完善X企業(yè)班組績效管理模式的探索分析

1、完善X企業(yè)班組績效管理模式的探索分析摘要：班組績效管理是企業(yè)生產建設中的一個重要的基本組成 部分，但也是企業(yè)管理中很大的難點之一。本文就X企業(yè)班組績效管 理中存在的一些問題，深入分析研究，為實現(xiàn)規(guī)髙效的班組績效管理, 闡述班組績效管理的原則和思路方法，探索完善班組績效管理模式的 具體解決措施，促進企業(yè)在新形勢下的發(fā)展更進一步。關鍵詞：化工企業(yè)；班組；績效管理班組是化工企業(yè)的基層單位，是各項運營生產工工作的基礎環(huán)節(jié)，企業(yè)各項 工作任務最終都要落實到班組去完成，所以班組生產績效的高低就直接影響著企 業(yè)的運營效率和生存發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛橐环N現(xiàn)代人力資源管理的基本功能，它 不僅有助于員工工作績效的考評

2、和改進，也有利于員工能力的評價、開發(fā)與發(fā)展, 是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要手段與途徑。X公司是一個新建企業(yè)，試運行生產階段并需不急著進行系統(tǒng)全面的班組考 核，以免讓員工存在心理負擔，但是隨著生產逐漸穩(wěn)定、崗位設置和人員配備相 應完善以及相關管理制度逐步規(guī)，就必須出臺相應的績效管理政策和增強執(zhí)行 力，以避免因為某些小事而搞得各班組或班組成員之間不和睦、不協(xié)調，并最終 影響班組生產的運行。結合本人在X化工企業(yè)班組的實習培訓和過往石油錄井隊 的班組管理經(jīng)歷，探索分析化工企業(yè)的班組績效管理可能存在的一些問題和改進 方法。1現(xiàn)狀分析在為期4個多月的實習培訓中，本人通過在基層班組不同崗位上的理論學習 和操作

3、實踐，以及同團隊成員的溝通交流，了解了班組績效管理現(xiàn)狀：公司現(xiàn)有 從原來老廠調動過來的具有豐富工作經(jīng)驗的技術工人、技術負責人和委派的高層 管理人員，以及引進Y企業(yè)的一些先進的管理制度規(guī)，因此雖然有較完善的績效 管理系統(tǒng)框架構建，但在細節(jié)和執(zhí)行層面上存在不足，經(jīng)過資料收集和分析，大 致可歸納為以下幾點：(1) 某些量定量考核指標的考核結果過于剛性，而定性考核指標大多由班組 長考評，由于考慮到人情關系或者特殊化或者平均化，因此不一定能完全反映績 效差異；由于不同班組長對績效管理的理解不一或者對班組成員的幫護心理，容 易造成班組之間的考核不公平。(2) 需要人事部門的更多溝通和其他部門的相應配合。(

4、3) 以結果統(tǒng)計和記錄考核為主，缺少過程化考核和監(jiān)督。(4) 目前還缺少對整體班組的質量、產量、能耗方面的一些具體考核，同時 未能很好地將整體考核與班長或班員個人的考核相結合。(5) 績效考核操作帶來了比較大的工作量，沒有與生產工作相平衡，容易造 成績效管理流于形式。(6) 考核結果往往運用于懲罰；考核獎勵沒有制度化、公開化，公平性有待 商榷，激勵性不強；同時缺乏及時的績效溝通和積極的績效改進方法，造成被考 評人參與性不強甚至抵觸心理。針對當前班組績效管理過程存在問題，生產部門、人事部門和其他相關部門 應當集思廣益，結合企業(yè)實際，綜合分析，深入探索班組績效管理模式優(yōu)化工作。 2構建科學合理的班

5、組績效管理體系2. 1班組績效管理的原則一般而言，班組績效管理應遵循以下原則1、公平公開：考核標準對班員公 開，嚴格按照標準統(tǒng)計工作數(shù)量或進行指標打分；2、客觀公正：依據(jù)切實可靠 的考評數(shù)據(jù)確定工作業(yè)績、能力和態(tài)度；3、科學合理：充分考慮崗位工作難易 程度的差別以及班員工作質量水平的區(qū)別；4、自主管理：班組工作績效記錄統(tǒng) 計由班組成員共同承擔；5、持續(xù)管理：提倡目標設立和過程化管理，構建信息 反饋、績效運用和改進機制。2.2過程化管理為保證績效管理的高效運轉，班組績效管理實行合約形成、指導考評、績效 和結果運用的全過程循環(huán)管理。持續(xù)的縛效溝通曲用評定、發(fā)展ilW循壞績效管理后續(xù)管理績效實施績效

6、評佔績效訃劃崗位配置T作分析圖1績效管理系統(tǒng)（1）績效合約績效計劃采取績效合約的模式，依據(jù)相應考核周期下達的班組工作任務計 劃、具體的崗位工作分析和崗位人員配備情況，廣泛征求班組員工意見，形成班 組績效合約和崗位績效合約。績效合約包含考核項目（工作業(yè)績、能力、態(tài)度和 例外事項）、考核容、考評標準、考核崗位、考核數(shù)據(jù)來源等容，其他工作總結、 工作會議記錄及其它涉及工作安排和總結的相關記錄性文檔作為班組績效合約 的有效補充容。（2）指導考評績效指導以有效溝通為基礎，班組長在現(xiàn)場工作中尋找契機并結合班組員工 工作狀況給予隨機的、非正式溝通的輔導，通過不斷的輔導使員工從一開始就把 工作做正確，省去大量

7、事后解決問題的時間；同時還應采取班前班后會等形式與 班組員工進行面對面的正式溝通，總結上一階段工作的成績和問題，并取得共識, 探討原因，協(xié)商解決辦法，并明確下一階段行動方案?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P鍵環(huán)節(jié)，其成功與否直接影響到整個績效管理過程 的有效性。班組員工績效考核以月度為考核周期，采取績效合約考核的方式，按 工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及例外工作等項目，對照加、扣分標準進行考 核評價。班組工作計劃、工作總結、工作日志、工作臺賬記錄、關鍵事件描述、 上級通報等作為考核評分依據(jù)，考核操作程序化，按考核得分在所在層級員工圍 進行排名確定績效等級。（3）績效反饋績效考核結束后，班組長應及時將績效

8、考核結果反饋給班員，對被考核人的 績效情況進行詳細介紹，指出被考核人的優(yōu)缺點并提出改進建議，被考核人如有 異議，可在一定時期向單位績效管理監(jiān)督小組提出申訴，申訴裁定的結果為最終 結果。（4）結果運用對績效考核結果的運用體現(xiàn)在績效激勵，如何根據(jù)員工的績效考核結果確定 合理的物質和精神激勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。以績 效為導向，建立績效考核結果在薪酬分配、人事決策、培訓開發(fā)等多方面綜合應 用的有效機制，激勵班組員工最充分地發(fā)揮其技術和才能，充分挖掘其在潛力， 促進企業(yè)與員工共同發(fā)展，保障績效管理的有效性。3當前存在問題的具體解決措施3.1考核指標設立的特殊要求為弱化量化考核指

9、標的剛性結果，可以結合關鍵事件法這樣的定性考核指 標，由班組長對本月班員的關鍵工作進行詳細描述，從而給班員的工作態(tài)度方面 的指標進行加減分；此外采取自下而上的自我申請獎勵加分制度是較好的考核形 式，即事先通過調查分析及征集員工意見設立加分標準，通過班組人員自我評價, 上報例外的必要性超額工作，由班組長在班組會議上以形式通過審核。其中工作業(yè)績項目的產量、質量、收率等指標權重可以根據(jù)崗位不同進行調 節(jié)：比如班組長對某些指標完成情況應負主要責任，形成壓力層層傳遞，每個班 員依據(jù)崗位有所側重，而不是壓力平均分配。3. 2打破考評得分平均主義（1）在關鍵業(yè)績指標和工作管理方面原則上只有相應考核周期的重點

10、指標 和重點工作才可進行加分處理，以體現(xiàn)班組員工當期的主要績效；但相應考核周 期的所有指標和工作均可作扣分處理，以體現(xiàn)基本業(yè)績要求。（2）按照績效等級優(yōu)秀或良好人數(shù)的比例，原則上某一項考核容當期最多 只能有相應比例的人員加分。若某項考核容出現(xiàn)普遍加分的情況，應及時修編考 評標準，體現(xiàn)績效進步與要求標準同步提高。3. 3消除考評的主觀差異措施（1）對班組長進行績效考核知識的統(tǒng)一培訓，加強相互之間的溝通交流和 統(tǒng)一理解，做到考評制度化、客觀化，杜絕人情化、主觀化，最終達成績效考核 的統(tǒng)一規(guī)；（2）建立評分（加扣分）的多重審核機制，逐級縮小評分人員的圍，以減 少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員

11、評分后，再報相應上級審核；（3）縮短評分周期，以班前班后會上的表揚批評等作為評分依據(jù)；（4）精細化考評標準，印發(fā)或公示考評標準。3. 4提高班員參與績效管理的積極性可以通過班組會議、其他培訓等形式促進班員對績效管理流程的了解學習， 讓大家認識到績效管理是為了保障員工利益，增進工作績效、促進企業(yè)與員工共 同發(fā)展。35加強有關部門配合一個有效的績效管理體系是一個系統(tǒng)工程，需要各個部門進行配合，不是一 蹴而就的。調度、HSE部門要加強對班組相關方面的監(jiān)督考核，其他儀表設備部 門等加強設備儀器的檢查，做好相關臺賬記錄，形成切實可靠的考評數(shù)據(jù)來源， 人事部門與生產部門要堅持化繁為簡、規(guī)高效”的原則，協(xié)調

12、設立考核指標及 出臺考核辦法，做到減輕班組績效考評的程序性工作量，把更多精力投入到實際 生產和績效改進上；有關部門人員共同成立績效管理監(jiān)替小組，構建監(jiān)督和申訴 機制。3. 6將班組績效與員工績效有效聯(lián)動（1）每月評選優(yōu)秀班組，切忌“大鍋飯”和“輪流坐莊”。（2）班組與班員間的聯(lián)動。個人最終考核得分=班組考核得分X權重比例 +個人考核得分X權重比例。（3）班組長與班員、班員之間間的聯(lián)動。對于協(xié)作性的考核容，考評標準 體現(xiàn)不同角色人員的關聯(lián)和差異。負主要或直接責任者/次要或關聯(lián)責任者/管理 責任者/領導責任者分別扣除相應分值。37具體的績效輔導方法對那些知識技能比較缺乏的班員，應給予一些具體的指示

13、，傳授完成任務的 技能，并跟蹤班員的執(zhí)行情況；方向引導型輔導：對于基本掌握了知識技能但是 有時會遇到例外事件無法處理的班員，應給予大的方向性的引導；對于具有完善 知識技能的人員，只需給予鼓勵和適當?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。3. 8考核結果的合理運用員工的考核結果要應用到薪酬、晉升、調動、激勵與培訓當中，激勵班組員 工最充分地發(fā)揮其技術和才能，充分挖掘其在潛力，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展， 保障績效管理的有效性。如果考核缺乏相互溝通，便失去其最重要的激勵、獎懲 和培訓的功能，反之則能夠促使上級更好地指導下級，同時幫助員工找準的定位 和努力的方向。（1）基礎薪級調整的依據(jù)員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤， 例：員工崗位薪級調整每年進行一次，凡年度績效等級為s者，升一薪；年度績 效等級為A、B者，薪級不變；年度績效等級為C者，降一薪。（2）職位調整的依據(jù)本著不斷優(yōu)化班組人員結構的原則，根據(jù)年度績效評 估結果，對年度績效為優(yōu)秀的員工，可進行職位晉升或崗位輪換。對于年度績效 為差的員工，對于班組負責人，建議降職使用；對于一般員工，降一薪并調低崗 位或待崗培訓。（3）人力開發(fā)的依據(jù)根據(jù)人力資源部提供的績效評估分析報告和員工績效 改進計劃，人力資源部通過制定/調整培訓計劃、開發(fā)針對性的培訓項目等措施, 提高員工技能。4結束語目前企業(yè)的班組績效管理處在不斷完善、不斷探索的階