淺談現(xiàn)代企業(yè)建立全面預(yù)算管理的策略探討論文

1、trust is good, but monitoring is more important.同學(xué)互助一起進(jìn)步（頁眉可刪）淺談現(xiàn)代企業(yè)建立全面預(yù)算管理的策略探討論文 摘 要：_分析了現(xiàn)代企業(yè)建立全面預(yù)算管理的必要性與重要性，并對現(xiàn)代企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系及其運行策略進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；全面預(yù)算管理；策略一、企業(yè)全面預(yù)算管理概念及其重要性全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分。全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，實質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動的一種計劃，也是一種內(nèi)部管理機(jī)制。完

2、善、有效的企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，通常包括預(yù)算管理的目標(biāo)、預(yù)算范圍和內(nèi)容、組織體制、預(yù)算編制方法和預(yù)算保障制度等要素。預(yù)算目標(biāo)包括財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)；預(yù)算范圍和內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算，如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算，如現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計財務(wù)報表；預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成；預(yù)算的編制方法有很多，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等；預(yù)算保障制度，包括財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、財務(wù)預(yù)算的分析與考核等。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項重要管理工具，它的主要作用是在幫助企業(yè)管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。加深對企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)涵、框架體系等

3、基本知識的了解和認(rèn)識，對完善企業(yè)治理機(jī)制具有現(xiàn)實和深遠(yuǎn)意義。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善。全面預(yù)算管理模式以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機(jī)制性和整合性等特征，已經(jīng)逐漸演化成企業(yè)管理的一項重要制度安排和途徑。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強(qiáng)未來競爭力有著十分重要的意義。二、企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及其推行全面預(yù)算管理的必要性早在20世紀(jì)90年代初就陸續(xù)有一些企業(yè)開始探索全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的實施不僅提高了企業(yè)的總體管理水平，并取得了積極的進(jìn)步，但是從計劃管理預(yù)算管理全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，

4、在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：（一）預(yù)算制度不健全目前一些企業(yè)在預(yù)算制度方面還停留在早年制訂的企業(yè)資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。另外，預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全。一些企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn)的.矛盾和沖突，沒有具體機(jī)構(gòu)來解決，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。（二）預(yù)算的編制不規(guī)范全面預(yù)算不是依據(jù)實際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。由于一些企業(yè)目前目標(biāo)

5、測算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，一些企業(yè)預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，一些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某些企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因為缺乏有效溝通，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。（三）預(yù)算管理缺乏過程控制當(dāng)前一些企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制，各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因為沒有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù)算執(zhí)行過

6、程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實時控制成為各單位的軟肋。（四）缺乏預(yù)算機(jī)制體系一些企業(yè)例外審批過多，每年臨時性項目資金申請報告比較多。另外，缺乏有效的考核激勵配套措施，某些企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，但這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和有效的激勵措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。除此之外，預(yù)算管理缺乏有效的信息溝通。一些企業(yè)盡管實現(xiàn)了計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，并在主要部門應(yīng)用了金蝶erp系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不

7、夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺。作為一些企業(yè)信息化重要舉措的金蝶erp系統(tǒng)和用友管理系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。還有一些企業(yè)缺乏內(nèi)部審計機(jī)制，在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明。三、現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立主要以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為主要控制標(biāo)準(zhǔn)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的管理手段。同時，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點選擇不同的財務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式。首先應(yīng)設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)，建立科學(xué)的預(yù)算控制定額。現(xiàn)代企

8、業(yè)必須制定明確可行的具體預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)、符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營行動規(guī)劃和各預(yù)算單位的實際。在此基礎(chǔ)上，采取倒推成本費用的財務(wù)管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標(biāo)都要建立科學(xué)合理的預(yù)算控制定額和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)成本費用的特點，應(yīng)該建立兩種預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，一類是定額的，已經(jīng)建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標(biāo)準(zhǔn)，有明確的總量定額，定額已經(jīng)確定預(yù)算期內(nèi)是不變動的；另一類標(biāo)準(zhǔn)是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業(yè)務(wù)部門的傭金和招待費單位定額等，要與業(yè)務(wù)

9、量掛鉤，隨著業(yè)務(wù)量的增減而等比例增減。其次，建立預(yù)算管理和運營組織。建立預(yù)算管理和運營的三級組織：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。然后劃分預(yù)算責(zé)任單位把企業(yè)及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預(yù)算責(zé)任中心、費用中心、資金中心和投資中心。建立預(yù)算指標(biāo)體系：預(yù)算體系是若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)（項目）群體。再次，建立預(yù)算控制臺賬和預(yù)算責(zé)任會計賬套，財務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計和改造中，要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù)，要服從于預(yù)算管理，每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù)，作為考核和分析的依據(jù)，要通過建立和實行預(yù)算責(zé)任會計賬套的方法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)；同時

10、要求各預(yù)算責(zé)任中心要建立預(yù)算臺賬，進(jìn)行自我控制，月末要和財務(wù)對賬。建立預(yù)算例會制度，各預(yù)算責(zé)任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會議，各級預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況，每月定期召開預(yù)算例會。建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制：預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。四、現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理體系運行策略（1）實施預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會，在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的參與性。（2）企業(yè)預(yù)算體制的設(shè)計，包括預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬。（3）企業(yè)實施預(yù)算管理要充分考慮到員工可能對預(yù)算作出的反應(yīng)，他們的反應(yīng)可能受到預(yù)算編制的方式，他們在預(yù)算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預(yù)算的表述形式及預(yù)算實施的方式等各方面的影響。