公司治理與集團(tuán)化管理課件

1、H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 機(jī)密機(jī)密 二二三年九月三年九月 和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng) 李肅 目目 錄錄 1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND

2、 CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 3 3 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 組織的生命周期組織的生命周期 小小 大大 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向 分權(quán)危機(jī) 需要委派代 表 內(nèi)部系統(tǒng)增加 決策和官僚危機(jī) 需要處理太多事務(wù) 官僚習(xí)氣 提高團(tuán)隊(duì)工作 繼續(xù)成熟 衰 退 提高效率，小 公司思維 1 1 創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段 2 2 集體化階段集體化階段 3 3 規(guī)范化階段規(guī)范化階段 4 4 精細(xì)階段精細(xì)階段 規(guī)規(guī) 模 模 控制危機(jī) 多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn) 主體使組織的分散 化傾向嚴(yán)重

3、4 4 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 組織變革的階段及特征組織變革的階段及特征 Sloan 對(duì) GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例經(jīng)典案例 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大 多存在分權(quán)危機(jī)， 而私企一般存在集 權(quán)危機(jī)。因而，中 國(guó)國(guó)企和私企都存 在組織危機(jī)，都需 要在一個(gè)新的體系 下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功 能的分化和 整合 組織危機(jī) （包括集 權(quán)危機(jī)和 分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì)20年代 左右，美國(guó)消 費(fèi)者出現(xiàn)分層， 導(dǎo)致企業(yè)職能 分化，企業(yè)內(nèi) 形成不同的利 潤(rùn)中心 從職能化到 功能分層 第二次變第二次變 革革 處于這一階段的中 國(guó)企業(yè)的成功主要 來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅 力和集權(quán)，職能部 門形同虛

4、設(shè)。此時(shí) 企業(yè)面臨的主要任 務(wù)是設(shè)立真正起作 用的職能部門并適 度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī) 范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始 階段。由于規(guī) 模小、復(fù)雜程 度低，創(chuàng)業(yè)者 （往往也是實(shí) 際管理者）感 覺(jué)不到管理的 壓力，但隨著 組織的成長(zhǎng)， 創(chuàng)業(yè)者感到困 難重重 從個(gè)人化到 職能化 第一次變第一次變 革革 對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè) 的啟示的啟示 解決思路解決思路面臨危面臨危 機(jī)機(jī) 背背 景景特特 征征 項(xiàng)目項(xiàng)目 變革變革 5 5 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 組織變革的階段及特征（續(xù)）組織變革的階段及特征（續(xù)） 這是企業(yè)組織不 斷創(chuàng)新的階段。 為了迎接中國(guó)加 入WTO的挑戰(zhàn)，增 強(qiáng)

5、中國(guó)企業(yè)的國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó) 的企業(yè)組織必須 盡快步入這一階 段 郭士納 對(duì)IBM的 改造； 韋爾奇 對(duì)GE的 改造 組織和流 程再造； 組織內(nèi)高 效團(tuán)隊(duì)的 形成 官僚危 機(jī) 為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變 的市場(chǎng)和日趨激烈 的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織 必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革： 一是由以產(chǎn)品為中 心的事業(yè)部向以客 戶為中心的事業(yè)部 轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全 方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策 到組織再造 第四次變第四次變 革革 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在 正處于決策危 機(jī)時(shí)期，因而 戰(zhàn)略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中國(guó)企業(yè)家和 管理咨詢業(yè)面 臨的重大課題 可口可 樂(lè) 戰(zhàn)略研究、 財(cái)務(wù)革命、 全面質(zhì)量 管理的導(dǎo) 入和發(fā)展 決策危 機(jī) 二戰(zhàn)后投資

6、的 多元化和大量 的兼并使中小 企業(yè)紛紛消亡， 企業(yè)的組織規(guī) 模急劇膨脹， 產(chǎn)業(yè)集中度大 大提高，企業(yè) 家開始面臨產(chǎn) 業(yè)問(wèn)題 從功能分層 到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變第三次變 革革 中國(guó)企業(yè)實(shí)中國(guó)企業(yè)實(shí) 證性結(jié)論證性結(jié)論 經(jīng)典經(jīng)典 案例案例 解決解決 思路思路 面臨面臨 危機(jī)危機(jī) 背背 景景 特特 征征 項(xiàng)目項(xiàng)目 變變 革革 6 6 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 兩種典型組織變革方式的對(duì)比兩種典型組織變革方式的對(duì)比 q 組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比 持續(xù)進(jìn)步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程 新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架 達(dá)到新平衡 轉(zhuǎn)變整個(gè)組織 創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理

7、 突破性技術(shù) 新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng) 目目 錄錄 1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 8 8 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 公司治理公司治理

8、q 公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之 間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制 度安排。 q 實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： q 權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東 所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益， 形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。 q 激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人 （主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地 實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力， 可以防止代理人的偷懶行為和

9、道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行 為進(jìn)行懲罰和制裁。 q 協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān) 者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。 9 9 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定 董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力 負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是 所在行業(yè)及職能部門的所在行業(yè)及職能部門的 專家專家 股東股東 董事會(huì)董事會(huì) 管理層管理層 通過(guò)明確區(qū) 分管理層及 董事會(huì)的角 色及責(zé)任使 股東價(jià)值達(dá) 到最大化 監(jiān)事會(huì)監(jiān)

10、事會(huì) 代表股東的權(quán)力，監(jiān)督代表股東的權(quán)力，監(jiān)督 管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng) 但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管 理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保 證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 1010 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式 法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 2 2法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 3 3法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 1 1 執(zhí)委會(huì)制執(zhí)委會(huì)制 二級(jí)公司總裁制二級(jí)公司總裁制 股東大會(huì)股東大會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) 執(zhí)委會(huì)執(zhí)委會(huì) 總裁總裁/ /副總裁副總裁 SBU SBU 總裁總裁 股東大會(huì)股東大會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) CO

11、O/COO/總裁總裁 SBU SBU 總裁總裁 股東大會(huì)股東大會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) 總裁總裁 副總裁副總裁 CEO/COOCEO/COO制制 二級(jí)公司總裁制二級(jí)公司總裁制 總裁制總裁制 二級(jí)公司總裁制二級(jí)公司總裁制 公司公司 二級(jí)二級(jí) 公司公司 CEOCEO SBU SBU 總裁總裁 1111 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 1994年-1995年，我們參與中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn) 入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。 傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異 控股化控股化矩陣化矩陣化 德國(guó)模

12、式德國(guó)模式 ( (程序文化）程序文化） 個(gè)人化個(gè)人化職能化職能化 港臺(tái)模式港臺(tái)模式 （家族文化）（家族文化） 職能化職能化功能化功能化 日本模式日本模式 ( (等級(jí)文化）等級(jí)文化） 功能化功能化控股化控股化 美國(guó)模式美國(guó)模式 （責(zé)任文化）（責(zé)任文化） 1212 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 四國(guó)決策文化對(duì)比四國(guó)決策文化對(duì)比 股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占 市場(chǎng)股份71%。財(cái) 閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 股東、銀行，管理 人員、員工、顧客 和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái) 閥集團(tuán)架構(gòu)行使本 身影響力。 主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為 銀行（Main Bank) 美國(guó)模式美國(guó)模式 德國(guó)模式德國(guó)模式 日本模式日本模

13、式 中國(guó)兩極化特點(diǎn)中國(guó)兩極化特點(diǎn) 資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布 股票市場(chǎng)發(fā)展成 熟 由于政策關(guān)系， 銀行并不可持股 ，主要股東為個(gè) 人及基金（退休 、投資、保險(xiǎn) 權(quán)力理論上由股 東控制，但實(shí)際 上由總裁掌握。 銀行、員工、顧 客及供應(yīng)商并無(wú) 直接權(quán)力。運(yùn)作 根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及 價(jià)格調(diào)整。 股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè) 幕集資金的主要途徑（因?yàn)?有1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） 主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀 行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票 外，也通過(guò)投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股東 股東、銀行、員工都可通 過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧 客及供應(yīng)商亦可作為外界董 事。 主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行（ Haus

14、 bank），因其擁有50% 股份投票權(quán)。 政府所有和政府主導(dǎo) 下的上市公司，政府體 內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操 作。 私人所有和個(gè)人主導(dǎo) 下的上市公司，家族體 內(nèi)控制與人才體外流動(dòng) 。 國(guó)有企業(yè)受政府行政 壓力與職工福利壓力雙 重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操 作。 私人企業(yè)無(wú)約束決策 和管理，隨意化成份十 分濃重。 1313 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 美國(guó)模式美國(guó)模式 德國(guó)模式德國(guó)模式 日本模式日本模式 中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)中國(guó)企業(yè)特點(diǎn) 企業(yè) 架構(gòu) 監(jiān)察 系統(tǒng) 董事局有外界代表，但因 資料不足及時(shí)間不多，未 能發(fā)揮效用 總裁為權(quán)力中心，管理階 層由總裁委任 企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可 得到可認(rèn)購(gòu)

15、本公司股票的 獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更 可能被其他公司高薪聘請(qǐng) （例：Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM） 董事如不為股民出力 ， 可能受到法律訴訟，在非 緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不 大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最 后途徑。 監(jiān)察董事會(huì)有外界 代表，主要來(lái)自有 關(guān)行業(yè)，以提高企 業(yè)間之信息聯(lián)系。 管理董事會(huì)為監(jiān)察 董事會(huì)委任。以協(xié) 調(diào)方式管理。 表現(xiàn)良好的總裁可 被提升為監(jiān)察董事 會(huì)之主席。 表現(xiàn)不理想之管理 階層可被監(jiān)察董事 會(huì)去職。 董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集 團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有 外界董事。主要銀行對(duì)企 業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并 可在需要時(shí)，作出干預(yù)。 管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所 委托，

16、并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán) 內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任 及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式 管理 表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥 集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。 表現(xiàn)不理想之企業(yè)會(huì)很快 受到主要銀行的干預(yù)，管 理人員可能被更換。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源 的矛盾，直接影響企業(yè) 治理結(jié)構(gòu)的定位。 董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì) 執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模 式形同虛設(shè)，要么外部 干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利 ，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo) 致管理無(wú)人約束。 企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析 目目 錄錄 1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.3.集團(tuán)組織模式與總部職能

17、定位集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 1515 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 典型的企業(yè)組織模式典型的企業(yè)組織模式 q U U型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Unitary StructureUnitary Structure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較 單一的中型企業(yè)。 q H H型結(jié)構(gòu)（

18、型結(jié)構(gòu)（Holding StructureHolding Structure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公 司具有較大的獨(dú)立性。 q M M型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Multidivisional StructureMultidivisional Structure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn) 物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。 q 矩陣式結(jié)構(gòu)（矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix StructureStructure）。）。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi) 部跨部門的協(xié)作。 1616 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 U U型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型

19、模式 q U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次 決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子 公司或分公司） q 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi) 有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立 性。 q 集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格， 母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公 司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率 高。 q 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、 生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股 公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè) 等。 決策層決策層 職能層職能層 執(zhí)行層執(zhí)行層 1717 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 H H型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司 q 子公司權(quán)利較大，具有較大 的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具 有獨(dú)立性。 q 分權(quán)程度高，控股公司總部 專注

20、于戰(zhàn)略管理。 子公司 負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)。 q 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān) 性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元 化控股公司。 1818 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 M M型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司 q M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合 的產(chǎn)物。 q M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次: q 第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子 是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管 理和交易協(xié)調(diào) q 第二層次.由職能部門和支持服務(wù) 部門組成.計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研 究的執(zhí)行部門。 q 第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建 立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。 子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承 擔(dān)某種產(chǎn)品或提

21、供某種服務(wù)的生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)單位。 q 子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管 理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不 是子公司自身利益的代表.。 q M型適合于多元化控股公司. 1919 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu) q 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總裁 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁 市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁 采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 2020 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) q 在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式 或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中

22、可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、 或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。 案例：Sun Petroleum Products公司的組織 總裁 燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁 首席法律顧問(wèn)人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁 公共事業(yè)經(jīng)理 原材料經(jīng)理 計(jì)劃與環(huán)境 2121 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) q 區(qū)域式結(jié)構(gòu) 各區(qū)域銷售 服務(wù)和市場(chǎng)部門 A產(chǎn)品部美國(guó)分部 太平洋分部歐洲分部 區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不 是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部的關(guān)系。

23、南歐分部 法國(guó)分部 西歐分部 北歐分部 2222 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式 總部的定位選擇總部的定位選擇 職能管理中心職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān)業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng)有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化 且無(wú)相關(guān)性且無(wú)相關(guān)性 特征特征 案例案例 職能集中在公司 總部（銷售、市 場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn) 營(yíng)等） 西門子 寶潔 輝瑞 公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng) 管理進(jìn)行詳細(xì)的 評(píng)估（無(wú)論在分 散還是集中的環(huán) 境中） 杜邦 花旗集團(tuán) 阿莫科 公司總部設(shè)定總 體戰(zhàn)略方向 通

24、用電氣 英國(guó)石油 ABB 公司總部審查財(cái) 務(wù)狀況并分配資 金 華僑城 聯(lián)合技術(shù) 2323 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心職能管理中心 集團(tuán)介入集團(tuán)介入 業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)的程度 小而少小而少 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估 和資金分配和資金分配 有限的，季度有限的，季度 性的性的 集中于戰(zhàn)略和集中于戰(zhàn)略和 財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo) 方向性的方向性的 廣泛的廣泛的 頻繁的頻繁的 集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)集中于運(yùn)營(yíng)業(yè) 績(jī)績(jī) 深入和頻繁的深入和頻

25、繁的 集中于部門、集中于部門、 運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單 位的相互作用位的相互作用 業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位 自主職責(zé)自主職責(zé) 程度和層次程度和層次 整體戰(zhàn)略和運(yùn)整體戰(zhàn)略和運(yùn) 營(yíng)的自主營(yíng)的自主 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào) 高層的運(yùn)營(yíng)自高層的運(yùn)營(yíng)自 主和有限的戰(zhàn)主和有限的戰(zhàn) 略指導(dǎo)略指導(dǎo) 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面負(fù)責(zé)費(fèi)用層面 和盈利能力和盈利能力 業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位自主 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé) 運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) 有限自主有限自主 負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī) 集團(tuán)價(jià)值集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值股東價(jià)值 企業(yè)價(jià)值和信企業(yè)價(jià)值和信 心心 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 基本上集中于基本上集中于 部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的標(biāo)準(zhǔn) 部門的設(shè)置部門的設(shè)置

26、 集團(tuán)層次的財(cái)集團(tuán)層次的財(cái) 務(wù)、法律和投務(wù)、法律和投 資者關(guān)系資者關(guān)系 其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)其余在運(yùn)營(yíng)實(shí) 體層體層 集團(tuán)層次具有集團(tuán)層次具有 戰(zhàn)略法律和財(cái)戰(zhàn)略法律和財(cái) 務(wù)部門務(wù)部門 其余的在業(yè)務(wù)其余的在業(yè)務(wù) 單位單位 適當(dāng)?shù)墓蚕矸m當(dāng)?shù)墓蚕矸?務(wù)務(wù) 集團(tuán)層次和運(yùn)集團(tuán)層次和運(yùn) 營(yíng)實(shí)體層次的營(yíng)實(shí)體層次的 關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)層次的關(guān)集團(tuán)層次的關(guān) 鍵運(yùn)營(yíng)部門鍵運(yùn)營(yíng)部門 集團(tuán)部門集團(tuán)部門 角色和職責(zé)角色和職責(zé) 廣泛的政策和廣泛的政策和 財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)整合 廣泛的政策、廣泛的政策、 戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié) 調(diào)調(diào) 詳細(xì)的政策詳細(xì)的政策部門職責(zé)部門職責(zé) 集團(tuán)部門的規(guī)模集團(tuán)部門的規(guī)模小小 適中適中/ /小小 由運(yùn)營(yíng)

27、結(jié)果驅(qū)由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū) 動(dòng)動(dòng) 大大大大 舉舉 例例聯(lián)合技術(shù)聯(lián)合技術(shù)UPS/UPS/通用電氣通用電氣杜邦杜邦寶潔寶潔 2424 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn) 第五步驟第五步驟 購(gòu)并購(gòu)并定價(jià)定價(jià)技術(shù)手段技術(shù)手段 企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià)企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià) 第四步驟第四步驟 購(gòu)并購(gòu)并定量定量技術(shù)手段技術(shù)手段 企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制 第三步驟第三步驟 購(gòu)并購(gòu)并定性定性技術(shù)手段技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位

28、 第二步驟第二步驟 購(gòu)并購(gòu)并定員定員技術(shù)手段技術(shù)手段 對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式 第一步驟第一步驟 購(gòu)并購(gòu)并定向定向技術(shù)手段技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向 第十步驟第十步驟 購(gòu)并購(gòu)并定力定力技術(shù)手段技術(shù)手段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí) 第九步驟第九步驟 購(gòu)并購(gòu)并定心定心技術(shù)手段技術(shù)手段 進(jìn)駐公司與文化磨合進(jìn)駐公司與文化磨合 第八步驟第八步驟 購(gòu)并購(gòu)并定案定案技術(shù)手段技術(shù)手段 價(jià)格談判與完成交易價(jià)格談判與完成交易 第六步驟第六步驟 購(gòu)并購(gòu)并定路定路技術(shù)手段技術(shù)手段 制定計(jì)劃與確定方案制定計(jì)劃與確定方案 第七步驟第七步驟 購(gòu)并購(gòu)并定能定能技術(shù)手段技術(shù)手段 資本運(yùn)

29、營(yíng)與購(gòu)并融資資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資 收購(gòu)兼并的服務(wù)流程 2525 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容內(nèi)容控股公司控股公司戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心職能管理中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制管理和控制 公司文化公司文化 經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、 產(chǎn)品、客戶和分產(chǎn)品、客戶和分 銷渠道的協(xié)同作銷渠道的協(xié)同作 用用 經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略的相似性略的相似性 成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似 性（兼并與整合）性

30、（兼并與整合） 財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制 的有效性的有效性 公司或品牌形象公司或品牌形象 整合整合 經(jīng)營(yíng)單位的管理經(jīng)營(yíng)單位的管理 效率效率 經(jīng)營(yíng)單位的管理經(jīng)營(yíng)單位的管理 風(fēng)格風(fēng)格 低高 低高 低高 低高 低高 低高 主動(dòng)被動(dòng) （示例）（示例） 目目 錄錄 1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH

31、 AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 2727 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 產(chǎn)品層面產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面企業(yè)層面 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品選擇產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢(shì)產(chǎn)業(yè)位勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)流程 企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式 資本過(guò)剩類資本過(guò)剩類 投資企業(yè)投資企業(yè) 債務(wù)重組類債務(wù)重組類 潛在價(jià)值企業(yè)潛在價(jià)值企業(yè) 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略 特殊資源型特殊資源型 潛在的領(lǐng)袖企業(yè)潛在的領(lǐng)袖企業(yè) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型 強(qiáng)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè) 2828 公司公司 治理治理 與集與集 團(tuán)化團(tuán)化 管理管理 轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法 產(chǎn)業(yè)重組與產(chǎn)業(yè)重組與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 聚焦點(diǎn)聚焦點(diǎn) 資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 金融金融 素質(zhì)