人力資源管理咨詢報(bào)告_1

1、人力資源管理咨詢報(bào)告人力資源管理咨詢報(bào)告集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化工作小組 #q8qggqt-gx8g08q8-gnqgj8-mhhgn# z公司人力資源診斷報(bào)告（節(jié)選） 第一部分扼要概述1.項(xiàng)目承接z公司創(chuàng)辦八年以來(lái)，憑著對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求和對(duì)本行業(yè)的不斷領(lǐng)悟，通過對(duì)產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)、工藝和品質(zhì)營(yíng)造、營(yíng)銷通道等提升產(chǎn)品的附加值，形成專業(yè)生產(chǎn)（包括oem）、銷售中高檔家庭影院、音響配件系列產(chǎn)品一體化的企業(yè)，贏得了全國(guó)六大地區(qū)經(jīng)銷客戶的認(rèn)同和信賴。多年來(lái)的滾打和機(jī)會(huì)把握承載了這一產(chǎn)品上檔次。在穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷求取動(dòng)力的基礎(chǔ)上，公司決策層更意識(shí)到，企業(yè)融會(huì)到大市場(chǎng)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上，不僅僅是“資本累積和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)”的效果，更多的

2、是有形與無(wú)形的組合競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)功與外擊剛?cè)岵?jì)做得好，就有機(jī)會(huì)上一臺(tái)階。因此，z公司在2003年12月順利通過iso9000質(zhì)量體系國(guó)際認(rèn)證，更凝結(jié)和提煉出以“客戶為本、質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針和經(jīng)營(yíng)理念。然而，專業(yè)性的經(jīng)驗(yàn)和普通集合管理模式，如何造就出企業(yè)化的規(guī)范管理和行動(dòng)綱領(lǐng)；尤其是管理資源方面的規(guī)劃理順和制度化建設(shè)，產(chǎn)品形象與內(nèi)涵深層次的文化展示等，已逐步處于滯后狀態(tài)和形成“瓶頸”。如何有效沖破瓶頸，正是公司迫切需要研究和解決的問題。.有效共識(shí)為此，由z公司決策層與cae經(jīng)過多次的磋商、深層次的溝通，確認(rèn)了雙方的合作關(guān)系和共識(shí)；并以貼近企業(yè)、把握脈搏、合適傳導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)操作的專業(yè)服務(wù)來(lái)確認(rèn)咨詢項(xiàng)目，

3、且通過企劃方案的設(shè)計(jì)方式，鋪墊出雙方互動(dòng)的誠(chéng)意，攜手為實(shí)現(xiàn)公司2004年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的人員素質(zhì)與資源基礎(chǔ)。cae通過有效溝通與貴公司決策層達(dá)成：建立以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，以品質(zhì)管理核心作為運(yùn)營(yíng)控制，在不斷滿足客戶需求與服務(wù)中的戰(zhàn)略共識(shí)，作為公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。因而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的“十項(xiàng)資源”（資本、技術(shù)、人力、信息、環(huán)境、文化、關(guān)系、時(shí)間、客戶、風(fēng)險(xiǎn)）中取其最基本，也是最根本的資源人力資源和文化資源作為切入點(diǎn)，通過調(diào)研、診斷、企劃、培訓(xùn)、改進(jìn)、確認(rèn)、實(shí)施和提高等八個(gè)步驟，四個(gè)階段性咨詢和顧問服務(wù)，逐步貼近“客戶為本、質(zhì)量第一”的從理念到行動(dòng)的預(yù)期效果。.切入調(diào)研cae經(jīng)過正式（與非正式

4、）的多次溝通和了解(四個(gè)工作日)，有所側(cè)重地與二十多人次的談話（包括高層中層和基層人員對(duì)話）和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)查看以及相關(guān)資料的調(diào)閱，并憑“把脈必須貼近企業(yè)”的專業(yè)態(tài)度，對(duì)z公司進(jìn)行一次全面的基礎(chǔ)測(cè)評(píng)和企業(yè)全景（包括戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)術(shù)層面、基礎(chǔ)管理、系統(tǒng)運(yùn)作）的調(diào)研（十個(gè)工作日）。在各種信息的歸納和過濾中，對(duì)z公司現(xiàn)狀與存在問題的癥結(jié)，有了一定的頭緒和感悟后，在列出 “調(diào)研分析報(bào)告綱要草案”的同時(shí)，再深入、透徹地進(jìn)行研討和互動(dòng)分析，最終定稿為公司的，為下一階段的咨詢輔導(dǎo)和策劃案提供更切合實(shí)際的鋪墊支持，實(shí)行“對(duì)癥下藥”。 第二部分人力與文化資源剖析.評(píng)估表分析(1)人力資源現(xiàn)狀z公司營(yíng)銷部門員工30人，工

5、作劃分為市場(chǎng)計(jì)劃、營(yíng)銷服務(wù)、銷售門市、成品倉(cāng)等部門。崗位包括:副總1人、主管5人、營(yíng)銷員9人、營(yíng)業(yè)員4人、文員3人、倉(cāng)管員和司機(jī)等8人。生產(chǎn)和管理部門及輔助人員合計(jì)210人，工作劃分為技術(shù)、品管、總經(jīng)辦、物料、生產(chǎn)和人事等部門。崗位包括:總經(jīng)理1人、廠長(zhǎng)2人，主管8人、技術(shù)研發(fā)人員6人、班組長(zhǎng)7人、員工157人和輔助人員等29人。管理人員(指主管級(jí)以上崗位人員，不包括技術(shù)研發(fā)人員)17人，占在冊(cè)人數(shù)比為17:240=%。分析:按人力成本標(biāo)準(zhǔn)控制區(qū)間4%6%考察，超出%；若把營(yíng)銷部門和生產(chǎn)管理分開評(píng)估，則為11:210=%，在控制區(qū)間上軌線，屬于合理范圍內(nèi)。計(jì)時(shí)人員(直接生產(chǎn)計(jì)時(shí)人員除外)83人

6、，占在冊(cè)人數(shù)比例為83:240=%以人力成本匡算指標(biāo) (15%25%)考察，最高值超出9%，主要是營(yíng)銷部門人員占的比例；若按生產(chǎn)與管理部門計(jì)算 (83-30):210=%，超出人力成本上軌線%，仍屬于合理范圍。男女員工比例:女工137:240=%，男工103:240=%；省內(nèi)戶口人數(shù)41人，省外戶口人數(shù)199人。分析一:女性與男性的比例接近6:4左右，應(yīng)在制度化建設(shè)和實(shí)操原則上加強(qiáng)有效的督導(dǎo)，主要是體現(xiàn)剛?cè)崞胶?(即細(xì)致和靈活)。分析二:省外戶口人數(shù)與省內(nèi)戶口人數(shù)之比為1:5，應(yīng)充分考慮文化與習(xí)慣的差異和有所側(cè)重，主要是管理模式和食堂方面。（2）基礎(chǔ)(文化)素質(zhì)分析大專以上(含本科3人)學(xué)歷1

7、5人，在冊(cè)人數(shù)比例為15:240=%。分析:按行業(yè)和地域及公司實(shí)況，缺口為10%=%(最低標(biāo)準(zhǔn))，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)或外聘時(shí)有所側(cè)重。高中學(xué)歷(含中專)35人，占在冊(cè)人數(shù)比例為35:240=%分析:按行業(yè)和地域及公司實(shí)況，缺口為:20%=%(最低標(biāo)準(zhǔn))，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)或外聘時(shí)有所側(cè)重。初中學(xué)歷(含小學(xué))190人(考慮:人事檔案資料不實(shí)和自報(bào)因素)，占在冊(cè)人數(shù)比例為190:240=%。 分析:按行業(yè)和地域及公司實(shí)況，缺口為70%一%=%，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)考評(píng)和調(diào)整中取舍，結(jié)合外聘逐步提高基礎(chǔ)文化素質(zhì)。 基礎(chǔ)(文化)素質(zhì)分解如下圖示。(3)服務(wù)年限分析服務(wù)3年以上人員35人，占在

8、冊(cè)人數(shù)比例為35:240=%，其中服務(wù)5年以上為15:240=%，服務(wù)3-4年的為20:240=%。分析:結(jié)合公司實(shí)況，應(yīng)為有利因素，低于20%30%區(qū)間，易于引入新思維和管理意識(shí)，降低陋習(xí)和緩解定勢(shì)；但從另一個(gè)角度說(shuō)，說(shuō)明貴公司的員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。服務(wù)12年人員55人，占在冊(cè)人數(shù)比例為55:240=%。分析:結(jié)合公司實(shí)況，低于30%50%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、規(guī)范與習(xí)慣時(shí)段，有利于引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。服務(wù)1年以內(nèi)人員150人，占在冊(cè)人數(shù)比例為150:240%。分析:由于生產(chǎn)在2003年引

9、入oem作業(yè)，新員工增加，其人力資源標(biāo)準(zhǔn)考察為:取前兩項(xiàng)各標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間中間值，即:100%-(25%+40%)35%；現(xiàn)況與實(shí)際評(píng)估:%-35%。因此，從動(dòng)態(tài)控制角度，企業(yè)內(nèi)管理強(qiáng)化與訓(xùn)導(dǎo)更為迫切。服務(wù)年限分解如下圖示。 (4)人員流動(dòng)分析 2003年總離職90人，分月平均:240%。 2o03年總?cè)肼?1人，分月平均:240%。分析一：離職人數(shù)按月分?jǐn)偙壤诤侠韰^(qū)間3%5%內(nèi)，應(yīng)屬合理，而進(jìn)出相差9人，說(shuō)明人力補(bǔ)員計(jì)劃與平衡有待完善。特別注意的是管理人員流動(dòng)接近半數(shù)，反映在管理層面很不穩(wěn)定，其重點(diǎn)工作應(yīng)首先研究和解決管理人員的安定問題。 分析二：2003年內(nèi)生產(chǎn)與管理人數(shù)160人，到調(diào)研期間(2

10、004年3月份計(jì)算)在冊(cè)人數(shù)210人，凈增加50人；即：50:160%，即接近1/3新增員工。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本和培訓(xùn)尤為重要。分析三：從評(píng)估表中考察，營(yíng)銷部門+生產(chǎn)與管理部門，在引入oem 作業(yè)時(shí)，根據(jù)分析二，員工增加%，即50人，至調(diào)研期間，引伸出從整體規(guī)劃與統(tǒng)籌上，人力資源在增加勞動(dòng)力時(shí)，有效管理是否同步跟進(jìn)或是滯后已在過去資料了解中有所共識(shí)。及此，結(jié)合服務(wù)年限和靜態(tài)動(dòng)態(tài)分析，反映出企業(yè)運(yùn)營(yíng)和現(xiàn)實(shí)在柔性與匹配上的欠缺。.測(cè)評(píng)卷分析(1) 自我評(píng)價(jià)部分 按營(yíng)銷部門和生產(chǎn)與管理部門匡算:在冊(cè)人數(shù)240人，收回測(cè)評(píng)卷226份，作廢3份，有效答卷223 份，占在冊(cè)人數(shù)%，應(yīng)

11、為有效測(cè)評(píng)。 分析：按有效測(cè)評(píng)占在冊(cè)人數(shù)%考察，總平均為分/人。單列層面時(shí):營(yíng)銷部門分/人，生產(chǎn)管理主管、廠長(zhǎng)分/人；而生產(chǎn)班組長(zhǎng)和員工平均分/人，接近一般評(píng)價(jià)底線，應(yīng)為一般評(píng)價(jià)，與企業(yè)化規(guī)范要求的基礎(chǔ)素質(zhì)和企業(yè)文化理念的營(yíng)造，在其企業(yè)核心承載和能量推動(dòng)方面，應(yīng)有充分的思想準(zhǔn)備；尤其是職能管理執(zhí)行層面，力度更應(yīng)該加大。 分析一:在有效測(cè)評(píng)卷223份中，評(píng)議為差的約占%，即1/4左右，這應(yīng)該引起決策層的充分重視；評(píng)議為一般約占%，有待加大培訓(xùn)力度和實(shí)操督導(dǎo)。(這是企業(yè)的基本群體)分析二:評(píng)議為良好的占%，應(yīng)在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理方面重點(diǎn)鼓勵(lì)的人員，至于優(yōu)秀3人，其實(shí)際評(píng)價(jià)有待進(jìn)行面談了解和確認(rèn)

12、。分析三:在人力資源評(píng)價(jià)模型方面 (見圖如下)，考察其腰鼓錐形分布為:底座偏大(占%)，中間占50%以上%)，上半部分過于收緊，幾乎沒有拔尖人選，僅占%。這與企業(yè)文化理念的營(yíng)造 (需要點(diǎn)線面且立體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和展示)相距較遠(yuǎn)。(2)要項(xiàng)問題排列分析生產(chǎn)員工部分:答卷175份，作廢2份，有效173份，劃分為第一層面分析。在要項(xiàng)問題排列中，員工層面縱橫向集體歸納考察，把產(chǎn)品質(zhì)量列為第一要項(xiàng)，cae和專責(zé)小組認(rèn)為這是較合符實(shí)況的。分析一:企業(yè)在2003年12月通過iso9000質(zhì)量體系國(guó)際認(rèn)證，從思想到行動(dòng)上體現(xiàn)到有質(zhì)量意識(shí)；而且“以客戶為本、質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針和經(jīng)營(yíng)理念也已經(jīng)為員工所認(rèn)同，這是值得

13、充分肯定的。但從另一方面，生產(chǎn)系統(tǒng)與現(xiàn)場(chǎng)管理，實(shí)際上也存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理問題，包括品質(zhì)措施、作業(yè)環(huán)境、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和技能掌握等。分析二:其他要項(xiàng)問題排列依次為:b.管理意識(shí)，c.生產(chǎn)訂單，d.職能責(zé)任、工作效率、員工福利，e.產(chǎn)品設(shè)計(jì)，f.技術(shù)創(chuàng)新，g.企業(yè)文化，h.專業(yè)培訓(xùn)，i.人才考 評(píng)、人際溝通，j.關(guān)系處理，k.制度建設(shè)，l.部門協(xié)作，m.激勵(lì)機(jī)制。專責(zé)小組以為這具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)性。 分析三:同等情況下，員工更關(guān)心直接的與作業(yè)息息相關(guān)的問題。形象地說(shuō)，更注重于“看得見，摸得著”的事情，這從要項(xiàng)問題中可以考察到，例如c、d、e、f等都達(dá)到50%以上員工的“點(diǎn)擊”和有效比例。分析四:這是值得有關(guān)

14、部門和決策層思考的，原因在哪里本質(zhì)問題是什么找到了根本，才有把脈與診斷正確可能，才有對(duì)癥下藥的“良方”。營(yíng)銷部門、生產(chǎn)管理主管、班組長(zhǎng)答卷51份，作廢1份，有效50份，劃分第二層面分析。分析一:在第二層面要項(xiàng)問題排列中，比較員工層面的區(qū)別較大，更側(cè)重軟性規(guī)范管理的內(nèi)容，依次序?yàn)?a.職能責(zé)任，b.管理意識(shí)、制度建設(shè)，c.部門協(xié)作，d.企業(yè)文化，e.工作效率，f.人才考評(píng)，g.產(chǎn)品質(zhì)量，h.人際溝通、關(guān)系處理、專業(yè)培訓(xùn)，i.生產(chǎn)訂單，j.員工福利、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，k.技術(shù)創(chuàng)新，l.激勵(lì)機(jī)制。分析二:在af要項(xiàng)問題中，都達(dá)到50%以上的“點(diǎn)擊”和有效比例。在第二層面屬于重點(diǎn)崗位，承上啟下的職能執(zhí)行和操作

15、層，更需要得到職能責(zé)任和崗位操作的指引，明確做些什么，達(dá)到怎樣的效果。(這在溝通了解中已有相當(dāng)反響)分析三:只有分析透徹，才有可能作出合適傳導(dǎo)，共同制定“管理規(guī)則”。如何演練和驅(qū)動(dòng)，將通過培訓(xùn)和實(shí)施進(jìn)行及在糾偏中提高，只有掌握原則與靈活的尺度，方能有效貼近第一層面，獲得互動(dòng)效果。綜合層面分析，把前兩個(gè)層面綜合排列，即可獲得z公司較為全面的把脈程度和確診切入點(diǎn)，以利于下一階段的有效溝通、輔導(dǎo)和策劃。分析一:在綜合16個(gè)要項(xiàng)問題中，屬于兩大資源改善系統(tǒng)策劃案直接涉及的分別為:管理意識(shí)、職能責(zé)任、制度建設(shè)、企業(yè)文化、員工福利、部門協(xié)作、人才考評(píng)、專業(yè)培訓(xùn)、人際溝通、關(guān)系處理和激勵(lì)機(jī)制等12項(xiàng)。分析二

16、:以上所列的12個(gè)要項(xiàng)問題，將是人力資源和文化資源咨詢、輔導(dǎo)和策劃改善方案時(shí)，需要研討及培訓(xùn)內(nèi)容編寫的指引。分析三:余下4個(gè)要項(xiàng)問題是企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)流程優(yōu)化與生產(chǎn)管理所涉及的方面，在專責(zé)小組輔導(dǎo)承接和策劃案中，將預(yù)留相匹配的接口。尤其是排前列的要項(xiàng)問題產(chǎn)品質(zhì)量，在iso質(zhì)量認(rèn)證通過不到4個(gè)月時(shí)間，員工的迫切性更強(qiáng)些。第三部分調(diào)研溝通與歸納問題剖析.經(jīng)營(yíng)管理綜合分析（ (2)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰公司決策觀念和意識(shí)上存在一些誤區(qū)，在提供全面調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，戰(zhàn)略核心項(xiàng)目和戰(zhàn)術(shù)層面項(xiàng)目現(xiàn)有僅24%、些許40%以上、欠缺都在30%以上。思維決定意識(shí)，意識(shí)指揮行動(dòng)。停留于決策者思維的構(gòu)想，在考慮時(shí)機(jī)的把握

17、外(這是時(shí)間資源和柔性系統(tǒng)的項(xiàng)目)，往往造成行動(dòng)上的遲緩。反映在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，從決策到策略，策劃至操作四個(gè)層(次)面，遞進(jìn)未能明朗和有效聯(lián)動(dòng)(正所謂步步為營(yíng)、穩(wěn)步推進(jìn)欠缺)。在系統(tǒng)指揮上，在提供全面調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，現(xiàn)有28%、些許40%、欠缺32%，更多的為決策者個(gè)人責(zé)任承擔(dān)和管理，形成實(shí)際上的下屬依賴上級(jí)，整體抵御風(fēng)險(xiǎn)能力不足?？v使在策略上，有許多前瞻性的構(gòu)想，但如何系統(tǒng)地、有步驟地、最大程度地進(jìn)行決策論證或著手策劃籌備，未能有效調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)思維。（3）企業(yè)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)力不足在提供系統(tǒng)運(yùn)作調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，現(xiàn)有28%、些許40%、欠缺32%，據(jù)cae調(diào)研，公司在去年已逐步理順營(yíng)銷通道和整合客戶資源，但以客

18、戶為中心的服務(wù)意識(shí)未能有效地融貫于企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之中，出現(xiàn)決策在落實(shí)與實(shí)施指令時(shí)的被動(dòng)。在營(yíng)銷部門和生產(chǎn)管理之間，其計(jì)劃預(yù)估與生產(chǎn)能力支持，未能有效達(dá)成區(qū)間平衡和調(diào)節(jié)作用，出現(xiàn)流程不暢和把握不確定的現(xiàn)象。主要是訂單與供應(yīng)脫節(jié)，臨時(shí)加單又打亂生產(chǎn)計(jì)劃。信息反饋方面，未有實(shí)際的管理程序和指引，對(duì)如何進(jìn)行收集、整理和提煉，難以達(dá)到信息的支持和價(jià)值研判效果。在企業(yè)決策實(shí)施未確切情況下，難有一攬子計(jì)劃，形成實(shí)際上部門協(xié)作與主動(dòng)性不強(qiáng)，有信心和能力者卻不清楚從何做起，形成受挫感，以致產(chǎn)生資源浪費(fèi)。2003年12月通過的iso質(zhì)量認(rèn)證，雖然在決策層思維上，強(qiáng)調(diào)有效性且與實(shí)際相結(jié)合原則，但預(yù)期效果卻不盡人意，形

19、成實(shí)際上的“半桶水狀態(tài)”。其部門職能與職位責(zé)任未能作出清晰指引，時(shí)常糾纏不清，以致客觀上遇事互助推委。（4）管理與制度基礎(chǔ)建設(shè)薄弱在提供基礎(chǔ)層面調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，現(xiàn)有28%、些許42%、欠缺30%，創(chuàng)業(yè)期的“老鄉(xiāng)”隊(duì)伍，同舟共濟(jì)，無(wú)疑是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的助動(dòng)力。但隨著企業(yè)化進(jìn)程和規(guī)范，已逐步成為牽制企業(yè)提升的消極因素。加之管理與機(jī)制未完善，出現(xiàn)某些抵觸情緒和不可避免的矛盾，產(chǎn)生了許多作業(yè)內(nèi)耗。 引入 oem加工，規(guī)模生產(chǎn)在擴(kuò)大，人員從整體上增加%；實(shí)際中上崗責(zé)任考核不到 位，“趕鴨子”式作業(yè)。目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策“拍板”上體現(xiàn)決策者的權(quán)威，但分層次的放權(quán)，如何放權(quán)

20、，未有實(shí)際的舉措。企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達(dá)更多停留在口頭溝通上，文控中心如同虛設(shè)。在行政級(jí)別和資源管理中，未有明確的指引和調(diào)節(jié)方式，形成實(shí)際上的“無(wú)界”狀態(tài)，即存在不同職責(zé)的行政管理和待遇方式模糊。職能責(zé)任與崗位描述欠缺，這在測(cè)評(píng)卷的要項(xiàng)問題排列中已有實(shí)際反映，因而出現(xiàn)責(zé)任不清，重復(fù)交叉管理，造成有形和無(wú)形損耗。(5) 人力資源管理功能欠缺人力資源管理意識(shí)薄弱，有效鼓勵(lì)、合適引導(dǎo)、事前明確、事中反饋和考核結(jié)果等方式，未能與企業(yè)化管理相配套。由于職位指引和崗位描述不清，造成部門溝通與責(zé)任追究動(dòng)力不足，形成實(shí)際上由決策者的個(gè)人魄力和經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)場(chǎng)感覺指揮，未有效調(diào)動(dòng)管理層的積極性。團(tuán)隊(duì)和某些部門職員未感到有太大壓力，時(shí)有造成實(shí)際跟進(jìn)與處理問題停留于表象和滋生某些濫用職權(quán)的現(xiàn)象。由于能動(dòng)管理未有程序化和溝通展示不夠，其管理會(huì)議制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出現(xiàn)想到的未能做到，做到的未能達(dá)到預(yù)期效果。由于未有目標(biāo)管理意識(shí)和時(shí)效考核制，時(shí)有出現(xiàn)工作效率、部門協(xié)作、生產(chǎn)訂單、過程檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等諸多需要面對(duì)和解決