策略管理模式.doc

1、從“子弟兵式”原始和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變到建立現(xiàn)代的人力資源制度。公司視 人力資源為最大財(cái)富，堅(jiān)持“以人為本，唯才是舉，努力實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大 化”的理念， 追求企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的完美結(jié)合。 公司將為每位新員工量身定 做符合自身發(fā)展的職業(yè)通道， 提供豐富的技能與管理類培訓(xùn)， 不斷沉淀每位員工 知識(shí)層面的含金量。公司致力持續(xù)挖掘、開(kāi)發(fā)、提升員工的潛能，采用科學(xué)先進(jìn) 的輪崗和培訓(xùn)制度，定時(shí)、定量、定向地將優(yōu)秀苗子培養(yǎng)成復(fù)合型人才，讓員工 成長(zhǎng)為行業(yè)精英、社會(huì)棟梁。適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽 因?yàn)橹贫然芾肀容^“殘酷” ，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)

2、系 確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙?duì)管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的 處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶?。如果不適當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱?不好辦， 終究被管理的主要對(duì)象還是人， 而人不是一般的物品， 人是有各種各樣 的思維的， 是具有能動(dòng)性的， 所以完全講制度化管理也不行。 適當(dāng)?shù)匚找稽c(diǎn)其 他管理模式的那些優(yōu)點(diǎn)， 綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。 這樣做可能會(huì) 更好一點(diǎn)。 這恐怕是中國(guó)這十幾年來(lái)在企業(yè)管理模式的選擇方面， 大家所得出的 共識(shí)性的結(jié)論。 企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期， 事務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單、 管理層次和管理幅度也還沒(méi)有十 分寬泛，因此可以采取直接管理的方法， 比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域

3、還不大 的時(shí)期，采用直接管理是十分有效的。 但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后， 管理方法就需要 隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來(lái)說(shuō)，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾 種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、 單一或復(fù)合地加以運(yùn)用， 可以發(fā) 揮更有效的作用。由于巨人集團(tuán)是剛剛的幾次失敗與成功的經(jīng)歷，看出巨人集團(tuán)缺乏一個(gè)合理 的法人治理結(jié)構(gòu)，與外界的整個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)行協(xié)商與融洽。技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人集團(tuán)無(wú)法在短期內(nèi)掌握核心高端 技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開(kāi)發(fā)成本加大。巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一 個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)

4、衰落的開(kāi)始。 縱觀這個(gè)案例， 巨人倒塌的原因不 能淺顯的歸納為投資的失誤。 促成巨人失敗的原因既有客觀因素， 又有主觀的因 素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清 “巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)， “巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。 面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)， 資本規(guī)模迅速擴(kuò) 大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始顯得越來(lái)越重要。管理上，巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份， 在集團(tuán)討論重大決策時(shí)， 他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)， 他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò) 誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約， 巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō) 了算的管理機(jī)制， 全新的行業(yè)使其管理效率下

5、降。 所以需要積極鼓勵(lì)集團(tuán)員工能 參與到?jīng)Q策的活動(dòng)中來(lái)， 提高大家的積極性和創(chuàng)新性。 組織內(nèi)部政策的制定， 要 考慮到多個(gè)因素：外部的、內(nèi)部的因素在之前已經(jīng)分析過(guò)了巨人集團(tuán)的內(nèi)外部因素，那么整個(gè)組織在制定政策時(shí)， 就要考慮這些因素，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，避免自己的劣勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)的總部是企業(yè)集團(tuán)管理決策，資源調(diào)配和協(xié)調(diào)控制的指揮中心。其 主要職能是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、人力資源管理、投融資管理、技術(shù) 開(kāi)發(fā)等。企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的目的是支撐企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 集團(tuán) 總部人力資源部門要基于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略， 以制度為依托， 通過(guò)為子公司提供高 效的服務(wù)， 創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價(jià)值。 總部人力資

6、源部門要從行政管理的角色中脫 離出來(lái)，立足于面向競(jìng)爭(zhēng)、 面向如何提高管理效益、 為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具 有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)的角度來(lái)行使集團(tuán)總部的職能， 其主要有人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃、文化傳播、資源整合、協(xié)同監(jiān)督、專業(yè)服務(wù)、知識(shí)與信息共享等。企業(yè)集團(tuán)總部人力資源要基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。制定核心 人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃， 通過(guò)打造核心人才隊(duì)伍， 培育員工的核心專長(zhǎng)與技能， 支撐 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。 通過(guò)制定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)， 并將績(jī)效目標(biāo)層層分解， 向下 推行實(shí)施， 通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 同時(shí)要設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性 的人才引進(jìn)、培育、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)策略，指導(dǎo)各下屬公司進(jìn)行人力資

7、源開(kāi)發(fā)。集團(tuán) 總部要制定統(tǒng)一、 鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的人力資源理念、 政策和戰(zhàn)略， 并通過(guò)它 來(lái)培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍，凝聚集團(tuán)的人力資源?；谄髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，總結(jié)和提煉企業(yè)文化并將之貫徹和落實(shí)到 成員企業(yè)中。 以鮮明、具有人文關(guān)懷和感召力的人力資源理念和企業(yè)文化來(lái)凝聚 集團(tuán)各成員企業(yè)， 通過(guò)企業(yè)文化的傳播， 統(tǒng)一各級(jí)員工的思想、 價(jià)值觀和行為模 式。使成員企業(yè)形成凝聚力， 統(tǒng)一目標(biāo)和行動(dòng)提高集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)能力。 集團(tuán)總 部人力資源部門要對(duì)集團(tuán)的各種人力資源進(jìn)行整合和與匹配， 通過(guò)人力資源的調(diào) 配與共享， 使下屬企業(yè)的人力資源匹配達(dá)到最佳。 同時(shí)要對(duì)各種培訓(xùn)資源、 外部 智

8、力資源、咨詢公司、人才中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行整合， 使其成為成員企業(yè)的共享資源。 還要想辦法主動(dòng)獲取各種資源， 把公司高層的資源和各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的資源整合到 一起，為人力資源管理工作服務(wù)。 集團(tuán)總部要制定人力資源各職能模塊的政策和 規(guī)范，包括薪酬政策， 績(jī)效考核政策等。 各成員企業(yè)根據(jù)本產(chǎn)業(yè)的具體情況進(jìn)行 修改和調(diào)整， 執(zhí)行和落實(shí)總部人力資源制定的各項(xiàng)政策。 總部通過(guò)檢查監(jiān)督來(lái)發(fā) 現(xiàn)總部的政策在各級(jí)單位是否執(zhí)行到位 ;通過(guò)各成員企業(yè)間的人力資源協(xié)同以及 跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作，提高整體人力資源的效率。集團(tuán)總部人力資源部門作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，可直接對(duì)成員企業(yè)的日常人力資 源活動(dòng)起到參與、 指導(dǎo)和監(jiān)督的操作功能

9、。 這些功能是集團(tuán)人力資源管理日?；?動(dòng)的重點(diǎn)。全面負(fù)責(zé)公司核心的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，以及核心人才梯 隊(duì)的建設(shè)。 隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展， 集團(tuán)的員工也會(huì)越來(lái)越多， 對(duì)于員工的管理和 梯隊(duì)的建設(shè)必須分級(jí)管理， 掌控好核心管理和專業(yè)人員是總部人力資源管理的主 要戰(zhàn)略職能。通過(guò)預(yù)算管理，勞動(dòng)生產(chǎn)率考核，人員總量控制，合理控制成員企 業(yè)的人工成本支出， 通過(guò)提高人均產(chǎn)出來(lái)調(diào)高企業(yè)效益。 對(duì)成員企業(yè)薪酬考核執(zhí) 行的管理。指導(dǎo)和審批各成員企業(yè)的薪酬考核制度 ; 指導(dǎo)和監(jiān)督考核過(guò)程的合理 性;對(duì)考核結(jié)果備案，并及時(shí)給予指導(dǎo)。對(duì)成員企業(yè)人事管理工作的管理。指導(dǎo) 成員企業(yè)定崗定編， 跟蹤、監(jiān)督中層和

10、關(guān)鍵崗位人事任免和崗位變動(dòng)， 對(duì)培訓(xùn)工 作的指導(dǎo)監(jiān)督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門要搭建一個(gè)共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和交流信息的平臺(tái)。通 過(guò)匯總各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)， 提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)。 在各成員企業(yè)的人力資源管 理活動(dòng)中起到溝通、交流、學(xué)習(xí)的橋梁作用。包括統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員 單位設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系 ; 建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng) 復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才 ; 培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員 ;有效傳遞和復(fù)制各成員企 業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法。共享職能的發(fā)揮，可以在保持各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總 體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能， 使成員企業(yè)的人力資源管

11、理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同總之，企業(yè)集團(tuán)總部的人力資源管理部門要及時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)型，提升專業(yè)能 力、戰(zhàn)略管控能力以及人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化與整合能力。 提高服務(wù)意識(shí)， 通過(guò)戰(zhàn) 略規(guī)劃、資源整合、協(xié)調(diào)服務(wù)、信息共享創(chuàng)造價(jià)值。巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要 求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出， 盡管巨人在生物保健方面異軍突起， 但整個(gè)生物工程卻是虧損的。 實(shí)行多角化戰(zhàn) 略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入， 應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn) 行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋， 但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性： 資金要求巨大。 該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒(méi)有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍， 沒(méi)有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平 均利潤(rùn)。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的 巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)“問(wèn)號(hào) -明星-金牛-瘦狗”的過(guò)程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯