[績效考核]怎樣執(zhí)行好績效考核

1、績效考核 ) 怎樣執(zhí)行好績效考核怎樣執(zhí)行好績效考核績效考核管理是公司的壹個(gè)永恒話題，企業(yè)管理者均于絞盡腦汁 地想辦法加強(qiáng)公司的績效考核管理，可是很多公司管理結(jié)果均是不很 理想。即使有的公司請了管理咨詢公司，設(shè)計(jì)了很好的績效考核管理 方案，可是實(shí)際執(zhí)行效果仍然不能令人滿意?？冃Э己斯芾砝щy的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執(zhí)行力 不強(qiáng)的原因，也有企業(yè)文化的原因，可是對績效考核管理理解不透， 執(zhí)行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機(jī)械執(zhí)行也是壹個(gè)很 重要的原因之壹。具體表現(xiàn)如下：壹、績效考核管理泛化，公司壹切事務(wù)均納入績效管理，導(dǎo)致參和績 效考核的內(nèi)容過多，沖淡了關(guān)鍵績效指標(biāo)?？己丝己斯芾?/p>

2、實(shí)際是期望 通過考核這種活動(dòng)，不斷激勵(lì)員工向公司需要方向努力?？墒枪纠?事務(wù)有的能夠通過正強(qiáng)化來引導(dǎo)，員工只要做好就給予獎(jiǎng)勵(lì)?？墒怯?的只能是采取負(fù)強(qiáng)化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行 為均納入考核不利于突出重點(diǎn)。二、片面追求定量化，出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。公司于執(zhí)行考 核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結(jié)果的影響，力求使用客觀 性指標(biāo)考核員工，可是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性，考核指標(biāo)只覆 蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。指標(biāo)設(shè)置失衡的 直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非關(guān)鍵工作，但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考 核，員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的 考

3、核指標(biāo)是于媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。這壹指標(biāo)設(shè)置優(yōu)點(diǎn)于于好衡量和考核，缺點(diǎn)于于忽略了效果。好的宣傳需要有詳細(xì)的規(guī)劃，要針對 受眾確定不同的宣傳方式、渠道，且且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來確定 宣傳的效果，單純的文章數(shù)量且不代表宣傳效果好。三、公司運(yùn)營計(jì)劃和考核脫節(jié)，績效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向 公司要求的方向努力。筆者曾經(jīng)有壹個(gè)客戶，于咨詢結(jié)束后，組織機(jī) 構(gòu)按照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開始實(shí) 施，可是實(shí)際考核結(jié)果卻不能反映員工的實(shí)際績效結(jié)果。筆者仔細(xì)翻 閱了客戶的考核檔案，發(fā)當(dāng)下考核方案執(zhí)行過程中，客戶只是執(zhí)行了 方案規(guī)定的程序，可是對于方案中的考核指標(biāo)卻沒有根據(jù)實(shí)際情況采

4、用，考核指標(biāo)依然是公司以前的考核指標(biāo)，帶來的結(jié)果就是考核指標(biāo) 的內(nèi)容和公司運(yùn)營計(jì)劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績的變化，也不能 反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來的職責(zé)變化。四、公司計(jì)劃編制不合理，運(yùn)營目標(biāo)頻繁變動(dòng)帶來的考核目標(biāo)頻繁變 動(dòng)。公司計(jì)劃是績效考核的基礎(chǔ)，沒有計(jì)劃就沒有考核。公司于編制 計(jì)劃階段時(shí)對外部環(huán)境認(rèn)識不清，對內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識不清，編 制計(jì)劃方法又不當(dāng)， 忽略了壹些關(guān)鍵運(yùn)營管理活動(dòng)。 計(jì)劃執(zhí)行過程中， 隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的事件浮現(xiàn)出來，公司運(yùn)營計(jì) 劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更 削弱了員工對考核嚴(yán)肅性的信心，員工不是考慮如何實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)，

5、而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因此失效。五、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)沒有根據(jù)公司科層結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)要求來 設(shè)計(jì)，不同層面的考核指標(biāo)串位。公司是壹個(gè)有著嚴(yán)格上下級的科層 結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng) 該不同。國有企業(yè)壹般喜歡搞安全指標(biāo)壹票否決制，出現(xiàn)問題人人均 要承擔(dān)責(zé)任，即使業(yè)績再好也無濟(jì)于事。民營企業(yè)喜歡讓每壹個(gè)人均 承擔(dān)利潤指標(biāo)，忽略了不同員工對利潤的貢獻(xiàn)度不同，有的員工甚至 除了自己的工資獎(jiǎng)金外，基本不會(huì)對利潤產(chǎn)生任何影響。六、考核者對績效考核這壹工具理解不透，認(rèn)為考核只是人力資源部 的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執(zhí) 行過程中機(jī)

6、械執(zhí)行?？己似诔?，考核者沒有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒 有根據(jù)公司給本部門下達(dá)的運(yùn)營任務(wù)且結(jié)合本人對任務(wù)的理解給下 屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管 理者只起到了傳聲筒的作用。由于下屬對工作目標(biāo)不了解或了解不 深，執(zhí)行結(jié)果當(dāng)然無法達(dá)到管理者的預(yù)期。執(zhí)行過程中，管理者缺乏 對過程關(guān)注，不能及時(shí)指導(dǎo)下屬工作，對下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和 成果不能及時(shí)記錄，考核缺乏基礎(chǔ)資料。由于考核者平時(shí)不注意積累 下屬的績效結(jié)果，考核期末憑主觀打分，壹些平時(shí)表現(xiàn)好但臨近考核 期出問題的員工往往考核結(jié)果較差，而平時(shí)業(yè)績差臨時(shí)表現(xiàn)好的員工 往往考核結(jié)果較好，造成考核結(jié)果失真。長此以往，員工往往會(huì)

7、于期 末努力表現(xiàn)而忽視了平時(shí)工作績效的改善。七、對考核結(jié)果的認(rèn)知有偏差，沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間的 差別，片面追求考核結(jié)果的壹致性。壹般情況下，員工績效好，組織 的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認(rèn)知存于壹 定的誤差。主要原因于于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用 大，有的作用小，由于這種個(gè)體差異的存于，導(dǎo)致組織績效好壞且不 必然和員工績效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘 書對公司的作用截然不同，總經(jīng)理和前臺的績效也不同步，總經(jīng)理績 效好，公司績效必然好，可是前臺績效好公司績效未必好，因此員工 績效和組織績效之間會(huì)有壹些差距甚至?xí)喾础？偨?jīng)理和前臺秘書對

8、 公司作用不同已經(jīng)通過倆人職責(zé)、薪酬、社會(huì)地位及其他福利得到體 現(xiàn)，沒有必要于績效方面保持壹致。問題解決：不管績效考核管理多么難執(zhí)行，可是迄今為止，我們?nèi)詻]有發(fā)現(xiàn)能夠 替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這壹工具。根據(jù)多年給客 戶做咨詢的經(jīng)驗(yàn)，管理者能夠從以下幾方面著手，改善績效考核：壹、管理者要正確理解績效考核于公司里的作用，考核能夠成為管理 者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具?？冃Э己斯芾硎枪芾碚卟豢扇笔?的工具之壹，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需 要績效考核。每壹個(gè)實(shí)施考核的管理者均是績效考核這壹工具的直接 應(yīng)用者，每壹個(gè)直線管理者均是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體，人力資源 部

9、只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任， 只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價(jià)客觀中肯，下級壹般 均會(huì)心悅誠服接受?？己苏叩纳霞壱惨P(guān)心下屬對間接下級的考核評 價(jià)，對于有違事實(shí)的考評結(jié)果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績效考核體系的 公正性。考核者的上級壹定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落 大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。二、管理者要加強(qiáng)和下屬之間的溝通， 通過溝通來解決考核中的問題 良好的績效考核管理方案能夠于公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上 下級之間的溝通。管理者能夠借助績效考核這壹工具，加強(qiáng)和下屬的 溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作 用

10、，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之壹，沒有 良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。三、人力資源部要和企業(yè)綜合計(jì)劃部門密切合作，督促管理者將公司 運(yùn)營計(jì)劃內(nèi)容列入部門考核指標(biāo)，壹般要求部門考核指標(biāo)必須要包含 部門所承擔(dān)運(yùn)營計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于運(yùn)營計(jì)劃任務(wù)。其次， 人力資源部也要加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技 巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管 理者也要承擔(dān)起提升公司整體績效的責(zé)任，不但要督促下級完成公司 當(dāng)年的運(yùn)營計(jì)劃任務(wù)，而且仍要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)， 針對各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)于原有水平的基礎(chǔ)上 不斷提高。四

11、、績效考核指標(biāo)的選取壹定要針對當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題設(shè)定，不能 面面俱到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好于職責(zé)范圍內(nèi)的每壹 件事，不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵 事項(xiàng)不會(huì)影響績效考核的有效性，對員工績效評價(jià)不僅是任務(wù)績效壹 個(gè)維度，對于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)能夠通過態(tài)度維度來解決。畢 竟做好每壹項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。五、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同 數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至能夠完全使用定性指標(biāo)。定量 指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過沒有形成壹個(gè)恰 當(dāng)?shù)?、比較通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對于局外人來說可靠性比

12、較差?？墒菍τ跍贤ǔ浞值纳舷录壷g，定性指標(biāo)完全能夠滿足考核 的要求。必要時(shí)雙方能夠通過溝通來將定性指標(biāo)定量化。例如，對于 下屬工作方案質(zhì)量評價(jià)，根本沒有壹個(gè)通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只 能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務(wù)，上級 根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)且要求下屬實(shí)現(xiàn)，也符合組織管理的要 求，六、壹般于管理方案設(shè)計(jì)中，對員工的考核由直接上級完成，這種設(shè) 計(jì)的基本假設(shè)前提是管理者能夠勝任工作。壹個(gè)合格的管理者首要前 提是能夠公平對待下級， 這樣下級才會(huì)由衷信服管理者， 追隨管理者 公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任， 要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)

13、地履行他的職責(zé)?？墒牵?司同時(shí)仍要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，要站于公 司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效 考核體系正常運(yùn)行。七、管理者也要多思考，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司運(yùn) 營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業(yè)務(wù)水平提高的責(zé)任于 管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。壹般而言，管理者的 業(yè)務(wù)水平不壹定高于下屬，可是管理者必須要有能力針對下屬的能力 提出新的問題?？己瞬皇鞘潞髮ぷ鞒晒脑u價(jià)，而是包括事前對工 作的規(guī)劃、 事中對工作成果記錄和事后對工作結(jié)果的評價(jià)。 壹般而言， 事前對工作的規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細(xì)，下屬執(zhí)行結(jié)果越能滿足 管理者的要求。八、要正確認(rèn)識考核結(jié)果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的， 不同人的理解很難壹致，尤其于利益驅(qū)動(dòng)下更難保持客觀。壹般情況 下公司大多數(shù)員工認(rèn)可就行了，根本做不到所有人均滿意。只要能促 進(jìn)公司績效逐步改善，促進(jìn)良好企業(yè)文化形成，考核結(jié)果基本能夠認(rèn) 為是合理的。其次，壹套考核方案從設(shè)計(jì)到實(shí)施，壹定