企業(yè)員工績效管理10篇

1、企業(yè)員工績效管理10篇第一篇：供電企業(yè)班組員工績效管理探討在現(xiàn)代信息社會(huì)，電成為了人們生活中必不可少的一局部，而供電企業(yè)也因?yàn)樾袠I(yè)的增大而對(duì)于內(nèi)部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴(yán)重影響了公司業(yè)績，甚至直接影響了考核的進(jìn)行，筆者將對(duì)供電企業(yè)班組員工績效管理模型進(jìn)行探討。一、實(shí)行員工考核的背景近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與開展中，取得了不錯(cuò)的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴(yán)重。班組當(dāng)前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)代的企業(yè)考核。首先，由于現(xiàn)在班組之間在一起工作，企業(yè)無法將考核個(gè)人化，而且絕

2、大局部考核指標(biāo)都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對(duì)地區(qū)的奉獻(xiàn)程度，也無法對(duì)員工進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)或者處分，這大大地打擊了員工之間的進(jìn)取心，也無法鼓勵(lì)他們的積極性，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的開展。其次，由于考核過程的不直觀，導(dǎo)致績效溝通之間的關(guān)系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實(shí)際工作能力，員工對(duì)考核結(jié)果不滿意，缺乏公眾信服力，結(jié)果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導(dǎo)班子無法長久管理企業(yè)。這些都是傳統(tǒng)的考核方式帶來的負(fù)面影響，歸根結(jié)底，過去的考核方式已經(jīng)不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現(xiàn)代社會(huì)的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷開展，員工對(duì)績效更是無比看重，而相應(yīng)的福利都表達(dá)在考核之中，如果

3、這些問題不能得到有效的解決，勢必會(huì)造成人才的流失，企業(yè)的開展也會(huì)受到嚴(yán)重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點(diǎn)，從整體方面對(duì)績效考核探索出一個(gè)完善的考核模式。二、對(duì)班組員工績效的改革與策略一企業(yè)根底結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)以前的管理根底、績效等方面對(duì)員工進(jìn)行一些改革，按照員工的實(shí)際情況進(jìn)行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個(gè)部門進(jìn)行先期實(shí)驗(yàn)，通過人才帶動(dòng)做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實(shí)踐當(dāng)中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質(zhì)量的工作效益與生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。按照每個(gè)員工的實(shí)際情況分布具體工作量，然后進(jìn)行考核，可以大概分以下方式進(jìn)行：每個(gè)工作部

4、門建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工按照標(biāo)準(zhǔn)完成工作；或者將每一項(xiàng)工作方案分解成不等數(shù)量的工作內(nèi)容，讓每個(gè)人完成一小局部工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負(fù)責(zé)性，從而對(duì)員工做出一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。二企業(yè)管理。一個(gè)好的企業(yè)離不開一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規(guī)矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的開展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個(gè)好的制度是確保企業(yè)開展的根底。正所謂有賞就有罰。建立一個(gè)企業(yè)模型，而使用績效模型具有幾點(diǎn)鮮明的特征。例如：對(duì)設(shè)備、設(shè)施、工作方面有著明確的分類和定義；對(duì)員工，領(lǐng)導(dǎo)層有較為清晰的認(rèn)識(shí)。一般而言，對(duì)于班組績效管理應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)原那么：1.公開化管理，考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)

5、員工公開，嚴(yán)格按照企業(yè)流程進(jìn)行工作標(biāo)準(zhǔn)劃分。2.實(shí)事求是，根據(jù)員工的能力來進(jìn)行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內(nèi)所有的工作業(yè)績質(zhì)量統(tǒng)計(jì)由班組人員一起完成。三員工之間的交流。由于一線員工工作內(nèi)容較為單一，工作性質(zhì)較具體。其能夠?qū)σ痪€員工的績效管理通過工作數(shù)量與工作質(zhì)量的總體水平來評(píng)估員工績效。其中又可以細(xì)劃成工作數(shù)量與工作質(zhì)量，通過兩點(diǎn)的完成度與合格度來衡量對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者處分。對(duì)于基層員工的培養(yǎng)企業(yè)可以通過班組長來進(jìn)行，班組長不僅是組內(nèi)工作的分配者，同時(shí)也是工作的直接負(fù)責(zé)人，對(duì)于企業(yè)來說也是公司內(nèi)中堅(jiān)力量，因此，班組長應(yīng)做到承上啟下，不僅要以身作那么成為員工的典范，而且應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)

6、性培養(yǎng)，對(duì)于員工的培訓(xùn)而言，班組長可以采取多樣性輔導(dǎo)。例如：對(duì)于工作任務(wù)所需要掌握知識(shí)缺乏的員工可以給予一些關(guān)于完成任務(wù)的具體流程，可以按照工作的流程詳細(xì)、精確地傳授工作技能，并同時(shí)觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力；而對(duì)于掌握了根本專業(yè)知識(shí)技能的員工來講，有時(shí)也會(huì)遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務(wù)的性質(zhì)，這時(shí)候就需要班組長進(jìn)行正確的方向性的培訓(xùn)；而對(duì)于比擬優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用下達(dá)培訓(xùn)細(xì)節(jié)方面的工作任務(wù)，往往他們需要的是鼓勵(lì)與適當(dāng)?shù)慕ㄗh，這時(shí)班組長應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與社會(huì)開展的潮流對(duì)員工進(jìn)行問題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力；當(dāng)有員工對(duì)現(xiàn)狀不滿時(shí)，班組長應(yīng)當(dāng)與員工單獨(dú)詳談，了解員工情況，清楚員

7、工在工作或者生活中遇到的困難，進(jìn)而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。四過程化管理。通常而言，班組績效管理原那么通常是過程最為重要，而此需要做出一個(gè)較為完整的管理系統(tǒng)，對(duì)工作的流程與結(jié)果的運(yùn)用做一個(gè)循環(huán)管理。具體見下列圖。五設(shè)立績效考核的原因。為弱化傳統(tǒng)考核帶來的負(fù)面影響，新的考核模式通常是班組長對(duì)員工的工作任務(wù)質(zhì)量進(jìn)行詳細(xì)描述，根據(jù)班組長反映的情況對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)處分；而且員工可以通過由下到上的申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時(shí)也由班組長通過調(diào)查與分析的形式進(jìn)行民主投票審核。而其中工作業(yè)績工程的產(chǎn)量與質(zhì)量可以根據(jù)崗位職責(zé)與工作

8、難度的不同進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的調(diào)節(jié)，給予員工壓力的同時(shí)，也是給予員工前進(jìn)的動(dòng)力。六打破傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。班組長作為考核官，需對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的知識(shí)培訓(xùn)，班組長之間要執(zhí)行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保在考核時(shí)做到絕對(duì)制度化、理性化、拒絕人情化，進(jìn)而最終到達(dá)理想的考核狀態(tài)。同時(shí)可以建立完善的評(píng)分制度，在加分或者減分時(shí)需要經(jīng)過多重審核，減少審核的復(fù)雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現(xiàn)象。七各部門之間的協(xié)調(diào)。作為一個(gè)有著良好的績效管理體系，離不開各個(gè)部門之間的配合，各個(gè)部門通過調(diào)度、加強(qiáng)對(duì)班組方面的監(jiān)督考核，增加各個(gè)部門相應(yīng)的設(shè)備，也要做好相關(guān)的記錄。從而形成真實(shí)可靠的考評(píng)

9、數(shù)據(jù)。其中人事部門與生產(chǎn)部門之間的協(xié)調(diào)尤為重要，兩個(gè)部門之間應(yīng)該將相應(yīng)的考核指標(biāo)與考核依據(jù)做到精簡化，減少各班組的復(fù)雜性，讓員工將更多精力投入到工作當(dāng)中，每兩個(gè)部門也應(yīng)該設(shè)置一個(gè)監(jiān)督管理小組，用于員工之間監(jiān)督與申述。八考核績效的合理運(yùn)用。通過考核決定了一個(gè)員工的各種福利待遇，我們應(yīng)當(dāng)把這種結(jié)果作為員工前進(jìn)的動(dòng)力來調(diào)發(fā)動(dòng)工的技術(shù)才能，進(jìn)而促進(jìn)員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起開展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進(jìn)取精神。但是在考核時(shí)如果員工沒有達(dá)標(biāo)，企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的處分，從而幫員工找到相應(yīng)的前進(jìn)方向。三、結(jié)語當(dāng)前供電企業(yè)的班組績效管理還處在探索、完善的階段，通過對(duì)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，

10、企業(yè)對(duì)于班組員工績效管理水平將愈發(fā)完善。要：社會(huì)的開展促使各個(gè)領(lǐng)域?qū)﹄娏Φ男枨笤絹碓酱螅娏ζ髽I(yè)能否提供有效的效勞對(duì)于社會(huì)的開展有著重要的影響。在電力企業(yè)中，績效管理影響這電力企業(yè)的工作效果和開展，所以應(yīng)當(dāng)做好電力企業(yè)員工績效的管理，提高對(duì)績效管理的重視度，提出科學(xué)的管理方法，從而保證企業(yè)能夠高效、穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)。本文將針對(duì)電力企業(yè)如何做好員工績效管理展開論述，以求不斷推動(dòng)我國電力部門提供更好的效勞，促進(jìn)我國社會(huì)整體水平的開展。關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；員工績效；管理措施一、提高電力企業(yè)績效管理水平的必要性我國近些年逐漸開始全面開展經(jīng)濟(jì)，電力企業(yè)為各個(gè)行業(yè)的開展提供了堅(jiān)實(shí)的根底和厚度，可以說，我國的經(jīng)濟(jì)開

11、展從很大程度上受到電力企業(yè)的影響。但是我國電力企業(yè)在管理上仍然存在一些問題，其中績效管理就是一項(xiàng)重要的內(nèi)容?？冃Ч芾硭降椭苯佑绊懥穗娏ζ髽I(yè)的正常運(yùn)行和開展，對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍的建設(shè)也產(chǎn)生了不良影響。企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)員工績效的管理通常采用績效評(píng)定的方式判定員工工作狀況，希望能夠通過這種方式激發(fā)員工工作的熱情，提升整體員工的綜合素質(zhì)和水平。由于績效評(píng)定結(jié)構(gòu)能夠表達(dá)一個(gè)員工的工作能力，績效評(píng)定能夠公平地表達(dá)員工的工作效果，能夠?yàn)槿速Y部門在員工評(píng)定上提供參考。所以在人才崗位分配過程中，人力資源部門通常會(huì)以績效評(píng)定為依據(jù)進(jìn)行結(jié)果的分析，從而不斷優(yōu)化人力資源的配置，保證每個(gè)員工都能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷推

12、動(dòng)企業(yè)的開展和進(jìn)步。二、電力績效考核管理的需求對(duì)于電力企業(yè)而言，加強(qiáng)員工績效考核管理尤為重要，在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，相關(guān)人員應(yīng)開展必要的需求分析，包括結(jié)合電力企業(yè)開展實(shí)際和員工績效管理工作開展程度等方面。就績效管理工作而言，有功能性需求和非功能性需求之分，前者指績效考核管理能夠?yàn)楣ぷ魅藛T提供什么效勞；后者指工作人員對(duì)績效管理工作的效勞或提出約束條件等。就需求層次而言，該層次主要有三種：1業(yè)務(wù)需求，是電力企業(yè)工作的直接需求，通過績效考核管理，能夠?yàn)楣ぷ魅藛T更好開展業(yè)務(wù)提供重要依據(jù)，且有助于對(duì)工作人員的管理；2用戶需求，績效考核管理主要為人而效勞，因而滿足用戶需求是尤為重要的，工作人員在開展實(shí)

13、際工作中，應(yīng)對(duì)相關(guān)信息檔案進(jìn)行記錄，以提升工作效率；3管理工作實(shí)際需求，相關(guān)人員在開展績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的功能，通過績效態(tài)度績效業(yè)績通用條款和實(shí)際為電力企業(yè)工作人員更好開展工作提供必要的支持，能夠使工作人員更好開展管理工作。由于員工績效考核管理對(duì)電力企業(yè)的開展發(fā)揮著積極的作用，因而電力企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)該員工績效考核管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。三、電力企業(yè)員工績效管理的措施1.加大對(duì)績效管理部門專業(yè)性的建立我國的電力企業(yè)關(guān)于績效管理方面并沒有太多的研究，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)也相對(duì)較少，所以績效管理掛念和水平都有待完善和提高。目前我國電力企業(yè)需要不斷深灰改革績效管理專業(yè)理念，轉(zhuǎn)變管理人員對(duì)績效管理工作

14、的觀念，樹立正確的管理意識(shí)，不斷提高自身管理水平，從而推動(dòng)電力企業(yè)績效管理水平的提升。為此，電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的專業(yè)性強(qiáng)的績效管理部門，同時(shí)要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的交流溝通，可以通過座談會(huì)的形式加強(qiáng)各個(gè)部門之間的交流溝通，或者聘請(qǐng)專家對(duì)各個(gè)部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，從而提升員工的工作能力和各個(gè)部門之間的整體協(xié)調(diào)性，提升企業(yè)管理水平。2.一般員工績效考核量表的設(shè)計(jì)企業(yè)可以采用KPI分析工作績效的特征，將假設(shè)干具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)體系精煉提取，然后對(duì)績效考核模式進(jìn)行分析。在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的評(píng)定中，KPI是一項(xiàng)關(guān)鍵的指標(biāo)，嫩穩(wěn)固建立機(jī)制推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)正常經(jīng)營開展，進(jìn)而保證企業(yè)能夠在競爭中提升自

15、身整體實(shí)力，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。使用KPI方式還可以綜合使用工作方案、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)，所以應(yīng)當(dāng)在企業(yè)推廣該項(xiàng)工作的開展，確保KPI優(yōu)化考核體系。在推行該技術(shù)時(shí)需要做好思想發(fā)動(dòng)以及跟蹤反應(yīng)工作。每個(gè)員工都要參與到績效考核中來，企業(yè)的穩(wěn)定以及開展都會(huì)受到員工工作效果的影響，同時(shí)也關(guān)系到員工自身的利益問題，所以，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)做好KPI的宣傳工作，讓員工樹立正確的價(jià)值觀，提升自身的整體素質(zhì)，通過績效考核不斷展現(xiàn)個(gè)人能力，為企業(yè)提供更好的效勞。此外企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)輔導(dǎo)和培養(yǎng)企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一方面有助于刺激員工主動(dòng)提升個(gè)人工作水平，另一方面能夠提升為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。3.開展績效經(jīng)理人溝通成效評(píng)估通過從外在

16、和內(nèi)在兩方面因素入手能夠進(jìn)一步發(fā)揮績效管理的作用，有助于提升管理人員的水平和工作責(zé)任心。1加強(qiáng)績效管理知識(shí)培訓(xùn)和理念宣傳在各級(jí)各類培訓(xùn)中，設(shè)置績效管理培訓(xùn)課程，包括績效管理理念、績效反應(yīng)與溝通技巧等，進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)與理念內(nèi)化、技能培養(yǎng)，提高績效經(jīng)理人的操作技能。2提高績效考核制度執(zhí)行透明度加強(qiáng)制度宣傳，公開考核結(jié)果應(yīng)用方式與結(jié)果，讓員工享有充分的知情權(quán)，以公開、公平、公正的氣氛，推動(dòng)績效經(jīng)理人盡職履責(zé)。3開展績效溝通效果后評(píng)估建立績效經(jīng)理人履職成效后評(píng)估機(jī)制，隨機(jī)選取員工進(jìn)行績效經(jīng)理人反應(yīng)與溝通作用后評(píng)估，分析結(jié)果反應(yīng)給各級(jí)績效經(jīng)理人，通過評(píng)估壓力促使績效經(jīng)理人履職動(dòng)力提升。4.優(yōu)化績效考核與“

17、五位一體融合方法，建立典型崗位績效指標(biāo)體系通過融合考核體系和五位一體，可以在全員考核中納入業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率、效益以及監(jiān)控的結(jié)果，有助于完善績效考核工作，同時(shí)也能夠完善和落實(shí)五位一體協(xié)同機(jī)制的開展。四、結(jié)束語作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，人力資源發(fā)揮著重要的作用，作為電力企業(yè)人力資源管理部門人員，應(yīng)當(dāng)不斷提升自身績效管理水平，激發(fā)員工工作熱情。本文就電力企業(yè)中如何實(shí)施員工績效管理進(jìn)行了探討，希望本文的提出能夠?yàn)橄嚓P(guān)工要:企業(yè)想要提高生產(chǎn)效率，增加經(jīng)濟(jì)效益，在劇烈的競爭中取得優(yōu)勢，就必須加強(qiáng)員工的績效管理工作，特別是供電企業(yè)。供電企業(yè)的一線工作人員的績效，會(huì)直接影響企業(yè)的開展，改變企業(yè)形象。文章從供電企

18、業(yè)的績效管理現(xiàn)狀著手，并以此為主要探討方向，展開討論。關(guān)鍵詞:供電企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；對(duì)策供電企業(yè)可以為人們?nèi)粘５纳a(chǎn)與生活提供電力效勞，其一線員工負(fù)責(zé)的工作包括變電檢修、變電運(yùn)維等，是確保電力正常供給的保障之一，工作具有很高的技術(shù)性和知識(shí)性。因此，供電企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)一線人員的績效管理，通過建立完善管理模式，組建人才隊(duì)伍。一、供電企業(yè)一線員工績效管理的現(xiàn)狀目前，供電企業(yè)缺少對(duì)一線員工績效管理的重視度，沒有認(rèn)識(shí)到一線員工的績效對(duì)企業(yè)開展的影響。(一)缺少完善的績效管理機(jī)制供電企業(yè)在對(duì)一線員工的績效進(jìn)行管理時(shí)，大多數(shù)都是由部門的直屬負(fù)責(zé)人進(jìn)行，逐層上報(bào)，削弱了績效考核的實(shí)時(shí)性。這就導(dǎo)致企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)

19、部門無法及時(shí)了解一線人員的工作情況，兩者管理相對(duì)脫節(jié)，可能會(huì)讓一線人員產(chǎn)生抵觸心理，降低工作效率。(二)沒有明確的崗位績效指標(biāo)和管理指標(biāo)供電企業(yè)雖然對(duì)一線員工的工作內(nèi)容和范圍給出了明確的標(biāo)準(zhǔn)，但并未給出明確的績效指標(biāo)，這就導(dǎo)致企業(yè)在對(duì)績效進(jìn)行管理時(shí)，只能按照以往的經(jīng)驗(yàn)管理，使管理結(jié)果缺少科學(xué)性、客觀性。另外，供電企業(yè)并未制定管理指標(biāo)，造成不同部門的領(lǐng)導(dǎo)者只能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)制定管理指標(biāo)，使其戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)開展不符。(三)缺少完善的評(píng)價(jià)體系供電企業(yè)在結(jié)束績效管理后，要根據(jù)這一績效給出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。但因?yàn)楣╇娖髽I(yè)一線員工的工作內(nèi)容較為復(fù)雜，企業(yè)尚未制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒有細(xì)化考核流程，大多只按照工作的

20、時(shí)間和質(zhì)量完成評(píng)估，涉及的面相對(duì)狹小。二、供電企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理模式的構(gòu)建(一)確定、細(xì)化企業(yè)績效目標(biāo)我國大局部供電企業(yè)都受相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，而相關(guān)部門每天都會(huì)給供電企業(yè)下達(dá)一定的績效目標(biāo)，但這一績效目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際績效有一定的差異，因此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際開展情況，同時(shí)結(jié)合相關(guān)部門的要求，合理確定企業(yè)的績效目標(biāo)，并將其細(xì)化到各個(gè)部門，再分化到各個(gè)崗位。供電企業(yè)可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式，從不同角度細(xì)化績效目標(biāo)，明確各部門的績效目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)各部門的職能，合理派發(fā)績效目標(biāo)，讓各部門的績效目標(biāo)與企業(yè)的績效目標(biāo)相符。而各部門在接收到績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要把抽象的目標(biāo)具體化，加強(qiáng)員工的績效觀念，并根據(jù)每位員

21、工不同的工作水平，再次把績效目標(biāo)合理分到各個(gè)工作崗位，讓一線員工的工作有的放矢，提高工作效率。通過這種方式，可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)一線員工的績效管理，增強(qiáng)一線員工的績效意識(shí)，以此制定人性化的評(píng)價(jià)指標(biāo)。(二)明確一線員工的崗位職責(zé)供電企業(yè)會(huì)根據(jù)不同的部門，明確不同崗位的工作職責(zé)，確定其責(zé)任，并以書面形式記錄下來。企業(yè)確定崗位職責(zé)是構(gòu)建管理模式的根底，其評(píng)價(jià)內(nèi)容必須與工作內(nèi)容緊密結(jié)合，防止評(píng)價(jià)上的缺失。首先，企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)人在下一個(gè)績效周期開始前，組建一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，決定供電企業(yè)下一個(gè)周期的工作內(nèi)容，從而確保企業(yè)完成預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盡量完成所有的工作方案。其次，企業(yè)還要根據(jù)每個(gè)部門的工作內(nèi)容，合理劃

22、分工作內(nèi)容，確定各部門的工作目標(biāo)與內(nèi)容，以及需要承當(dāng)?shù)呢?zé)任。同時(shí)，還要保證工作職責(zé)的劃分可以為企業(yè)的績效管理提供參考。(三)建立積分考評(píng)體系供電企業(yè)要及時(shí)更新績效管理理念，根據(jù)一線每個(gè)崗位的不同，運(yùn)用積分指標(biāo)從多方面進(jìn)行考核，給出評(píng)分，完成績效管理工作。積分考評(píng)體系是指把工作中多個(gè)因素劃分成不同的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都用相應(yīng)的數(shù)字表示，作為積分，企業(yè)會(huì)通過積分的記錄對(duì)一線員工的績效做科學(xué)的考評(píng)。而積分項(xiàng)的選擇，必須是這一工種的工作內(nèi)容，其中包括工作難度、風(fēng)險(xiǎn)和電壓等，防止運(yùn)用主觀隨意性進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)更加客觀、全面，確保公平公正。另外，供電企業(yè)也可以采用正負(fù)向考核結(jié)合的方式，如果一線員工工作存在質(zhì)量

23、問題，即可適當(dāng)減去給出的評(píng)分，但如果工作較為復(fù)雜，不易細(xì)分，那么可以在給出積分的根底上適當(dāng)增加。(四)建立績效反應(yīng)機(jī)制供電企業(yè)對(duì)一線人員的績效管理工作結(jié)束后，除了要讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)人及時(shí)了解工作情況外，還可以通過書面或面對(duì)面交流的形式把結(jié)果反應(yīng)給一線員工。其一，企業(yè)可以把分屬于不同的部門的工作績效歸來，統(tǒng)一發(fā)放到部門管理者的受眾，再由部門管理者把這一內(nèi)容依次分發(fā)給不同的員工，其二，企業(yè)中上層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者可以與一線員工面對(duì)面交流，找到績效較差的原因并給出分析結(jié)果，雙方探討出下一步的工作方案。三、結(jié)束語我國供電企業(yè)因?yàn)闆]有明確的政企劃分，導(dǎo)致其依然用傳統(tǒng)的管理模式，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)開展的需求，特

24、別是在績效管理上存在很多缺乏。企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理模式，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的緊湊性，提高績效管理水平，從而在劇烈的市場中突出自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。要：隨著電力改革的進(jìn)一步深入，供電企業(yè)績效管理工作存在的問題也越加明顯。文章主要從供電企業(yè)的績效管理存在的問題以及改良方案兩方面展開分析，以促進(jìn)企業(yè)績效管理水平的提高，為其提供理論依據(jù)。關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；績效管理；改良；設(shè)計(jì)績效管理對(duì)企業(yè)的開展有非常重要的影響，其管理水平的提高有利于企業(yè)增加生產(chǎn)的平安性，提升工作人員的歸屬感。很多供電企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的制度，由于執(zhí)行力度較弱，效果甚微。所以，企業(yè)管理人員要客觀分析管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)績效考

25、核存在的問題，給出相應(yīng)的改良措施，加快方案的改革。一、供電企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)狀1.缺少企業(yè)文化的影響企業(yè)文化缺失的原因有以下三點(diǎn)：其一是績效管理體系不完善，其二是員工素質(zhì)方面水平上下的差異，其三是受傳統(tǒng)觀念影響。企業(yè)文化在這種情況下，很難形成深厚的的文化底蘊(yùn)，無法讓企業(yè)在文化氣氛的影響下，優(yōu)化績效管理，提高供電企業(yè)的管理水平。2.平均主義思想的影響供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，長期受傳統(tǒng)觀念影響，已經(jīng)形成很深的平均主義思想，也就是“大鍋飯思想。特別是在一些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者無法及時(shí)更新管理觀念，從而影響中層管理人員，讓其忽略基層工作人員工作水平能力的上下，依然采用平均分的方式分發(fā)績績效工資。這種思想觀念

26、容易讓工作能力較高人員逐漸懈怠，而工作能力較低的人員存在僥幸心理。3.限制員工個(gè)性化開展供電企業(yè)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)過于細(xì)化，讓考核標(biāo)準(zhǔn)更加客觀公正，讓員工各方面均衡開展。但這種方式也在一定程度上限制了員工的個(gè)性，局限了工作人員的思維模式，抑制其創(chuàng)造力和想象力的應(yīng)用，缺少創(chuàng)新。4.績效管理的過度使用一些供電企業(yè)會(huì)把績效管理作為一把“萬能鑰匙，用它解決企業(yè)產(chǎn)生的各項(xiàng)問題。某些企業(yè)并未根據(jù)自身實(shí)際的運(yùn)營特點(diǎn)，以及當(dāng)下面臨的市場與社會(huì)環(huán)境，還有企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位，而是照搬其他企業(yè)的管理體系，用統(tǒng)一不變的框架展開績效管理；而有些企業(yè)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的各種績效進(jìn)行排序，通過擴(kuò)大管理的界限，放大績效管理中的各項(xiàng)

27、功能，有時(shí)甚至?xí)诓贿m宜的績效管理領(lǐng)域，也用固定的評(píng)價(jià)結(jié)果和指標(biāo)，確定員工是否具有留下的價(jià)值。這些應(yīng)用并未真正發(fā)揮出績效管理的作用，反而讓使用者產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)知，增加誤解。5.缺少對(duì)員工的鼓勵(lì)作用因?yàn)楣╇娖髽I(yè)已經(jīng)形成國有企業(yè)的特點(diǎn)，認(rèn)為每個(gè)崗位都有自己的工作職責(zé)，拿到的工資也是企業(yè)預(yù)先定好的，產(chǎn)生只要每天完成一定的工作量，不管其質(zhì)量好壞都可以拿到固定工資的意識(shí)，讓企業(yè)宣傳的多勞多得的工作觀念只是一個(gè)口頭表達(dá)，缺少實(shí)質(zhì)的意義。而且，某些企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)方面，只會(huì)提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，方式較為單一，沒有結(jié)合不用部門的工作特點(diǎn)，鼓勵(lì)手段較少。二、供電企業(yè)績效管理的改良與設(shè)計(jì)1.明確績效管理和考核的異同績效考核是指企

28、業(yè)運(yùn)用定性與定量等內(nèi)容，確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，得出員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)值和本身的價(jià)值，確定其工作績效，以提高員工工作的積極性。但實(shí)際上，績效考核只是績效管理的一個(gè)組成局部，是核心環(huán)節(jié)之一。而績效管理的功能有很多方面，其中包括組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和基層人員、部門與部門互相交流的過程。即績效管理與考核互相聯(lián)系，又相互區(qū)別。2.明確崗位職責(zé)明確各部門的崗位職責(zé)，不管是事前收集資料、整理，還是事中分析、總結(jié)，或是事后的得出績效結(jié)果，都需要確定工作目的、人物，滿足各項(xiàng)工作條件，有充足的資源，對(duì)工作人員的工作素質(zhì)提出要求，明確各項(xiàng)心理，從而編寫各項(xiàng)工作的說明書。因?yàn)槊總€(gè)工作流程都有不同的側(cè)重點(diǎn)，所以，每個(gè)工作書中都會(huì)準(zhǔn)確指出不同工作內(nèi)容的重點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行分析，以制定績效管理目標(biāo)，選擇適合的考核方法。因此，說明書內(nèi)容是否完備，會(huì)直接影響績效管理工作的優(yōu)劣。3.確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定，是整個(gè)績效工作最重要的一環(huán)，它可以表達(dá)出與傳統(tǒng)方法的區(qū)別。首先，標(biāo)準(zhǔn)的制定必須公平，防止工作人員產(chǎn)生懈怠心理，對(duì)企業(yè)失去信心。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以定期走到基層工作人員中，了解基層人員的想法，從而制定出符合各層領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)