企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行解讀.doc

1、企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行淺談金正大集團(tuán)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行一、企業(yè)情況概述金正大集團(tuán)成立于 1998 年，是一家集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的生態(tài)化工集團(tuán)公司，主要從事復(fù)合肥、控釋肥、葉面噴施肥料、生物有機(jī)肥及土壤改良劑的科研開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 經(jīng)過(guò)幾年的快速發(fā)展， 公司現(xiàn)有總資產(chǎn) 6 億元，年銷售收入 15 億元，員工 2000 余人。集團(tuán)復(fù)合肥料年生產(chǎn)能力超過(guò) 100 萬(wàn)噸，產(chǎn)品有十余個(gè)系列 100 多個(gè)品種，能滿足不同地區(qū)、 不同作物的需要。 集團(tuán)的控釋肥項(xiàng)目年生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到 60 萬(wàn)噸，為亞洲最大的控釋肥生產(chǎn)基地。公司具備完善的質(zhì)量監(jiān)督體系和管理機(jī)制，通過(guò) ISO9001 質(zhì)量認(rèn)證和

2、ISO14001環(huán)境認(rèn)證。控釋肥產(chǎn)品嚴(yán)格按照國(guó)際肥料工業(yè)協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)， 目前已出口到德國(guó)、 日本、澳大利亞、馬來(lái)西亞、荷蘭等國(guó)家。二、企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者履行社會(huì)責(zé)任存在的問(wèn)題及影響首先，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不完善是企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行缺失的重要原因。 我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是從 1992 年鄧小平“南巡”講話中最早提出的，至今不過(guò) 20 年左右，在這段時(shí)間里，雖然我們做出了巨大的努力，但是直到現(xiàn)在，對(duì)如何搞好企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行問(wèn)題上還有很多不完善的地方，其次，企業(yè)管理者的素質(zhì)及其錯(cuò)誤的管理制度是導(dǎo)致企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行缺失的又一原因。 “盈利至上，利潤(rùn)唯一”成為許多企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的功能和基

3、本定位。而有些企業(yè)只注重眼前利益， 忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 許多企業(yè)對(duì)企業(yè)履行的社會(huì)責(zé)任理解不一。 認(rèn)識(shí)的不一致和不全面影響企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行。 同時(shí)某些企業(yè)管理者采用不恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒?。三、企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者履行社會(huì)責(zé)任的理論依據(jù)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的法律責(zé)任； 企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中履行的倫理責(zé)任； 與競(jìng)爭(zhēng)者開展人才合作服務(wù)外包對(duì)于企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行，國(guó)內(nèi)外學(xué)者都未給予一個(gè)明確的概念，從現(xiàn)有研究成果看，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行的內(nèi)涵和外延范圍都很大且不確定。一種頗具代表性的企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行理論認(rèn)為， 公司的責(zé)任可劃分為四種 , 即公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任、公司法律責(zé)任、公司道德責(zé)任和企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行。此理

4、論認(rèn)為公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任與企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行不同 , 前者重點(diǎn)反映的是一類范圍相對(duì)狹窄的人的利益與要求 , 這些人主要是指與公司有著最直接牽連的股東；而后者側(cè)重強(qiáng)調(diào)的是更為廣泛的社會(huì)公眾的利益和愿望。企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行并不一定如公司法律責(zé)任那樣直接規(guī)定于法律之中 , 學(xué)者們認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行與公司法律責(zé)任的根本區(qū)別。國(guó)外學(xué)者如： Sturdivant Frederick 目標(biāo)、價(jià)值觀與組織角色時(shí)所做的決策。而認(rèn)為，企業(yè)倫理是個(gè)人在面臨沖突的Chlarence Walton認(rèn)為，企業(yè)倫理是判斷人類行為舉止是與非的倫理正義標(biāo)準(zhǔn)加以擴(kuò)充， 使其包含廣告審美、 公平競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)

5、期望、人際關(guān)系應(yīng)用等。國(guó)內(nèi)學(xué)者成剛認(rèn)為，企業(yè)倫理是企業(yè)與其所有利益相關(guān)人建立的關(guān)系及互動(dòng)時(shí)應(yīng)遵守的成文或不成文的規(guī)則或行為規(guī)范。 基于道德層次的界定， Harold Koontz Heinz Welhrich 認(rèn)為，企業(yè)倫理的三個(gè)層次是企業(yè)社會(huì)責(zé)任、價(jià)值準(zhǔn)則和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的社會(huì)審計(jì)。與競(jìng)爭(zhēng)者開展人才服務(wù)外包已成為當(dāng)今全球新一輪產(chǎn)業(yè)革命和轉(zhuǎn)移中不可逆轉(zhuǎn)的必然趨勢(shì)。全球制造業(yè)經(jīng)歷了 20 世紀(jì) 90 年代開始向中國(guó)內(nèi)地的轉(zhuǎn)移相似，與競(jìng)爭(zhēng)者開展人才服務(wù)外包目前正經(jīng)歷從愛爾蘭等中等發(fā)達(dá)國(guó)家向印度和中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的轉(zhuǎn)移。美國(guó)信息產(chǎn)業(yè)咨詢公司加特納也預(yù)測(cè)，發(fā)達(dá)國(guó)家中 25%的傳統(tǒng)工作將轉(zhuǎn)向印度、 中國(guó)和

6、俄羅斯。 綜上分析，與競(jìng)爭(zhēng)者開展人才服務(wù)外包市場(chǎng)的長(zhǎng)期潛力較大。四、企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任履行可以借鑒和推廣的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于這些缺乏企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行責(zé)任感的嚴(yán)重問(wèn)題，我們應(yīng)該加強(qiáng)措施，促進(jìn)企業(yè)履行其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的社會(huì)責(zé)任。首先，企業(yè)的管理者應(yīng)該積極推進(jìn)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行的制度建設(shè)。衡量一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀， 不僅要看它盈利的多少， 還要看它是否承擔(dān)了它相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任， 管理者要認(rèn)真研究企業(yè)社會(huì)責(zé)任的管理體系， 學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要結(jié)合我國(guó)的國(guó)情， 考慮我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀和實(shí)際， 促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任功能并完善相應(yīng)制度， 是企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任履行成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的一部分。其次，要

7、加強(qiáng)地方政府對(duì)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任的履行的監(jiān)管力度 . 以政策去引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)任的行為， 推進(jìn)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任中發(fā)揮著重要作用， 同時(shí)通過(guò)逐步建立市場(chǎng)激勵(lì)和社會(huì)監(jiān)督與服務(wù)機(jī)制來(lái)積極推動(dòng)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任履行，地方政府應(yīng)積極發(fā)揮政府部門的職能作用。 把推動(dòng)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)責(zé)任履行作為全面落實(shí)的發(fā)展觀，完善企業(yè)的管理制度。最后，服務(wù)外包中高端人才應(yīng)具備良好的政治思想素質(zhì)、 職業(yè)道德素養(yǎng)和國(guó)際視野，要掌握專業(yè)的工程技術(shù)和一定的商業(yè)運(yùn)作和現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)， 具有卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)要能深入了解服務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)， 掌握服務(wù)經(jīng)濟(jì)核心要素并熟知產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律， 能夠獨(dú)立解決復(fù)雜問(wèn)題， 預(yù)先識(shí)別重要問(wèn)

8、題或風(fēng)險(xiǎn)， 具有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和決策能力。領(lǐng)導(dǎo)者溝通藝術(shù)淺談常林集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通藝術(shù)一、企業(yè)情況概述常林股份有限公司前身為原林業(yè)部常州林業(yè)機(jī)械廠，創(chuàng)建于上世紀(jì)六十年， 1996 年改制為上市公司。在行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)了 ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，公司是國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)重點(diǎn)骨干企業(yè)。 近年來(lái)，常林集團(tuán)認(rèn)真落實(shí)國(guó)家工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃綱要， 依靠科技創(chuàng)新， 認(rèn)真踐行企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位， 在運(yùn)用高新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，不斷加強(qiáng)國(guó)際科技交流，對(duì)接國(guó)際科技優(yōu)勢(shì)資源，與國(guó)際行業(yè)巨頭建立科技合作關(guān)系， 并在日本、 德國(guó)等地設(shè)立了研發(fā)中心， 實(shí)現(xiàn)了國(guó)際前沿技術(shù)的引進(jìn)、 消化、吸收和創(chuàng)新， 進(jìn)一

9、步做好高端裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的配套和延伸，完善提升產(chǎn)業(yè)園配套能力。二、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率存在的問(wèn)題及影響當(dāng)前，常林集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率存在一些問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)趨于扁平化， 使得跨部門之間的溝通更加頻繁。 部門之間不存在上下級(jí)關(guān)系，地位平等，溝通應(yīng)該比較容易，許多事情是相互之間的溝通不暢，其實(shí)并不復(fù)雜，不至于要搬出上司，甚至是上司的上司來(lái)協(xié)調(diào)。 俗話說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢， 其實(shí)溝通成本是高昂的。但現(xiàn)實(shí)的情況是，這種溝通成本不僅困擾著常林集團(tuán)，同樣也存在于其他公司。走了長(zhǎng)長(zhǎng)的彎路，繞了大大的圈子，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。三、借助領(lǐng)導(dǎo)者溝通藝術(shù)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的理論

10、依據(jù)正式溝通；非正式溝通；單向溝通；雙向溝通根據(jù)古典管理理論， 溝通應(yīng)遵循指揮或?qū)蛹?jí)系統(tǒng)進(jìn)行。嚴(yán)格地說(shuō)， 越級(jí)報(bào)告或命令，或不同部門人員間彼此進(jìn)行溝通，都是不允許的。因此，在組織內(nèi)只有垂直的溝通流向， 很少有同一水平的橫向溝通流向。實(shí)際上，按照這種模式進(jìn)行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產(chǎn)生了委員會(huì)，或公文抄報(bào)之類的措施，以便在同級(jí)之I司的橫向溝通，但這仍然屬于組織正式結(jié)構(gòu)所安排的路線， 仍屬正式溝通性質(zhì)。 是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流， 如組織內(nèi)的文件傳達(dá)、 定期召開的會(huì)議、 上下級(jí)之間的定期匯報(bào)以及組織間的公函來(lái)往等。非正式溝通是指辦公室在正式溝通

11、渠道之外進(jìn)行的各種溝通活動(dòng)， 一般以辦公室人員之間的交往為基礎(chǔ)， 通過(guò)各種各樣的社會(huì)交往而產(chǎn)生。 作用可以彌補(bǔ)正式溝通渠道的不足， 傳遞正式溝通無(wú)法傳遞的信息， 使辦公室領(lǐng)導(dǎo)了解在正式場(chǎng)合無(wú)法獲得的重要情況， 了解辦公室人員私下表達(dá)的真實(shí)看法， 為決策提供參照；減輕正式溝通渠道的負(fù)荷量，促使正式溝通提高效率等等。非正式溝通和正式溝通不同， 因?yàn)樗臏贤▽?duì)象、 時(shí)間及內(nèi)容等各方面， 都是未經(jīng)計(jì)劃和難以辨別的。 已如上述，非正式組織是由于組織成員的感情和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。 其溝通途徑是通過(guò)組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系， 這種社會(huì)關(guān)系超越了部門、單位以及層次。 這種途徑較正式途徑具有較大彈性， 它可以是

12、橫向流向，或是斜角流向，一般也比較迅速。在相當(dāng)程度內(nèi)，非正式溝通的發(fā)展也是配合決策對(duì)于信息的需要的。 由于傳遞這種信息一般以口頭方式， 不留證據(jù)、不負(fù)責(zé)任，許多不愿通過(guò)正式溝通傳遞的信息， 卻可能在非正式溝通中透露。 在許多情況下，來(lái)自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重規(guī)。單向溝通是指發(fā)送者和接受這兩者之間的地位不變， 一方只發(fā)送信息， 另一方只接收信息。 單向溝通中雙方無(wú)論語(yǔ)言或情感上都不要信息的反饋。如作報(bào)告、發(fā)指示、下命令等。雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對(duì)接受者， 信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙

13、方共同明確和滿意為止，如交談、協(xié)商等。四、提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的方法或建議常林集團(tuán)要提高運(yùn)行效率就應(yīng)該鼓勵(lì)相關(guān)部門的員工與其他部門的員工建立朋友關(guān)系，告別以前那種只是“半熟臉” 、采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別沒事不說(shuō)話的現(xiàn)象； 一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合， 以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合。 在有可能的情況下， 請(qǐng)需要配合的部門主管來(lái)參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)， 同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼。 溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)， 其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。 跨部門溝通的方式多種多樣， 溝通不應(yīng)拘泥于某種模式， 溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提

14、升。 在溝通過(guò)程中換位思考， 雙方的換位思考和互相理解非常重要。 當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)， 對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)， 要理解其他部門的難處， 多從其他部門的角度考慮問(wèn)題， 換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況。 站在對(duì)方的角度去看問(wèn)題， 你應(yīng)該檢討自己， 這樣才能溝通無(wú)極限。溝通是協(xié)調(diào)人際關(guān)系的基礎(chǔ)， 是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓， 也是領(lǐng)導(dǎo)開啟事業(yè)成功之門的金鑰匙，溝通現(xiàn)在已經(jīng)滲透到每個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)的工作生活中。 一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者要具備很好的社會(huì)形象， 借助有效的溝通藝術(shù)進(jìn)行自身形象的塑造是最為直接的方式和手段，領(lǐng)導(dǎo)者掌握了溝通的藝術(shù)，也就掌握了事業(yè)成功的法寶。財(cái)務(wù)管理制度淺談如何控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與健

15、全財(cái)務(wù)管理制度一、企業(yè)情況概述常林股份有限公司前身為原林業(yè)部常州林業(yè)機(jī)械廠，始建于 1961 年， 1996 年改制為上市公司。 公司是國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)重點(diǎn)骨干企業(yè)， 在行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)了 ISO9001 質(zhì)量管理體系認(rèn)證。 近年來(lái)，常林集團(tuán)認(rèn)真落實(shí)國(guó)家工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃綱要，依靠科技創(chuàng)新， 認(rèn)真踐行企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位， 在運(yùn)用高新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)， 不斷加強(qiáng)國(guó)際科技交流， 對(duì)接國(guó)際科技優(yōu)勢(shì)資源， 與國(guó)際行業(yè)巨頭建立科技合作關(guān)系， 并在日本、德國(guó)等地設(shè)立了研發(fā)中心， 實(shí)現(xiàn)了國(guó)際前沿技術(shù)的引進(jìn)、 消化、吸收和創(chuàng)新，進(jìn)一步做好高端裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的配套和延伸，完善提升產(chǎn)業(yè)園配套能力。二、企業(yè)

16、財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及影響隨著社會(huì)的進(jìn)步， 時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜， 常林集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中存在著許多問(wèn)題。 首先，常林集團(tuán)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境。 宏觀環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以準(zhǔn)確預(yù)見和無(wú)法改變的。常林集團(tuán)目前建立的財(cái)務(wù)管理體系，由于財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度不夠健全，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。 其次，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不清晰。 混亂的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系是常林集團(tuán)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因，內(nèi)部各部門與企業(yè)之間及內(nèi)部各公司之間，在資金管理及使用方面存在權(quán)責(zé)不明，從而使得資金的使用效率低下，導(dǎo)致資金流失嚴(yán)重，資金的完整性、安全性無(wú)法得到保障。由于這些問(wèn)題的存在，從而增加了財(cái)務(wù)風(fēng)

17、險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性。三、企業(yè)進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理的理論依據(jù)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)；財(cái)務(wù)管理職能；企業(yè)成本管理財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也叫理財(cái)目標(biāo)， 決定著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本方向， 指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的。 其中財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)， 也在不斷推陳出新。 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，財(cái)務(wù)管理理論在不斷地豐富和發(fā)展，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善。到目前為止，先后出現(xiàn)了 4 種比較具有代表性的觀點(diǎn)，分別是 : 股東財(cái)富最大化原則、利潤(rùn)最大化原則、企業(yè)資本可持續(xù)有效增值原則和企業(yè)價(jià)值最大化原則。1952 年馬科維茨提出了該理論， 他的研究結(jié)論是 : 只要不同資產(chǎn)之間的收益變化不完全正相關(guān)，就可

18、以通過(guò)資產(chǎn)組合方式來(lái)降低投資風(fēng)險(xiǎn)。 1958 年莫迪利安尼和米勒的研究結(jié)論是 : 在完善和有效率的金融市場(chǎng)上，企業(yè)價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)和股利政策無(wú)關(guān) MM理論。財(cái)務(wù)的職能源于企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，表現(xiàn)為籌資、耗資、用資、分配等過(guò)程中的管理職能，包括：財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析等。財(cái)務(wù)職能是指企業(yè)財(cái)務(wù)在運(yùn)行中所固有的功能。從該角度定義的財(cái)務(wù)職能更傾向于使所有者和經(jīng)營(yíng)者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而共同進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理所具有的職責(zé)和功能。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能理論在引入產(chǎn)權(quán)思想后，以財(cái)務(wù)分層理論為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)管理主體角度來(lái)研究財(cái)務(wù)職能更具科學(xué)性。“二權(quán)分立” 更好地使財(cái)務(wù)職能得以迅速實(shí)現(xiàn)， 提

19、高了效率。把所有者的財(cái)務(wù)職能定義為決策、監(jiān)督、調(diào)控，經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)職能為組織、協(xié)調(diào)和控制。企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象， 根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。 企業(yè)成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、 業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理” 。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中， 企業(yè)通過(guò)對(duì)公司成本行為、 成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的了解、 控制與改善， 尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)。 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而價(jià)格又取決于成本， 甚至可以說(shuō)， 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是成本競(jìng)爭(zhēng)。四、企業(yè)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的制度建議針對(duì)常林集團(tuán)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與健全財(cái)務(wù)管

20、理制度方面的問(wèn)題， 借鑒其他企業(yè)對(duì)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與健全財(cái)務(wù)管理制度的經(jīng)驗(yàn)，提出以下建議：首先，建立健全常林集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。健全的財(cái)務(wù)控制制度本身就消除了一部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。所以應(yīng)該首先建立全面預(yù)算管理制度。 將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，對(duì)完不成預(yù)算的個(gè)人提出批評(píng)，對(duì)完成預(yù)算好的企業(yè)和個(gè)人要進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中， 嚴(yán)格考核預(yù)算執(zhí)行過(guò)程， 各項(xiàng)支出都必須納入預(yù)算管理，其次，完善財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。常林集團(tuán)在建立財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，在財(cái)務(wù)信息質(zhì)量上應(yīng)根據(jù)各子公司自身情況，制定出各自的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)， 提高效率的宗旨，又能節(jié)約管理成本，對(duì)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息

21、采用絕對(duì)性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息，基本上采用限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立常林集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。在企業(yè)內(nèi)部建立獎(jiǎng)勵(lì)制度， 由于利潤(rùn)通常反映短期的經(jīng)營(yíng)成果， 子公司管理者極可能為獲得更多的短期利潤(rùn)而犧牲公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)， 以便得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。 為了克服這一缺陷，建議常林集團(tuán)設(shè)法依據(jù)綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)子公司當(dāng)期業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在建立內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)， 以個(gè)人行為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度很明顯不會(huì)促進(jìn)集體行為的形成和完善。 根據(jù)常林集團(tuán)目前情況， 建議將集體報(bào)酬建立在集體業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)之上，同時(shí)根據(jù)個(gè)人在實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)指標(biāo)中的貢獻(xiàn)確定其在集體報(bào)酬中應(yīng)占的份額，應(yīng)該是一種有效的辦法。最后，加強(qiáng)常林集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理。建立