絕不是靠運(yùn)氣》——讀后感.

1、絕不是靠運(yùn)氣 Its Not Luck 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院 一、本書寫作背景及主要內(nèi)容 背景：絕不是靠運(yùn)氣是高德拉特博士繼目標(biāo)后又一本 十分暢銷的企業(yè)小說。 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院 目標(biāo) 絕不是 靠運(yùn)氣 1.識(shí)別識(shí)別系統(tǒng)制約因素 2.挖盡挖盡制約因素資源 3.所有其他因素遷就遷就上述 決定 4.擴(kuò)展擴(kuò)展制約因素 5.回頭回頭從第一步開始 1.不良效應(yīng): 沖突圖 2.現(xiàn)狀圖 3.核心沖突圖 4.未來圖 5.負(fù)面分支圖 TOC約束理論的發(fā)展 瓶頸管理聚焦 五步驟 TOC思考模式 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院 多元化企 業(yè)集團(tuán) 核心業(yè)務(wù) 公司 新擴(kuò)展業(yè) 務(wù)公司 其他業(yè)務(wù) 公司 虧損業(yè)務(wù) 公司 印刷公司 自我化妝 品公司

2、 蒸汽公司 l 主要內(nèi)容： 1. 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍圖及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 企業(yè)所有者企業(yè)所有者 杜魯曼杜魯曼 道爾提道爾提 執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁 格蘭仕格蘭仕 執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁 史麥斯史麥斯 執(zhí)行執(zhí)行副副總裁總裁 皮區(qū)皮區(qū) 區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理 羅哥羅哥 經(jīng)理經(jīng)理 彼德彼德 經(jīng)理經(jīng)理 史黛西史黛西 經(jīng)理經(jīng)理 唐納凡唐納凡 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院 2. 本書主線和主要情節(jié) 執(zhí)行總裁格蘭仕幾年前主導(dǎo)的多元化策略未能成功， 引入的不少業(yè)務(wù)公司處于虧損狀態(tài)，總集團(tuán)投入的 資金不見成效，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)信貸評(píng)級(jí)下降，因此 股東大會(huì)一致通過賣掉虧損的企業(yè)，拿資金重點(diǎn)發(fā) 展核心業(yè)務(wù) 將要賣掉的公司正好是羅哥負(fù)責(zé)的公司，羅哥

3、為了 維護(hù)員工的利益和管理者的命運(yùn)，運(yùn)用TOC思 維方法，排除萬難，把三家分公司在短時(shí)間內(nèi)有虧 損到最終盈利，最終使這些企業(yè)有了好歸宿。 羅哥運(yùn)用TOC思維模式解決家庭中的沖突，書中涉 及三個(gè)案例：1、女兒參加party,2、兒子借車風(fēng)波， 3、合伙買車的困境 l TOC企業(yè)經(jīng)營整體解決思路 二、本書主要理論和方法 3 3個(gè)問題個(gè)問題5 5個(gè)邏輯工具個(gè)邏輯工具聚焦聚焦5 5步驟步驟6 6層抵抗層抵抗 改變什么？現(xiàn)狀圖找出1.問題 改變成什么？ 沖突圖 未來圖 回頭2.方向 3.方案 怎樣改變？條件圖 轉(zhuǎn)變圖 挖盡 遷就 突破 回頭 4.負(fù)面分支 5.障礙 6.說不出的擔(dān)心 TOC制約法制約法用

4、系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善 TOC思維模式 1. 畫出現(xiàn)狀圖，用因果關(guān)系找出核心 問題 2. 畫出核心沖突圖，根據(jù)核心問題找 出企業(yè)的核心沖突 3. 利用負(fù)面分支圖找出矛盾雙方的利 與弊，尋找突破性解決方案，使雙 方達(dá)到共贏 4. 畫出未來圖，以突破性解決方案為 目標(biāo)，對(duì) “負(fù)面效應(yīng)”采取對(duì)策 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院 TOC三種 重要假設(shè) 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院 假設(shè)一: 任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果 關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有 問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核 心問題，其他問題自然就迎刃而解。 假設(shè)二: 所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需 妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突 存在，一定是我們

5、的理解水平或錯(cuò)誤假 設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙 贏。不是雙贏的事物往往不可能持久? 所有的問題都是沖突所造成 . 假設(shè)三: 沒有人會(huì)拒絕改善。人們之所以不 擁抱改變，是因 為沒有看到改變后 的好處.我們必須尊重任何人 2 metres 1.5 metres TOC思維模式流程圖 核心沖突核心沖突 現(xiàn)狀圖現(xiàn)狀圖 突破性方案突破性方案 未來圖未來圖 現(xiàn)狀圖舉例：工廠訂單提交延遲和客戶丟失的現(xiàn)況圖 核心沖突圖：對(duì)企業(yè)核心問題進(jìn)行分析 企業(yè)改善的系統(tǒng)方法 “1分加1分再加 將累積成財(cái) 富” 現(xiàn)實(shí)主義者現(xiàn)實(shí)主義者 整體改善整體改善= 局部改善的總和局部改善的總和 例如：從所有方方面面進(jìn)行改善例如

6、：從所有方方面面進(jìn)行改善 “如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將 可以撬動(dòng)整個(gè)地球” 阿基米德阿基米德 整體改善整體改善 局部改善的總和局部改善的總和 例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié) 傳統(tǒng)改善方法傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程 最弱一環(huán)最弱一環(huán) 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程 改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法 哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體 系的現(xiàn)狀系的現(xiàn)狀? 如果是如果是 “情景情景A”, 我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放 情景情景 A 情景

7、情景 B 研發(fā)力量集中 于新產(chǎn)品 縮短 新品上市時(shí)間 研發(fā)力量集中 于老產(chǎn)品 提升成品和系 統(tǒng)的質(zhì)量 促進(jìn)銷售 問題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效 率有哪些影響？ 不良效應(yīng)不良效應(yīng) 毛病多 - 抱怨多 - 退貨多 - 返工和維修多 - 成本增加 不良效應(yīng)不良效應(yīng) 新品上市慢 - 新功能少 - 競爭力低 - 銷售額和市場份額減小 - 市場規(guī)模減小 妥協(xié)妥協(xié) 聚焦聚焦 采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶 來的影響: - 對(duì)銷售額和客戶滿意度? - 對(duì)運(yùn)營費(fèi)用? - 對(duì)庫存和投資? 從局部改善局部改善的觀點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自 相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績效 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 影響影響 策略策略 我們選擇了妥協(xié)妥協(xié) 妥協(xié)意味著我們犧牲了 一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求 改變成什么改變成什么? ? 我們目前怎樣處理沖突我們目前怎樣處理沖突? ? 改變成什么改變成什么? “整體改善整體改善”的威力的威力 消除沖突消除沖突 促進(jìn) 新產(chǎn)品上市 提升產(chǎn)品質(zhì)量 促進(jìn)銷售 良好效應(yīng)良好效應(yīng) 毛病少 - 抱怨少 - 退貨少 - 返工和維修少 - 成本降低 良好效應(yīng)良好效應(yīng) 新品上市快 - 新功能多 - 競爭力高 - 銷