同管理部（預結(jié)算）進行審查，后者必須對設(shè)計院編制的設(shè)計概算的限額數(shù)據(jù)進行審查、復核，對單方造價、主要材料的單方含量與經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行對比，提出書面意見反饋給設(shè)計管理部；8) 如有需要，設(shè)計管理部可以聘請圖紙優(yōu)化機構(gòu)，進行施工圖優(yōu)化評審，對設(shè)計的合理性、結(jié)構(gòu)設(shè)計的

15、技術(shù)經(jīng)濟性進行分析評價，形成會審紀要并提出改進意見，反饋給設(shè)計單位以設(shè)計變更形式修改施工圖；9) 確定的施工圖及會審紀要、會審后的設(shè)計變更應由設(shè)計院、設(shè)計管理部經(jīng)理、項目公司工程部經(jīng)理及項目公司總經(jīng)理簽字后，方能移交項目公司工程部，經(jīng)各方簽字的施工圖原件、會審紀要及設(shè)計變更，設(shè)計管理部、合同管理部（預結(jié)算）工程部必須各存一份；10) 設(shè)計管理部對施工圖的合理性、技術(shù)經(jīng)濟性負責；公司財務(wù)管理部可視情況進行抽查，委托社會中介機構(gòu)對施工圖的技術(shù)經(jīng)濟性進行論證；11) 確定施工單位后，工程部組織設(shè)計管理部、合同管理部（預結(jié)算）、設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位進行圖紙交底，各方應對施工圖進行充分交流，達到認

16、識一致。3.3.4 施工圖預算和目標成本控制指導書的編制1) 施工圖確定后，設(shè)計管理部應及時提供完整的施工圖及其簡要說明、特殊材料要求，經(jīng)主管領(lǐng)導簽字后，連同公司批準的交工標準給合同管理部（預結(jié)算）；2) 所有施工項目都必須編制施工圖預算。合同管理部（預結(jié)算）應在收到正式施工圖及施工方案后，在30天內(nèi)與工程部、合同管理部（招投標）協(xié)商確定設(shè)備及主要材料廠家及價格，編制完施工圖預算；施工圖預算編制完成前，不得確定施工單位及工程發(fā)包總價；嚴禁任何部門單獨與施工單位議價發(fā)包工程；3) 若項目經(jīng)營需要，確需先開工后編制施工圖預算的，需項目公司提出申請，經(jīng)集團總經(jīng)理批準后方可執(zhí)行；4) 如請中介單位編制

17、施工圖預算，合同管理部（預結(jié)算）必須進行充分、詳盡地審查，并編制工程預算核對情況增減分析，經(jīng)公司分管領(lǐng)導批準后方能定稿；5) 施工圖預算原則上是工程招投標的初步標底，其工程量清單應作為招標書中的標準格式和工程量；如果是屬于開工后編制的施工圖預算，合同管理部（預結(jié)算）和工程部應盡早與施工單位核對并確定，作為雙方工程付款及將來的結(jié)算資料；6) 合同管理部（預結(jié)算）在施工圖預算如鋼筋抽量等主材計算過程中，應提高成本意識，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計中經(jīng)濟合理性不夠及不明確的，應書面提交設(shè)計問題報告，經(jīng)分管領(lǐng)導批準后遞交設(shè)計管理部，設(shè)計管理部應在2天內(nèi)與設(shè)計單位洽商尋求改進；7) 合同管理部（預結(jié)算）對施工圖預算（含請

18、外部專業(yè)機構(gòu)編制的預算）的準確性負全部責任；財務(wù)管理部作為監(jiān)督部門，應對公司編制的預算審核確認，或者視情況找其他外部專業(yè)機構(gòu)進行復審。工程預算操作詳見工程預算編審管理流程；8) 施工圖預算完成后，合同管理部（預結(jié)算）應組織合同管理部（招投標）和財務(wù)管理部編制整個項目項目目標成本控制指導書，經(jīng)各成本責任部門討論通過后，上報集團總經(jīng)理批準，作為項目目標成本，下達各部門執(zhí)行；9) 項目目標成本控制指導書的編制包括三個主要部分：1、目標成本：目標成本的分解一定達到可操作程度（應細化到項目全成本測算指標的三級成本科目）；2、責任成本：每一項目標成本都應由責任部門負責，并定出考核方法；3、甲供、甲控材料設(shè)

19、備的限價。參見項目目標成本控制指導書（樣本）。3.4. 項目建設(shè)實施階段的成本控制3.4.1 設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理要點1) 所有不需增減費用的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證由工程部填制“不增減費用的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證”通知，由工程部門經(jīng)理確認、項目公司總經(jīng)理簽發(fā)后直接實施；工程部需對變更及簽證事項進行認真分析，或進行實地查看，確認不需增減費用；2) 需增減費用的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證由工程部填報表單，連同變更或簽證草圖交合同管理部（預結(jié)算）進行費用估算，按相關(guān)審批權(quán)限審批后實施；3) 嚴禁任何部門或個人自行與乙方簽訂設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證；工程部對由公司承擔費用但未經(jīng)審批而實施的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證承擔責任，合同

20、管理部（預結(jié)算）應保證在招投標文件、施工合同中明確對該類變更或簽證、洽商增加的費用不予結(jié)算；4) 設(shè)計院變更、公司決策或設(shè)計管理部提出變更，以設(shè)計管理部為主辦部門；銷售客戶提出的變更，以銷售管理部為主辦部門；現(xiàn)場簽證、合同洽商及施工單位提出變更，以工程部為主辦單位；5) 合同管理部（預結(jié)算）在收到主辦部門的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證申請單或通知單后，應在3天內(nèi)完成變更及簽證圖分析或到現(xiàn)場核對已完成的及要發(fā)生的項目及對工程量做出確認，需增減費用的按一單一編原則，完成增減費用的概算；6) 主辦部門必須事先明確設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的費用承擔單位,若由外單位（或個人）承擔，必須預先收回費用或取得外單位承擔變更或

21、簽證費用的承諾書；購房客戶提出的、由公司承擔費用的設(shè)計變更，計入銷售費用進行考核；7) 規(guī)劃調(diào)整或重大設(shè)計方案調(diào)整（在原招標項目基礎(chǔ)上增加新的項目）原則上不算設(shè)計變更，設(shè)計管理部必須提供可能的多種方案，進行費用測算及方案成本比較，經(jīng)專題會議討論、并上報集團總經(jīng)理批準后方可實施；8) 按程序完成審批的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證，在簽發(fā)完變更及簽證通知后，主辦部門要交集團統(tǒng)一存檔并編號；9) 工程部在通知施工單位實施設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證時，應責成施工單位在接到有效的書面立項后2日內(nèi)申報預算；10) 合同管理部（預結(jié)算）在收到乙方的預算后，應在2天內(nèi)，審核完成并爭取與乙方達成一致，作為最終結(jié)算的依據(jù)；工程部必

22、須向施工單位明確，經(jīng)協(xié)商一致的預算必須數(shù)字清楚，嚴禁涂改，涂改后的簽證在完工后不能進行結(jié)算；11) 合同管理部（預結(jié)算）應每月匯總、統(tǒng)計設(shè)計變更及簽證費用，每月分析其對目標成本的影響、 于次月5日前通報設(shè)計管理部、工程部、財務(wù)管理部；12) 設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證操作流程詳見設(shè)計變更管理流程、現(xiàn)場簽證管理流程。3.4.2 工程進度款支付管理要點1) 公司合同管理部（預結(jié)算）、工程部、財務(wù)管理部均建立合同臺帳，對工程進度款進行控制，參見工程付款管理流程； 2) 施工單位進度款申報須附上已被工程部和監(jiān)理認可的工程質(zhì)量說明和細化到單項工程完成情況的工程形象進度表；3) 工程部應嚴格按照合同條款及工程進度

23、安排進度款支付；合同管理部（預結(jié)算）應依據(jù)合同及確定的預算書、工程進度報告、工程檢驗報告審核工程進度款；上月完成的工程量，次月審核付款，不得提前超進度支付；4) 不符合上述要求的工程款支付，合同管理部（預結(jié)算）、工程部必須予以說明，不論金額大小，均需報項目公司總經(jīng)理批準；5) 公司財務(wù)管理部、工程部、合同管理部（預結(jié)算）均需在款項支付的當天，及時登記各項合同逐筆付款情況，并統(tǒng)計累計付款情況，計算剩余應付款項，三方必須每月對付款情況核對一次；6) 合同管理部（預結(jié)算）應根據(jù)合同工期、預算結(jié)算情況以及當月評定質(zhì)量情況，及時配合工程部編制資金計劃提供相應的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，主要應包括合同價、已付款累計、未付

24、款等內(nèi)容；7) 財務(wù)管理部支付各種款項時，應要求申請方提交必備的見證性資料，詳見房地產(chǎn)公司付款見證性資料規(guī)范表。3.4.3 項目成本動態(tài)反映及控制1) 動態(tài)成本的構(gòu)成：動態(tài)成本簽約金額變更簽證結(jié)算調(diào)整簽約金額變更簽證結(jié)算調(diào)整已發(fā)生成本合同性成本非合同性成本已結(jié)算成本未結(jié)算成本待發(fā)生成本動態(tài)成本 : = 未結(jié)算合同 + 已結(jié)算合同 + 非合同性成本 + 待發(fā)生成本2) 在實際合同執(zhí)行情況、未完工程的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證情況、單項工程結(jié)算情況的基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部應在每月5號前要求合同管理部（預結(jié)算）編制出上月建造成本動態(tài)情況表，分別按公司統(tǒng)一標準的格式，按成本責任的不同反映各項建筑成本累計發(fā)生情況，

25、列示其與目標成本的差額；3) 財務(wù)管理部應在費用實際發(fā)生情況的基礎(chǔ)上，對地價、開發(fā)前期費用、工程間接費用、期間費用按公司統(tǒng)一格式進行動態(tài)反映，列示其與目標成本的差額；4) 若項目動態(tài)成本總體超出目標成本100萬元，財務(wù)管理部組織由公司總經(jīng)理主持的專題會議，討論通過設(shè)計變更等方式降低成本或提高售價彌補成本超支的措施；5) 財務(wù)管理部、合同管理部（預結(jié)算）每月在編制動態(tài)成本情況表的同時，應在實際已付款基礎(chǔ)上，綜合在建及其他未開工工程情況、政府政策變化、市場行情變化等其他因素，按月預見性地做出項目成本分析，對項目目標成本的最終可能情況做出預測，提出成本注意事項及控制成本建議；6) 動態(tài)成本控制操作詳

26、見動態(tài)成本控制管理流程、成本管理信息月報。3.5. 項目竣工完成后期的成本控制3.5.1 竣工工程結(jié)算管理要點1) 工程項目按合同約定完成后，經(jīng)工程部、監(jiān)理、質(zhì)檢等部門驗收，并取得當?shù)卣鞴懿块T認可的備案登記后，工程部應向合同管理部（預結(jié)算）提交工程結(jié)算申請表，合同管理部（預結(jié)算）在審核質(zhì)檢證明后，辦理竣工工程結(jié)算；2) 工程部應在合同完成后，以公司名義，向施工單位發(fā)出結(jié)算通知，明確要求施工單位按合同要求申報結(jié)算資料，并明確乙方上報結(jié)算總價不得超出最終結(jié)算總價的15%，否則，將依據(jù)合同規(guī)定予以經(jīng)濟處罰；3) 工程部應對施工單位申報的結(jié)算資料（簽證、設(shè)計變更）結(jié)合工程情況，進行認真復核，提出結(jié)

27、算扣減事項及金額后移交合同管理部（預結(jié)算），后者應在工程部復核意見的基礎(chǔ)上，完成主體工程結(jié)算的編制，并經(jīng)財務(wù)部門聘請外部機構(gòu)復核后，填報工程結(jié)算審批表，報有關(guān)部門及領(lǐng)導審批；4) 結(jié)算額xxxx元以內(nèi)的，由合同管理部（預結(jié)算）及工程部審批；xxxx元以上的，需項目公司總經(jīng)理審批；結(jié)算額超過xxxx元或結(jié)算額超過合同額或預算額的，必須報相關(guān)部門復審，并需集團總經(jīng)理批準；5) 合同管理部（預結(jié)算）應會同工程部，在批準的結(jié)算價內(nèi)，與施工單位進行結(jié)算價的談判、確認工作，若必須超結(jié)算價進行結(jié)算，應聯(lián)合出具專項報告，報項目公司總經(jīng)理批準；6) 款項支付不與工程結(jié)算直接掛鉤，不得提前于合同規(guī)定付款，并留足必要的保修款；7) 合同管理部（預結(jié)算）的工程結(jié)算工作應在完整、齊全的預算書基礎(chǔ)上，仔細、準確地審核，有良好的內(nèi)部審查記錄；結(jié)算資料應及時、完整地存檔備案，應具有100%的可復查性；8) 工程結(jié)算操作詳見工程結(jié)算編審管理流程、工程尾款支付管理流程、工程保修款支付管理流程。3.5.2 竣工項目成本決算1) 在工程竣工x個月內(nèi)，財務(wù)管理部必須編制工程竣工決算書