作業(yè)成本法在港口企業(yè)應用探究中

1、作業(yè)成本法在港口企業(yè)應用探究 （中）三、SX港應用作業(yè)成本法案例SX 港務有限公司（簡稱SX港）是G集團下的一個子公司， 是國家“七五”、“八五”期間的重點建設項目，是具有90年代先進水平的現(xiàn)代化專業(yè)裝卸碼頭。港區(qū)包括已投產的5萬噸級17號泊位和450米駁船碼頭。SX港于1995年8月 正式全面投產，并于 2001年1月起正式對外開放。經營的 主要業(yè)務有：煤炭、散化、糧油、汽車、件雜貨、河沙、礦 石等。公司從投產到現(xiàn)在，貨物吞吐量和營運收入一年上一 個臺階，2006年吞吐量達到3650萬噸，上繳利潤達到 1.65 億元，貨物吞吐量、利潤都名列集團榜首，成為集團的中堅 力量。（一）SX港的戰(zhàn)略環(huán)

2、境分析 SX港近幾年實現(xiàn)了跨越式的發(fā) 展，一方面是由于外部宏觀環(huán)境十分有利于港口的發(fā)展，如 經濟的持續(xù)高速發(fā)展、中國加入了WTO華南地區(qū)對煤炭和糧油的需求旺盛、廣州市把汽車制造作為支柱產業(yè)扶持及珠 三角地區(qū)對汽車的強勁需求、臨港工業(yè)的迅速發(fā)展等；另一 方面是SX港加大了對基礎設施的投入，對煤礦系統(tǒng)、散糧 系統(tǒng)、供電系統(tǒng)進行改造等。SX港近幾年采用的是一種“高 投人、高產出”的戰(zhàn)略，2005年單位成本費用達到了6.68元/自然噸，2006年單位成本費用達到了 6.80元/自然噸， 高居集團榜首。高成本費用制約了 SX港的進一步發(fā)展，也 降低了同周邊港口競爭的能力。 SX港面臨的不利因素主要有 以

3、下方面：一是外部環(huán)境因素。(1) 港口法的實施，港口投資主體多元化，經營方式多樣化，港口不再是壟斷性行業(yè)；通過政企分開，SX港所在的集團已是一個地方性企業(yè)，不再享有政策的決策權；港口之間的競爭即將呈現(xiàn)出市場化、白熾化的特點。(2) 珠三角正在興起的港口建設大潮，直接威脅到該集團 及SX港。東莞市政府正在規(guī)劃建設的虎門麻涌港區(qū)，年吞 吐量達6000萬噸，還有沙田港區(qū)、沙角港區(qū)、長安港區(qū)和 河內港區(qū)，他們擁有 53公里長的岸線。沙田港區(qū)除分流不 少該集團的油品外，木材、滾裝汽車也發(fā)展很快，目前還正在建兩個5萬噸級多用途泊位；麻涌港區(qū)正在建設5萬噸級的散糧專用泊位(廣東省儲備糧東莞直屬糧庫)；赤灣港

4、將在 麻涌投資建設2個散糧泊位；恒大集團在淡水河正在建設5個7000噸級散糧泊位；還有 4個5萬噸級的煤炭專用泊位 正在興建；某臨港企業(yè)也正在投資興建自己的煤碼頭和集裝 箱碼頭；秦發(fā)集團在珠海投資10億元興建大型的煤碼頭，達到上至煤礦下至碼頭的一體化經營方式。所有這些項目將 直接威脅到SX港的生存。同樣值得關注的是湛江港，已具 有30萬噸級的油碼頭、20萬噸級的礦石碼頭和 25萬噸級的 航道；已有一批臨港工業(yè)項目在港口落戶。(3) 航道的限制。SX港所在航道總長173公里，其中出海 航道115公里，吃水-13.5米的散雜貨船以及第四、第五代 集裝箱船可以乘潮進出港區(qū)。而隨著國際貿易的不斷繁華，

5、船只越來越大，油船已達30萬噸，集裝箱船已達 60008000TEU十多萬噸級的船已非常普遍，港口已越來 越趨向于大型化、專業(yè)化、航道深水化向海港發(fā)展，上?；I 巨資建設洋山深水海港打造國際航運中心就是一個例證。而 昂貴的航道浚通費用和大船過駁費用，使SX港在市場競爭中處于不利地位。(4) 煤炭未來市場的不確定。雖然僅23年內SX港的主要矛盾是接卸煤炭的能力不足，但一方面經過投資改造使產 能不斷擴大；另一方面，貨主碼頭的進入市場以及新的專業(yè)煤炭泊位的出現(xiàn)，整個煤炭接卸能力可能會出現(xiàn)過剩；另外 由于環(huán)境保護的需要，火力電廠將有可能被西部的水電以及 新興的核電所取代，甚至會被天然氣發(fā)電所取代。按照國

6、務 院批準的兩控區(qū)酸雨和二氧化硫污染防治“十五”計劃 與國家環(huán)境保護“十五”計劃中要求，到 2005年，廣 東省酸雨控制區(qū)二氧化硫的排放量要在2000年的基礎上削減20%，年總排放量要控制在80萬噸以內。而珠三角地區(qū)目前的實際情況是廢氣排放有增無減：2002年，二氧化硫排放總量比2000年增長13.3 %，二氧化硫日排放均值為 0.027 毫克/立方米，比2000年上升了 35%,治理形勢尤為嚴峻， 用清潔能源發(fā)電勢在必行。所有這些對未來廣東省的煤炭需 求量產生重大影響。二是內部環(huán)境因素。(1) 碼頭能力限制。由于堆場和裝卸設備的限制造成接卸 能力不足，目前碼頭的吞吐量早已突破了設計能力。(2

7、) 人才不足。經過十多年的發(fā)展，SX港向集團輸送了大批的人才，然而由于沒有及時的補充和培養(yǎng)，無論是技術人才還是管理人才，都到了“青黃不接”的地步；由于大量使 用外來工，技術工人也變得緊缺。這對進一步深化管理和發(fā) 展非常不利。(3) 外來工不穩(wěn)定。由于貨源不平衡，特別是化肥作業(yè)的時有時無，造成了外來工的極大不穩(wěn)定，流動性很大，也提 高了管理成本。而外來工已成了SX港的主力軍，人數(shù)所占比例已超過了 60%。(4) 考核機制不完善，用人制度不科學。這在一定程度上 會挫傷員工的積極性，無形中會形成一種惡性循環(huán)，降低辦 事效率，提高代理成本。因此，必須建立以“單船效率、船 舶在港時間和裝卸質量”為核心的

8、考核體系，組建裝卸團 隊，優(yōu)質、高效地完成裝卸任務。(5) 服務意識、競爭意識不強。港口因一直是壟斷性經營， 故員工有一種潛意識的惰性，沒有憂患意識；沒有主動為客戶服務的意識，一旦市場競爭激烈，很容易流失客戶。(6) 成本費用支出大。沒有完善的成本核算體系。由于SX港近幾年一直處于高速發(fā)展期，贏利能力強，故忽略了成本 核算。沒有完善成本核算管理體系，造成成本支出偏太，員 工成本意識淡薄，浪費現(xiàn)象十分嚴重，降低了公司的競爭能 力。面對周邊港口群的不斷崛起，大客戶后向一體化的實施以 及國家政策的調整，SX港要保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，不斷提高競爭能力，做一個國際化的強港，就必須加強管理，走精 細化管理

9、之路；特別是要加強成本管理， 建立全員、全方位、 全過程的基于作業(yè)成本法的分貨類分操作過程的成本核算 體系；同時要建立起基于作業(yè)過程的以“效率、成本、服務”為核心的績效考核體系；最后實現(xiàn)低成本、差異化服務的戰(zhàn) 略。通過基于作業(yè)成本法的分貨種分操作過程的成本核算， 建立作業(yè)成本定額，改善作業(yè)流程，把市場競爭的壓力傳遞 到企業(yè)內部，使每個部門、每位員工都能直接感受到來自市 場競爭的壓力，將其轉化為提高勞動效率、節(jié)約成本、提高 服務的動力，最終提高公司的競爭能力。(二) SX港價值鏈分析SX港是國家一類大港，共有七個泊 位，其中有煤礦專用泊位兩個，化肥專用泊位一個，散糧專 用泊位一個，汽車專用泊位一

10、個，還有一個專用的裝糧船泊 位和裝煤的泊位以及裝火車的裝卡樓。各泊位的作業(yè)過程如表3:SX港的價值鏈體系如圖 3所示。根據(jù)波特的價值鏈理論將 企業(yè)分解成兩類價值活動：輔助活動和基本活動，兩類價值 活動中的每一項價值活動都是企業(yè)為顧客刨造價值的“基 本元素”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。SX港企業(yè)價值鏈如圖4。(1) 基本活動價值分析。卸貨服務主要包括大船靠泊服務、 單證辦理、作業(yè)前和作業(yè)中的生產組織。泊位和堆場及作業(yè) 流程的選擇、裝卸設備的投入都關系到作業(yè)的效率、裝卸成 本的多少。應盡可能選用綜合最優(yōu)的方案來組織生產，然而 由于船舶到港的不平衡性及大客戶專堆的限制，有時并不能 按成本的標準

11、來安排。貨物保管主要包括汽車的清洗、散貨 的翻堆及轉堆等。在這一環(huán)節(jié)中，特別要注意堆轉堆、汽車轉棧對裝卸成本產生的影響。SX港為了應付堆場的緊張壓力，動用后方堆場及港外堆場，造成了大量的轉棧費用，每 月轉棧量達到100萬噸左右。出貨服務涉及到出貨的方式， 有通過煤礦系統(tǒng)裝駁船、裝火車，有通過汽車裝駁船、裝火 車，有通過汽車轉棧后門機裝駁船，其中以汽車轉棧后裝費 用最高。故在選用出貨的作業(yè)流程選擇時應考慮成本的因 素。(2) 輔助活動價值分析。企業(yè)基礎設施由大量活動組成總體管理、計劃、財務、質量等，基礎設施與其他輔助活動不 同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用?；A設 施輔助活動產生的費

12、用作為間接費用處理。人力資源管理涉 及所有類型人員的招聘、培訓、開發(fā)和報酬等各項活動。人 力資源管理通過調動員工的積極性，以及雇傭和培訓的成 本，影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源的管理發(fā)生在企業(yè)中 的不同部分，其組織報酬的合理性，管理人員和技術人員的 積極性，人力資源的開發(fā)等影響著企業(yè)成本的控制。SX港目前正在進行的“三定”工作，就是想通過人力資源的整合， 節(jié)約人力資本。技術支持在 SX港主要表現(xiàn)在各貨類操作工 藝規(guī)程的制定，工屬具的選擇，各裝卸設備的技術改造。通 過合理的工藝規(guī)程可以降低能耗、人力及設備的損耗；通過 技術改造可以提高裝卸效率、降低貨損貨差，從而提高“時 空”有效性，提高競爭力。

13、采購活動主要是固定資產的購置、 工屬具的購置、裝卸設備維護材料的購置、勞動保護用品和 部分包裝材料的購置。采購成本的高低、采購質量的好壞直 接關系到裝卸設備效用的發(fā)揮、設備的安全性能。由于采購 造成的設備利用率低、維護費用高在SX港還有待進一步改進。（三）SX港成本管理的現(xiàn)狀 SX港目前執(zhí)行的是企業(yè)會計 制度和交通運輸企業(yè)成本費用管理核算辦法，從2004年開始進行成本預算管理，2006年開始實施年度總成本預算、月度資金滾動預算和成本控制，具體做法如下:首先進行總成本預算。（1）公司根據(jù)年度生產經營情況預 測，結合成本績效管理要求，確定可達到的凈資產利潤率、 成本費用利潤率，據(jù)此確定年度成本。（

14、2）總成本按各單位職能來分解責任項目。由各責任單位于每年11月根據(jù)公司對下年度生產經營情況預測以及各項重點工作所需配置資 源的情況來申報年度成本開支。由財務會計部和職能部門根 據(jù)各單位申報的年度成本開支情況結合公司總成本、公司資 金年度的重點投向等來編制公司年度總成本預算，并與各責 任單位協(xié)調溝通。（3）財務會計部和職能部門將總成本分解 預算中可控的成本項目分離出來擬定公司年度單項成本考 核方案。直接生產成本項目與生產量掛鉤，擬定單耗成本指 標；與生產不直接相關的成本項目，擬定總額成本指標；并 與相關責任單位溝通。（4）財務會計部將總成本預算（草稿） 報公司黨政聯(lián)系會議審議通過后，由公司總經理

15、簽發(fā)確定。 單項成本考核方案（草稿）報公司黨政聯(lián)系會議審議、職代會 審議通過后，由公司總經理簽發(fā)。其次，進行月度資金滾動預算。 （1）按月編制資金滾動預 算，公司資金預算是針對公司各項資金流人、流出而按月編 制的滾動預算，滾動預算從次月起，滾動跨期為 12個月。 具體編制的預算表包括：收入滾動預算表、投資支出滾動預 算表、經營陛現(xiàn)金支付滾動預算表、資金支付預算明細表、 現(xiàn)金流量滾動預算表。（2）公司相關責任單位負責收入滾動 預算表、投資支出滾動預算表、經營性現(xiàn)金支付滾動預算表、 資金支付預算明細表、現(xiàn)金流量滾動預算表填報工作。具體 分工及要求如下：貨運業(yè)務部負責收入滾動預算表的編報工 作，在預

16、算編報時，為客觀反映財務快報的收人情況，須增 加對當月營業(yè)收入的測算和報送。企業(yè)管理部負責與各相關 責任單位（即項目實施單位）溝通，匯總編報“投資支出滾動 預算表”。需要補充編制次月“資金支付預算明細表”的責 任單位，在編報預算時，要求次月資金支付預算的合計數(shù)應 與“投資支出滾動預算表”中的對應項目次月預算數(shù)相符。 各相關責任單位負責“經營性現(xiàn)金支付滾動預算表”中涉 及其責任預算和控制的項目資金支付的編報工作。需要補充 編制次月“資金支付預算明細表”的責任單位，在編報預算 時，要求次月資金支付預算的合計數(shù)應與“經營性現(xiàn)金支付 滾動預算表”中的次月預算數(shù)相符。財務會計部負責匯總和 上報資金月度滾

17、動預算，并根據(jù)匯總的預算表編制公司現(xiàn)金 流量滾動預算表。再次，進行成本控制。（1）成本、資金控制情況的反饋。 責任單位成本指標的完成情況由財務會計部每月 11日前反 饋公司領導和各責任單位、職能部門。（2）堅持每月召開一次成本分析會，為推動成本管理的深化搭建信息平臺。（3）年中總成本預算和單項成本考核指標的調整。原則上單項成本指標按年度考核，年中不予調整?？紤]客觀因素的影響， 年末考核時調整實際考核數(shù)。如果年中對全年生產情況的預 測值與年初對全年的預測值發(fā)生重大變化時，考慮調整總成 本預算和單項成本指標。由財務會計部提出調整方案報公司 黨政聯(lián)席會議審議通過，由公司總經理簽發(fā)確定。（4）單項成本

18、責任指標的考核適度體現(xiàn)與責任單位職工的收入掛鉤， 以促進職工對成本控制的意識?？己说牧Χ葢c成本管理推 進的程度相適應，包括下達的責任控制指標制定的合理性、 管理基礎工作推進的程度等。年度成本指標考核方案經公司 黨政聯(lián)席會議、職代會審議通過后執(zhí)行。最后，進行分貨種分操作過程的成本核算。SX港在實施總成本預算和單項成本考核的同時，也在積極進行分貨種分操 作過程成本核算的探討，雖然進行了幾次試算，但效果都不 理想，沒有真實反映出實際的成本消耗狀況，加上財務部主 管的人事變動以及具體負責人對生產流程的不熟悉和現(xiàn)場 各部門數(shù)據(jù)的收集有所欠缺，導致分貨種分操作過程的成本 核算工作處于停滯狀態(tài)。隨著競爭壓

19、力的加劇，2005年開始， SX港重新啟動了運用作業(yè)成本法進行分貨種分操作過程成 本核算的工作。（四）分貨種分操作過程的作業(yè)成本計算首先，確定成本動 因。由于各公司的部門設置各有特點，而費用的產生與各部 門的職責有關；另外人工成本的發(fā)生與薪酬的設計方案有10關，故在成本歸集時應考慮這些特點。表4是SX港的各部門職責及該部門人員產生的工資成本動因。由于SX港的作業(yè)特點，在進行作業(yè)成本法成本核算時， 可以根據(jù)生產的工藝和泊位的功能將其劃分為12煤礦系統(tǒng)泊位和37多用途泊位。12煤礦系統(tǒng)泊位裝卸作業(yè)由 煤礦作業(yè)部承擔，37多用途泊位裝卸作業(yè)由機械作業(yè)部承 擔。在進行裝卸成本計算時，裝卸工人的工資、福

20、利費和外 付勞務費可按工時比例分攤；司機的工資及福利費、機械折 舊費可按機械臺時分攤；動力及照明用電費、水費可按操作噸比例分攤；機械維護 材料費、燃油費、低值易耗品、修理費可按操作噸分攤。這 些裝卸直接費用在分貨種分操作過程計算時都已查找了成 本動因，故在這里不再詳述。對營運間接費用和輔助營運費 用的分配，SX港還沒有進一步分析， 這里主要根據(jù)作業(yè)成本 法對它們進行分析，以便得到較準確的分貨種分操作過程的 成本信息。表5以SX港XX年度的營運費用為例進行作業(yè) 成本法計算。其次，進行營運間接費用和輔助營運費用的核算。將營運 間接費用和輔助營運費用計人分貨種分操作過程作業(yè)成本 中去，先按照作業(yè)成本

21、法思想，將營運間接費用和輔助營運 費用較準確地分攤到各貨種，然后再分攤到各貨種的各操作 過程中。（1）營運間接費用的分攤。SX港營運間接費用有管理費用 和財務費用，由于XX年 SX港無財務費用支出，故這里只 討論管理費用的分攤。管理費用包括行政費用、集體宿舍費 用、生產調度部費用、勞動安全部費用、物資倉儲費用、車 隊費用六部分，其資源歸集如表6。在進行管理費用分攤時，先把管理費用分攤到 12w（煤礦 作業(yè)部）和37W機械作業(yè)部）的作業(yè)中，行政費用根據(jù)兩個 部門的工資和福利費進行分攤，車隊費用按坐車人數(shù)（約等同于工資和福利費）的比例進行分攤，集體宿舍費用主要由 勞務公司的員工住宿發(fā)生，可按參與作業(yè)的勞務公司人員勞 務費的比例分攤，物資倉儲費用按燃料和低值易耗品的比例 分攤，生產調度部的費用、勞動安全部的費用按 12W和 3 7W的作業(yè)量比例來分攤。結果如表7所示。在此基礎上再將其分配到各自的裝卸、堆存和港務管理 中，行政費用、車隊費用可按主營業(yè)務發(fā)生的工資及福利費 分攤，物資倉儲費用可按燃材料及低值易