薪酬設(shè)計七步法十二.doc

1、薪酬設(shè)計七步法(十二)第十二講 薪酬管理運作體系設(shè)計(下)一.如何確定員工在薪資帶寬中的位置第四個構(gòu)成部分是操作性比較強的部分，實際上就是如何確左員工在薪資帶寬中的位 置，確泄了員工的薪資帶寬，劃分了七個等級，到底什么樣的人在上四分位，什么樣的人 在下四分位，怎么樣進行操作，這里面做出了一個規(guī)左，第十三條：所有的員工的基本 工資的確定，由員工所在職位的職等薪值區(qū)間來確左”，也就是說根據(jù)所在職等寬度最大 值、最小值和中位值來確定他的嶄資，員工在職等嶄值區(qū)間的位置的定位標準和原則是什 么呢？首先是下限有一個泄義，也就是薪資做了切割以后，處于最下方的那個嶄資，是什么 樣的人處于那種位程呢？沒有任何工

2、作經(jīng)驗的一些員工，在沒有特殊的情況之下，是具有 最低任職資格員工，該類別的員工雖然沒有工作經(jīng)驗，但是已經(jīng)具備了最基本的任職要求 的標準，如學歷和專業(yè)等等。比如一個應(yīng)屆大學畢業(yè)生經(jīng)過實習期，轉(zhuǎn)正以后第一次的定 嶄，就可以定位在下限。(1) 下四分位：是沒有直接適應(yīng)的背景，但是一般有一年以上的工作經(jīng)驗的新招聘 的員工，可以在下四分之一區(qū)起嶄，但是這些員工一般具有任職資格所需的教棄水平，就 是最基本的教育水平和技能水平，可視為通常需要經(jīng)過一立的培訓(xùn)和實踐才能夠完全勝 任。比如說人力資源部要招一個人力資源專員，發(fā)現(xiàn)有一個學管理學的人，通過培養(yǎng)以后 能夠勝任這個崗位，但是這個人有一個特點，他以前在苴他的

3、企業(yè)做了半年或者是一年左 右的時間，做的不是人力資源，沒有最直接試用的背景，在這個時候，一般是在下四分之 一區(qū)起嶄。(2) 中下四分位：是指對現(xiàn)任員工基本熟練履行職位職責時的付嶄水平。該職位至 少有一年的實踐經(jīng)驗或者對來自類似的背景，具有最直接實踐經(jīng)驗員工的付薪水平。比如 企業(yè)現(xiàn)在要招一個人力資源部經(jīng)理，比如他是應(yīng)聘過來的，以前可能在某一個企業(yè)里面做 的是人力資源部經(jīng)理，那他是有最直接適用經(jīng)驗和背景的，那么他的起嶄是在中下四分 位。(3) 定位到中位值：這是現(xiàn)任員工在該職位上，至少通過一年的時間的積累經(jīng)驗， 也就是說他做人力資源部經(jīng)理至少做了一年，績效水平達到良好，可以視為完全勝任職位 時的付

4、嶄水平，這是中位職的一個泄位標準。(4) 中上四分位：這是對長期任職在該職位，也就是說至少兩年以上，并且一貫實 現(xiàn)卓越績效水平的，也就是績效非常優(yōu)秀的一個員工的付嶄水平。(5) 上四分位：是指在公司長期任職，比如企業(yè)規(guī)定達到五年以上，歷史一貫實現(xiàn) 卓越績效水平員工的一個付嶄水平。上四分位上限指的是在該職等嶄職區(qū)間，員工可以獲 得的最高付薪水平，此類員工應(yīng)當是企業(yè)內(nèi)部與業(yè)內(nèi)極少數(shù)具有最高水平的員工，也就是 在企業(yè)里而是一個標桿人物，他一般的是拿到上限的。在上四分位這樣的一個人是什么呢？他跟中上四分位之間的區(qū)別是什么？中四分位是 在某一個職位上實現(xiàn)良好的績效，而上四分位是指不僅做人力資源，比如說我

5、在這個企業(yè) 做了五年，我做了不同的職位，我又做了人力資源專員，又可能做了某一個車間的主任， 然后又做公司的財務(wù)經(jīng)理，又做人力資源的經(jīng)理，輪換了很多崗位，在每一個崗位上的業(yè) 績發(fā)揮的都是非常的優(yōu)秀，像這種人，一般是在第五個級別，中上、上四分位來確左這樣 的一個員工。(6) 中上四分位指的是什么呢？就是在本職位上他很優(yōu)秀，在其他職位上也許不優(yōu) 秀，上限指岀的是企業(yè)的標桿人物，基本上是對薪職區(qū)間的一個泄義，是它的一個付嶄原 則的標準。那么嶄值區(qū)間的例外情況指的是什么？所有員工的嶄資的確圧原則上都應(yīng)該在帶寬之內(nèi)，但是由于市場的突變或者是為了維 持企業(yè)內(nèi)部的平衡，一部分職位的嶄資需要突破此區(qū)間，在此情況

6、之下，可以對一部分職 位實施超過薪值區(qū)間范圍的臨時調(diào)整，而職等不會發(fā)生變化。比如說一個模具工，職位評估的等級可能只在五等，但是由于市場資源的稀缺性，一 個模具工在上海市的工資要拿到15000元，這就叫市場突變，因為模具工人才資源非常稀 缺，在這種情況之下，按照等級發(fā)工資就發(fā)不了，因為外部失衡。還有一種內(nèi)部平衡，往往不是說按照程序化進行管理，有的時候作為企業(yè)的高層或者 是企業(yè)的經(jīng)理，需要平衡的概念。比如有兩個職位的候選人，一個營銷總監(jiān)、一個技術(shù)總 監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)的工資拿了 30萬，營銷總監(jiān)的工資只拿了 10萬，有的時候為了平衡也需要 調(diào)整他的工資，就是護角的需要，給他10萬塊錢肯立要跳槽了，在這種

7、情況之下必須要 提高他的工資。對于英能力達不到職位要求，同時基本任職要求的硬性標準也不符合，仍勉強在該職 位任職的老員工，這是企業(yè)的特殊情況了，可以在下限的70%起薪。這里講的是每一個薪值區(qū)間是一些什么樣的人，只是一般原則。二.薪酬管理中例外情況的處理第十四條、十五條、十六條指的是什么意思呢？就是在一些特殊情況下的調(diào)升，比如 嶄資架構(gòu)第一次設(shè)計出來，內(nèi)部需要進行薪資的切換，把原有的嶄酬轉(zhuǎn)換到現(xiàn)有的新酬構(gòu) 架里而來，那么要做的事情就是第一次嶄資切換?！皩嵤┍局贫纫院?，需要將原有的耕資 體系過渡到現(xiàn)行的制度，嶄資的切換由人力資源部組織參考崗位評估的結(jié)果和員工最近一 年的現(xiàn)金總收入，按照以下標準進行

8、實施。”也就是說原有工資切換在耕值區(qū)間中的員 工，保持原薪資水平不變，這指的是什么意思呢？比如在年終的時候?qū)嵤┬碌男匠昙軜?gòu)，某員工標準工資收入去年是5萬元，今年設(shè)計 新的架構(gòu)以后，發(fā)現(xiàn)他所在的職等最小值是3萬，最大值是7萬，在這個時候，他的嶄資 實際上是在這個寬度之內(nèi)的，對于這種員工的薪資的切換，可以維持原薪資水平的不變， 除非我們做整體的嶄資水平的增長，否則的話就維持原有的嶄資水平不變。1. 員工薪資超出范圍而對于經(jīng)過切換以后，員工的原工資髙于所在嶄職區(qū)間上限的員工，保持原嶄資水平 不變，就是說某員工的工資是八萬，他進入了紅圈，因為嶄資有一泄的剛性，是因為餅資 模式轉(zhuǎn)換的原因而導(dǎo)致一些員工的

9、嶄資在紅圈里而的，一般的建議不要調(diào)整，可以維持原 狀。原工資切換后低于所在嶄值區(qū)間下限的員工，在綠圈的位宜，對于這些人有一個處理 原則，在第一次做嶄資切換的時候一次性調(diào)嶄，調(diào)整至薪值區(qū)間下限，一般小于原工資 25%的幅度。大于原工資25%幅度的需考慮幾種情況，要根據(jù)不同的情況來進行：T員工現(xiàn)有的嶄資與嶄值區(qū)間相差在三個職能以上就是應(yīng)按照十等的嶄資標準對應(yīng)工資標準，結(jié)果其現(xiàn)有的工資標準只是在六等，如果 進行調(diào)整薪資的話可能要跨三個職等，對于這部分人，應(yīng)當由人力資源部會同貝直接上級 為其制訂調(diào)薪il劃，調(diào)整計劃時間為一年。不同的企業(yè)可以做岀不同的規(guī)泄，規(guī)左一年半也是可以的，根據(jù)自己的實際情況，調(diào)

10、整汁劃期內(nèi)，該員工績效考核的結(jié)果在B等及其以上的，可能按照汁劃實施，如果考核沒 有達到B等，可以延緩調(diào)嶄汁劃。這是針對相差三個職等以上的員工的一種調(diào)薪的處理方 法。9員工現(xiàn)有的嶄資與嶄值區(qū)間的嶄資相差在三個職等以下但是調(diào)整的幅度大于25%,就是原有工資的25%做兩次調(diào)整，第一次調(diào)整調(diào)到25%, 在調(diào)嶄生效日六個月以后進行績效與能力的綜合評估，如確左此員工完全能夠勝任該職位 的任職資格，而且績效水平達到B等及其以上，進行二次調(diào)整，調(diào)整至職位的薪值區(qū)間的 下限。2. 試用期的員工的工資界定3. 基本工資的日常調(diào)整所謂基本工資的日常調(diào)整指的是經(jīng)過第一次嶄資切換以后，就是把老的嶄資過渡到新 的嶄酬體系

11、之上以后，所要做的一個調(diào)整原則，以及后而怎么進行管理，按照第十六條 的原則來進行管理：基本工資的日常調(diào)整包括職位變動調(diào)整，特殊調(diào)嶄、轉(zhuǎn)正調(diào)薪、年度 績效調(diào)薪等幾大類別，但是不論何種原因的調(diào)薪，為了確保調(diào)薪的嚴肅性，一年之內(nèi)的調(diào) 嶄次數(shù)不得超過兩次。”三一年之內(nèi)的調(diào)薪次數(shù)不得超過兩次的緣由案例12-1東北的一家建筑企業(yè)，公司的組織架構(gòu)處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，那么采取的職位薪資就 遇到這樣的一個問題，崗位在不斷的變化，不斷的要重新調(diào)整原有的職等構(gòu)架，結(jié)果導(dǎo)致 個員工在一年當中調(diào)薪調(diào)了三次。企業(yè)也有硬性規(guī)定，無論什么原因，這種變化不能超 過兩次。針對每一個可能的狀況，同時做出進一步的細致的規(guī)圧。職位變動

12、調(diào)嶄指的員工的職位變動時，基本工資應(yīng)當視職位的變動情況做加減性的調(diào) 整。職位變動調(diào)薪又分為幾種情況：第一個是晉升，就是提拔了，晉升指的是員工由低職 等調(diào)至高職等的職位；平級調(diào)動導(dǎo)致職等提高不屬于晉升調(diào)耕，不作為這個調(diào)薪訃劃之內(nèi) 的內(nèi)容。職位變動應(yīng)當是預(yù)計變動時間延續(xù)在一年之上，預(yù)計時間低于一年應(yīng)當作為臨時任 職，不做調(diào)薪處理。(1) 晉升調(diào)薪晉升調(diào)薪有兩種情況，其處理方法分別如下：第一種情況是員工原有的基本工資低于新任職位所在薪資區(qū)間下限的，參考第十四條 規(guī)左，把他調(diào)整到下限就可以了。第二種情況是員工原有的基本工資髙于新職位或者是任職資格層級所在職等嶄值區(qū)間 的，暫不做晉升調(diào)整，等到集體調(diào)嶄之

13、日按照薪值區(qū)間的左義要求，根據(jù)績效和能力進行 相應(yīng)調(diào)嶄。(2) 降職降職必須是預(yù)計降職變動時間在一年以上的，叫正式降職，如果企業(yè)的高層為了打擊 某一個部門經(jīng)理，臨時的打擊一下，可能是半年計劃，打擊他一下給他做一個降級，這時 候的嶄資往往不做調(diào)整。超過一年的，原基本工資在新職位區(qū)間之內(nèi)的保持不變，如果是 降職的，原基本工資髙出新職位嶄值區(qū)間的，則降至新職位的嶄值區(qū)間的上限，就給他調(diào) 嶄調(diào)到上限，按照最小的幅度給他進行調(diào)整。(3)平級調(diào)動指的是原有職位與新任職位的職等相同，雖然職等降低但是并不影響降職員工收入。 例如十三等的經(jīng)理因為工作調(diào)動的原因，導(dǎo)致調(diào)到十二等的經(jīng)理職位上去了，不調(diào)整工 資，薪資

14、標準不變，還是按照十三等執(zhí)行，因為這是因為工作的需要，而不是因為降職。如果說是因為平級調(diào)動的原因，而導(dǎo)致個人的職等提高呢？比如十二等的經(jīng)理因為工 作調(diào)動到十三等，其工資標準按照新的標準執(zhí)行，按照十三等來執(zhí)行。(4) 特殊調(diào)薪指的是市場突變，由總經(jīng)理批準的，員工有重大貢獻的，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益和 社會效益的，有可能領(lǐng)導(dǎo)要給他調(diào)嶄的，還有某關(guān)鍵員工處于護角的需要，需要給他進行 調(diào)薪的。還有一種是職位的市場供求發(fā)生重大變化，企業(yè)要預(yù)見處于護角需要的，要特殊調(diào) 嶄。(5) 年度調(diào)薪指的是員工的績效調(diào)餅。平級調(diào)動、降職、年度調(diào)整員工的工資用什么方法執(zhí)行呢？采取爬格子的方式。比如我們按照幾種要素來確左

15、員工在帶寬中的位置，比如根據(jù)他的學歷、工齡、根據(jù) 他的能力素質(zhì)模型評估的勝任力、或者是根據(jù)他的業(yè)績、根據(jù)他的工作量，這個要素并不 是隨意選擇的，也就是說所有這些確泄員工年度調(diào)整的方式，應(yīng)當是基于內(nèi)部溝通的。不 同的企業(yè)所考慮的要素往往是不一樣的。這個指的是什么意思呢？假設(shè)根據(jù)績效等級標準評估，如果某員工年度的績效等級在 A等，對應(yīng)的是加一級。假設(shè)原來的薪值區(qū)間是在下四分位，加一級就是應(yīng)該移動到中下 四分位，但同時還要考慮到工作量，假設(shè)工作量是不飽和的，那么又降了一級。勝任力如 果是優(yōu)秀的，再升一級，就是按照每一個要素來進行爬格子的方式，是一種操作方法。四.薪酬管理制度之薪資的計算與支付企業(yè)的嶄

16、酬管理制度的第六個部分薪資的計算與支付指在整個操作的過程當中，比如 發(fā)放工資的時間，包括計算計嶄時間，或者員工辭職沒有達到滿月，怎么樣去計算這些工 資的標準。每個企業(yè)操作的內(nèi)容都是差不多的，這些都要在這個制度當中做岀一些相應(yīng)的 規(guī)定。企業(yè)的嶄酬管理制度的第七個部分績效工資跟績效考核之間的接口就是績效工資怎么 進行發(fā)放。我們在做耕酬體系的時候，有一個叫標準工資，假設(shè)我是某一個分、子公司的總經(jīng)理 這么一個職位，企業(yè)給我的標準年薪是50萬，其中規(guī)左，根據(jù)我的職位等級的嶄資架構(gòu) 是這樣設(shè)左的：50%就是25萬是固左收入，比如崗位技能工資，還有25萬是標準的績效 獎金。企業(yè)的高層董事會對我的考核，對我的

17、考核是年度考核，我的考核等級分了三個等級區(qū) 間：A等、B等、C等，A等規(guī)立的績效分數(shù)是80分以上，C等是60分以下，這個叫層差法， 來確定最后我的績效等級。同時在績效管理制度里而有一個規(guī)左，如果我的績效等級處于A等的話，獎金調(diào)整系 數(shù)會到達到120%, B等是100%, C等是50%, C等規(guī)龍了兩個區(qū)間：40分到60分的 50% , 40分以下的0%。假設(shè)我在2008年度的考核分數(shù)得了 85分，業(yè)績非常優(yōu)秀，在A等，按照這個等級， 我的獎金調(diào)整系數(shù)是120%,那么根據(jù)標準工資的要求的話，獎金可能會拿到30萬。很多企業(yè)會做功效掛勾，按照利潤來進行操作。比如分公司是按整體利潤或者銷售收 入來評估的，根據(jù)利潤有一個具體的比率，假設(shè)利潤達到5000萬以上可以做120的變更， 如果利潤達到了 3000萬到5000萬，是100%, 3000萬以下是80%,這個時候就有個獎金 包的槪念，假設(shè)利潤今年完成的不好，只完成了 80%,獎金包是怎么計算的呢？是25萬 乘以80%,是按照利潤功效掛鉤所計提的，再乘以120%得出個人在年度的績效獎金。不同的處理方式結(jié)果有所不同，所以任何一個嶄酬操作的方式跟績效的掛鉤，取決于 內(nèi)部的溝通。整個的嶄酬管理制度實際上是對于福利和津貼的相關(guān)的規(guī)左，可以在這個制度里而頒 布一些福利操作的細節(jié)，可以設(shè)汁補充的操作方案。尤苴是對一些特殊崗位，比如一些生 產(chǎn)第一