公司人力資源管理中存在的問題與分析對策

1、公司人力資源管理中存在的問題與分析對策“人啲管理是企業(yè)管理中最核心、 最具有挑戰(zhàn)性的因素，企業(yè)文化建設(shè)離 不開人力資源管理。公司近年來以企業(yè) 文化建設(shè)為核心，倡導(dǎo)以人為本、厚德 載物的文化理念，大力營造和諧健康的 企業(yè)文化氛圍，并以此引領(lǐng)各項(xiàng)工作， 努力實(shí)現(xiàn)：員工認(rèn)真工作，為企業(yè)發(fā)展 獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展; 企業(yè)打造員工能夠發(fā)揮個(gè)人才智的平 臺，保障員工權(quán)益和付岀得到應(yīng)有的回報(bào)，最終做到 企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。但是在具體實(shí)施 過程中，存在著一定的問題，特別是在 企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理之間，存 在較為突出的矛盾。一方面公司自上而 下大力倡導(dǎo)以人為本的企業(yè)文化，另一 方面企業(yè)人才流

2、失、專業(yè)人員缺乏的現(xiàn) 狀難以回避，亟需我們認(rèn)真研究并加以 解決。下面，針對這一問題，結(jié)合個(gè)人 工作經(jīng)歷提出一些淺見，請各位領(lǐng)導(dǎo)和 同事批評指正。一、公司人力資源管理中存在的問 題與分析1、專業(yè)人員缺乏。7月31日召開的 公司基層黨政主要負(fù)責(zé)人會(huì)議上，張忠 惠總經(jīng)理在主題講話中專門提到專業(yè)人 員缺乏的問題，公司專業(yè)人員嚴(yán)重匱乏 的狀況由此可見一斑。一是公司新成立 項(xiàng)目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時(shí)，難 度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位， 往往需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人以往工作 關(guān)系“招兵買馬=二是公司人力資源公 司專業(yè)人員儲備不足，新項(xiàng)目成立后專 業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至一名預(yù)算員、 技術(shù)員和測量工，都

3、需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子 成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅 僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計(jì)經(jīng)等專 業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞 資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單 位時(shí)有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。2、員工技能達(dá)不到崗位工作要求。 在日常交流中，發(fā)現(xiàn)不少基層單位領(lǐng)導(dǎo) 在員工日常管理中有一些共同的感慨和 體會(huì)，即有不少下屬員文秘雜繪網(wǎng)工不 能勝任本職工作，一個(gè)人的工作有時(shí)需 要兩個(gè)以上的人員來完成，同時(shí)不少員 工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務(wù)的對 外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務(wù)能力尚可卻管理水 平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。 復(fù)合型員工普遍缺乏，成為目前基層單 位工作中的一個(gè)難題。3、專業(yè)崗位人員收入與市場行

4、情有 一定差距。隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完 善和專業(yè)人員的流動(dòng)加劇，逐漸形成了 專業(yè)人員的市場價(jià)值，其高低取決于市 場的需求。而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、 預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作 沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、 上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存 在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入 不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收 入與市場行情有較大差距，一定程度上 影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。4、收入分配不能體現(xiàn)多勞多得?！鞍磩诜峙?、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是公 司一直倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際 執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單 位存在冗員，兼顧公平往往成

5、為國企特 色的平均主義；二是公司實(shí)施定崗定薪, 崗位一旦確定，收入即基本確定。但如 何評價(jià)在崗人員是否稱職，缺乏相應(yīng)的 考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手本文來源：文秘114 http:/*段；三是公司對基層單位實(shí)行 工資總額審批制度，崗位績效工資最高 封頂，往往能罰不能獎(jiǎng)，同時(shí)具體操作 也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層 單位極少；四是職務(wù)成為提高個(gè)人收入 的主要途徑。職務(wù)上升，崗位提高，收 入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí)， 能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個(gè)人考慮的 首要因素。5、新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學(xué)生 與上世紀(jì)八十、九十年代相比，整體素 質(zhì)有逐漸下滑的趨勢，分析原因，一是

6、 大中專院校擴(kuò)招，入學(xué)門檻低，同等學(xué) 歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是公司為 適應(yīng)市場人才快速流動(dòng)現(xiàn)狀和不同崗位 需求，有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生； 三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社 會(huì)問題，國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會(huì)職能, 穩(wěn)定員工隊(duì)伍，解決員工子女就業(yè)也是 公司必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)企業(yè)生 存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會(huì)和 行業(yè)關(guān)系。因此，部分專業(yè)不對口的學(xué) 生分配到公司，崗位難以安排，個(gè)人也 需要重新學(xué)習(xí)，對公司引進(jìn)大中專學(xué)生 的初衷帶來一定程度的影響。6、專業(yè)人員流失嚴(yán)重。受建筑市場 環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的 影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán) 重，涉及行政、生產(chǎn)、計(jì)經(jīng)、技術(shù)、

7、質(zhì) 量、測量等多個(gè)專業(yè)，按照專業(yè)分析， 技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年 限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事代 理制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照 所在單位分析，一級項(xiàng)目部和原冠名隊(duì) 問題突出。7、待崗期間專業(yè)人員管理存在盲 區(qū)。分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員 流失的原因，有個(gè)人主觀因素，但與管 理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級項(xiàng) 目部問題尤為突出。目前在項(xiàng)目收尾期 間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在，而 項(xiàng)目部為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目結(jié)束，機(jī)構(gòu) 即解散，對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理 責(zé)任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和 經(jīng)濟(jì)上，又無法與項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)及時(shí)銜接、 跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點(diǎn)專 業(yè)人員長期待

8、崗，加劇流失。8、冠名隊(duì)技術(shù)人員管理不到位。冠 名隊(duì)是公司2004年后推行的施工隊(duì)管理 模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，也鍛煉 了一批人才。但實(shí)施中，對技術(shù)骨干的管理存在 不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜，專業(yè) 工作精力受到影響；二是與其它基層單 位比，冠名隊(duì)技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感； 三是公司在冠名隊(duì)技術(shù)人員的管理上有 疏漏，造成冠名隊(duì)一旦有大的變動(dòng)或是 沒有項(xiàng)目，技術(shù)員很容易流失。隨著公 司對冠名隊(duì)體制的調(diào)整，這個(gè)問題目前 應(yīng)當(dāng)有所好轉(zhuǎn)。二、當(dāng)前條件下在人力資源管理中 米取的對策和措施以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī) 劃、技能培訓(xùn)、崗位技能測評、定崗定 薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、 行政管理制度修

9、訂和員工離職、辭職管 理等多個(gè)方面。綜合分析，解決的對策 主要有：第一，嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān)，實(shí)施 員工職業(yè)生涯規(guī)劃。專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的 重點(diǎn)，一是招聘大中專學(xué)生時(shí)，努力把 握好就讀專業(yè)與個(gè)人綜合素質(zhì)的關(guān)系， 為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ)；二是對新分配大 中專學(xué)生，根據(jù)其專業(yè)、個(gè)人意愿、綜 合素質(zhì)，安排好見習(xí)期崗位，通過實(shí)習(xí) 期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗 位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè) 范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司, 對專業(yè)人員實(shí)施準(zhǔn)入管理，基層單位只 有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕 員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加 強(qiáng)崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個(gè)人綜 合能力，由人

10、力資源公司和基層單位幫 助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明 確個(gè)人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。第二，加強(qiáng)員工工作能力測評和考 核檔案管理，強(qiáng)化崗位學(xué)習(xí)教育，規(guī)范 員工管理任用。、員工工作過程中的考核測評是人力 資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否 端正，是否稱職，崗位應(yīng)當(dāng)升還是降， 是否具備兼崗能力，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱與否 都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對 考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培 訓(xùn)教育方向。同時(shí)，也是確定專業(yè)骨干 和人才，進(jìn)行重點(diǎn)管理的關(guān)鍵途徑。因 此，必須高度重視員工工作過程考評。一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機(jī) 關(guān)和各基層單位配合實(shí)施，對公司各級 專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，定期進(jìn)行工

11、作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。 具體可對每一位員工的工作，由其上級、 下級、平級同事進(jìn)行打分和講評，并可 以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合 能力評價(jià)。最終使每一個(gè)員工在企業(yè)工 作期間，無論在任何時(shí)間、任何崗位， 都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考 評分析類的檔案材料。為干部選拔，重 要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基 礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)；二是結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，開 展崗位學(xué)習(xí)教育，提高在職教育成效。 對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的 員工及時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工， 拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng) 崗位需求的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，或者修正職 業(yè)規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn)；有對業(yè)務(wù)相近 的崗位人員針對性的進(jìn)

12、行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn)， 培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管 理和任用。員工專業(yè)管理實(shí)施準(zhǔn)入制度 管理，人力資源公司對公司各專業(yè)人員 進(jìn)行登記備案。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn) 崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和 同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?；鶎訂挝恢挥性?專業(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào) 配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象, 加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。公司近年來逐步將 基層單位干部任免權(quán)下放，加大了基層 權(quán)力，但也有一些不足。應(yīng)對擬提拔管 理人員的業(yè)務(wù)工作時(shí)間、任職經(jīng)歷予以 明確要求，適當(dāng)增加時(shí)間限制，需要特 殊破格提拔的由公司審批。以增強(qiáng)干部 任免的嚴(yán)肅性，防止干部任免的隨意性 和過多過濫的情況。第三，加強(qiáng)過程管理和考核

13、激勵(lì)， 適度靈活管理模式。一是對各級管理機(jī)構(gòu)特別是一線項(xiàng) 目部，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制 度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級時(shí) 就嚴(yán)格把關(guān)，用崗位等級區(qū)別工作能力, 拉開收入差距；二是加強(qiáng)工作能力測評, 強(qiáng)化過程考核。努力做到崗位能升能降, 職務(wù)能上能下，把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任 心強(qiáng)的員工安置在重點(diǎn)工作崗位上；三 是重點(diǎn)崗位的骨干收入與市場適度接 軌，減小該崗位收入與市場價(jià)值的差距。 目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本 都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。 但也有業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、所處崗位關(guān)鍵，兩 個(gè)以上骨干存在競爭的情況，由于提職 名額有限，所以必須考慮保證其收入與 市場同類型崗位差距不能差異過大，

14、以 減少人才流失隱患；四是嚴(yán)格控制工資 總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。 績效工資的正確使用，是獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào) 動(dòng)職工工作積極性的重要手段之一，特 別是在目前建筑市場競爭激烈，項(xiàng)目利 潤率下滑的情況下，部分項(xiàng)目部各類獎(jiǎng) 勵(lì)減少，用好、用活績效工資尤其重要。 建議公司在嚴(yán)格控制工資總額的前提 下，在績效工資的份額和使用方式上積 極探索如何靈活管理和使用。使基層單 位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭 打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得；五是加 強(qiáng)項(xiàng)目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。 項(xiàng)目部員工在工程收尾期分批放假待崗 的情況無法避免。關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的 骨干人員采取專門措施，縮短重點(diǎn)崗位 人員待崗休息時(shí)間，增加待崗期間收入, 有條件應(yīng)及時(shí)調(diào)動(dòng)到其它項(xiàng)目，盡可能 杜絕待崗。第四，順應(yīng)人才流動(dòng)的市場環(huán)境， 理順員工出口關(guān)。人才流動(dòng)是社會(huì)環(huán)境、市場環(huán)境下 的大趨勢，如同水利工程，一味堵、擋, 解決不了問題，關(guān)鍵是如何加強(qiáng)引導(dǎo)疏 通。一是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人才考評選拔 機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并加以重用，以 待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，減少 骨干員工外流；二是在調(diào)離企業(yè)對員工 個(gè)人發(fā)展明顯有利的情況下，應(yīng)做好禮 送員工工作，不人為設(shè)置障礙，使員工 在離開時(shí)對企業(yè)懷有感激和留戀之情， 同時(shí)加強(qiáng)與員工離企后的聯(lián)系，使其成 為企業(yè)外部市場環(huán)境的信息員和觀察 哨；