八項質量管理原則詳解

1、八項質量管理原則詳解第一節(jié) 以顧客為關注焦點第二節(jié) 領導作用第三節(jié) 全員參與第四節(jié) 過程方法第五節(jié) 管理的系統(tǒng)方法第六節(jié) 持續(xù)改進第七節(jié) 基于事實的決策方法第八節(jié) 與供方互利的關系第一節(jié) 以顧客為關注焦點1. 如何理解“顧客”這一術語英語customer可以翻譯為顧客，也可以翻譯成客戶、用戶、買主等等。按GB/T 19000-2000的定義，顧客是“接收產(chǎn)品的組織或個人”（3.3.5）。例如：消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方。顧客與供方密切相關，供方是提供產(chǎn)品的組織或個人，例如：制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品零售商或商販、服務或信息的提供方。沒有供方，就沒有顧客；反之，沒有顧客，供方也

2、難以存在。供方可以是組織內(nèi)部的或外部的，顧客可以是供方組織內(nèi)部的或外部的。也就是說，顧客不僅存在于組織外部，也存在與組織內(nèi)部。按全面質量管理的觀點，“下一道過程”就是“上一道過程”的顧客。對顧客的理解應是廣義的，不能僅僅理解為產(chǎn)品的“買主”。過去，對“顧客”這一術語有兩種錯誤理解：一是只認“買主”，對產(chǎn)品的最終使用者不予以關注；二是只認組織外部顧客，對組織內(nèi)部顧客不予關注。例如：涉及和生產(chǎn)汽車，如果只考慮駕駛員這一直接顧客，而不考慮乘客這一最終使用者，汽車很可能出現(xiàn)質量問題。又例如：在生產(chǎn)過程中，不考慮“下一道過程”的“顧客”，就可能給“下一道過程”增加很多麻煩，造成管理糾紛，影響工作效率。當

3、然，顧客主要還是指“買主”和“用戶”，供方首先應當滿足他們的需要。2.組織與顧客的關系現(xiàn)代組織生產(chǎn)的目的，不是為了自己消費，而是為了交換。組織提供給顧客，顧客用貨幣匯報組織，雙方形成交換關系。雖然也可能有極少數(shù)例外，組織無償提供產(chǎn)品給顧客，但是顧客雖然未用貨幣予以匯報，卻可能用其他方式（如廣告效應、感情）匯報組織。一個組織不能沒有顧客，沒有顧客的組織就不可能生存。因此，組織是依存于顧客的。在市場經(jīng)濟條件下，這是組織和顧客之間最基本的關系。組織和顧客之間進行商品（貨幣是特殊商品）交換，就必然要遵循等價的原則。受市場供求狀況的制約，交換也可能出現(xiàn)暫時的“不等價”，但遲早都會趨于等價。從整個社會的角

4、度考察，交換的雙方更是完全等價的。再加上交換雙方是自由的，顧客可以買也可以不買，組織可以賣也可以不賣，這樣就決定了組織和顧客之間的關系是自由的、平等的。任何一方要凌駕于另一方之上，至少在法律上是不允許的。但是，由于組織依存于顧客，組織的產(chǎn)品只有顧客認可了、購買了，組織才能生存下去；而組織又不可能強迫顧客認可和購買，這樣決定了組織應“以顧客為關注焦點”，用優(yōu)質的產(chǎn)品吸引顧客。從這個角度看，組織的話地位就應該比顧客“低一等”。因此，才有“顧客就是上帝”的說法。由于組織手中掌握著更多資源，如技術資源、組織資源、人員資源等等，事實上，在與顧客打交道時，組織不僅未“低一等”，反而“高一等”。這種狀況在經(jīng)

5、濟發(fā)展還較為落后、保護消費者合法權益的法律還不健全的國家更是如此。不過，這種狀況遲早都會改變，組織在與顧客打交道時“高一等”的狀況越來越難以維持，與“皇帝女兒不愁嫁”一樣成為歷史。自覺地“以顧客為關注焦點”，是組織立于不敗之地的最根本的指導思想。3.顧客的需求“以顧客為關注焦點”，本質是以顧客的需求為關注焦點。人的需求包括多種層次、多個方面，豐富多彩，難以羅列。正因為如此，產(chǎn)品才如此豐富，品種也才4如此繁多。不同的組織對顧客需求的滿足是不同的，某一個組織往往只能滿足顧客某一層次、某一方面的需求。從組織的角度看，要把我的是自己的產(chǎn)品針對的是顧客的哪一層次、哪一方面的需求，是當前的需求還是將來的需

6、求。在經(jīng)濟學中，需求和需要是有區(qū)別的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和實際購買能力相結合的產(chǎn)物，是受條件限制的需要。理解和把我顧客當前的需求，是為了當前直接滿足這種需求。理解和把我顧客將來的需求，一是為了激發(fā)這種潛在的需求，使其變?yōu)槲磥憩F(xiàn)實的需求；二是為了進行技術儲備、產(chǎn)品開發(fā)，以便在將來滿足這種需求。隨著社會的發(fā)展和科技的進入，顧客對產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)五大趨勢：(1). 從數(shù)量型需求向質量型需求轉變；(2). 從低層次需求向高層次需求轉變；(3). 從滿足物質需求向滿足精神需求轉變；(4). 從統(tǒng)一化需求向個性化需求轉變；(5). 從只考慮滿足自身需求向既考慮滿足自身又考慮滿足社會

7、和子孫后代需求轉變。對這些趨勢，組織應當理解和把握。4. 滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望組織“以顧客為關注焦點”就是通過自己的產(chǎn)品去滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望。顧客的要求是顧客需求的反映，包括：明示的（明確表達的）；通常隱含的（雖然沒有提出，但可以理解，雙方有默契的）和應履行的（例如法律、法規(guī)規(guī)定的）。顧客的期望很大程度上是隱含的，但這與“通常隱含的”要求不同。“通常隱含的”要求往往是不言而喻的。例如：顧客購買化妝品，絕不會希望化妝品存在有損身體健康的“性能”。這一點，顧客雖然沒有提出，沒有明示，卻是組織和顧客都能理解的。“顧客的期望”往往高于顧客的要求。達到“顧客的要求”，顧客可

8、能便認可了。如果滿足了“顧客的期望”，顧客可能就大大提高了滿意程度。如果超越了“顧客的其期望”，顧客可能“喜出望外”。組織“以顧客為關注焦點”最鮮明的表現(xiàn)，就是努力超越顧客的期望。5. 顧客對組織的回報組織“以顧客為關注焦點”，最終會得到顧客的回報的。這種回報表現(xiàn)在：(1).認可組織的產(chǎn)品及產(chǎn)品質量；(2).購買組織的產(chǎn)品；(3).為組織無償進行宣傳；(4).與組織建立穩(wěn)固的合作關系；(5).支持組織開展的有關活動。組織和顧客的關系歸根結底是平等的，組織和顧客在交往中往往是“雙贏”。組織“以顧客為關注焦點”，顧客給組織以回報，組織也就成了“贏家”，說不定比顧客“贏”得更多。當然，組織“贏”有一

9、個過程。首先，組織應真正是“以顧客為關注焦點”并將其落實到產(chǎn)品質量上。組織落實“以顧客為關注焦點”的速度，不能慢于競爭對手，其質量不能低于競爭對手，其深度和廣度也應盡量高于競爭對手。6. 把握本組織顧客的特點所有的組織都要依存于顧客,但不同的組織顧客是不同的.組織要”以顧客為關注焦點”,就應了解自己的顧客,把握其特點.一般來說,顧客的特點可以從以下幾個方面去分析：(1) .是組織顧客還是個人顧客組織顧客和個人顧客是不相同的,組織與前者一般處于合同環(huán)境,與后者一般處于非合同環(huán)境。(2) .是成熟顧客還是不成熟顧客組織提供的老產(chǎn)品，面對的可能是成熟顧客，對成熟顧客，組織當然要更小心更慎重一些；對不

10、成熟顧客也不能放任不管，因為不成熟僅僅是暫時現(xiàn)象，你若欺騙了他，他就會報復你。(3). 是一次性顧客還是長期固定的顧客對長期固定的顧客，組織當然想方設法將他們留住。對一次性顧客仍然不能掉以輕心，因為他們會將組織的質量狀況宣傳給別人。特別是哪些某一顧客可能只買一次產(chǎn)品的生產(chǎn)組織，例如：耐用家電之類，很多年后才會再買，顧客可能是一次性的，更需要這一次性的顧客給組織作無償宣傳。(4).顧客的文化背景、地域特征、收入狀況、消費習慣組織開辟一個新的市場，就應當對該市場顧客的各種情況進行深入了解，把握其特點。對特點把握得準確、細致，才能真正“以顧客為關注焦點”。7.組織在顧客問題上的錯誤傾向在如何對待顧客

11、這個問題上，一些組織及組織的領導層往往存在這樣那樣的錯誤認識或錯誤傾向。舉例如下，以供借鑒。(1) .以自我為中心。組織只想自己的發(fā)展，忽視顧客的需求，甚至仰仗種種優(yōu)越條件，從不聽取顧客的意見，對顧客抱怨更是不予以理睬。(2) .以政府或上級為中心。組織“不找市場找市長”，只考慮上級的要求，不研究顧客，中日跑政府，爭項目，結果剛上馬就宣告破虧損。(3).過分重視形式。過分追求形式可能導致組織破產(chǎn)。如為了獲獎，大肆增加質量費用，而這些費用與顧客的需求卻沒有多大的關系。(4) .對顧客的需求把握不準。組織沒有認真進行調(diào)查，或者顧客需求有了發(fā)展卻依然抱著老一套不放，或者不顧顧客需求花巨額研究經(jīng)費研制

12、一些所謂的先進產(chǎn)品，兩種情況都可能導致失敗。(5) .沒有與顧客溝通的渠道。不少組織只埋頭生產(chǎn)經(jīng)營，與顧客缺乏溝通，組織領導層不知道顧客在想什么，其他人員更不知道。(6). 把責任推給顧客。產(chǎn)品質量一旦出了問題，不從自身找原因，反而埋怨顧客，將責任推給顧客。(7).“以顧客為關注焦點”的原則未能落實。一是未體現(xiàn)在組織的方針中；二是未落實到組織質量管理體系的各項工作中；三是組織員工對這些原則不了解或了解不深刻。上述七種存在的帶有普遍性的問題都值得組織認真對待。8. 組織應怎樣“以顧客為關注焦點”將“以顧客為關注焦點”這一原則落實下去的主要表現(xiàn)為：(1) .組織領導層在思想上真正解決了“以顧客為關

13、注焦點”的認識問題，違背這一原則的錯誤認識已經(jīng)得到切實的糾正。(2) .組織的方針和發(fā)展戰(zhàn)略，特別是質量方針和質量目標，充分體現(xiàn)了“以顧客為關注焦點”的原則。(3) .組織的全體員工對“以顧客為關注焦點”的原則已經(jīng)理解，并已普遍接受。(4).組織的所有工作都真正體現(xiàn)了“以顧客為關注焦點”，特別是質量管理體系的所有方面（方針、程序、要求、過程等）都得以充分體現(xiàn)了“以顧客為關注焦點”，或者說，都是從“以顧客為關注焦點”出發(fā)的。(5).組織設有與顧客溝通的機構，建有與顧客溝通渠道，并定期或不定期進行溝通。(6).組織在調(diào)查、識別、分析、評價顧客的需求方面，建立行之有效的制度并經(jīng)常進行。(7) .組織

14、能即使獲得顧客的意見，并能雜組織內(nèi)部相關部門之間溝通，包括領導層也能即使得到這方面的信息或報告。(8).“以顧客為關注焦點”已納入了組織的管理評審中，定期進行評審并加以改進。(9) . 顧客的滿意呈上升趨勢。(10).組織在滿足顧客需求方面經(jīng)常有新的舉措，包括推出新產(chǎn)品和新的服務項目。(11) .對顧客的抱怨處理及時，少有訴之法庭的事，盡量讓顧客滿意。(12). 所有與顧客有關的工作都能得到持續(xù)改進，取得顯著成效。第二節(jié) 領導作用1. 領導在質量管理體系中的地位在漢語中，領導有兩個涵義：一是動詞，指領導的行為；二是名詞，指擔任領導的人。2000版GB/T 190002000族標準強調(diào)的是擔任領

15、導的人的作用。在GB/T 190002000中有“最高管理者”術語。最高管理者是指“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”（3.2.7）。顯然，最高管理者是領導，而領導也不僅僅是“最高管理者”。領導是具有一定權力、負責指揮和控制組織或下屬的人員。在質量管理體系中，領導人員具有最重要的地位。以下是組織領導在質量管理體系中的職責和所起的作用。(1) 領導是質量方針的制定者如果領導未能解決對質量的認識問題，沒有堅定的質量信念，在指揮質量方針時未能真正“以顧客為關注焦點”，那么，即使質量方針中有諸如“質量第一”之類的語言，也難以起到作用。(2) 領導是質量職能活動和質量任務的分配者組織的質量職能活動

16、和質量任務未分配下去，就不可能有人去做、去完成，質量方針也就不可能落實。如果分配質量職能活動和質量任務不恰當，也會造成職責不明確，協(xié)調(diào)不好，使質量職能和質量任務完不成。(3) 領導是資源的分配者質量管理體系要建立和運行，都應有必要的資源和相關條件，如人員、設施、工作環(huán)境、信息、供方和合作關系、自然資源以及財務等資源。資源投入不足或資源本身質量強加，都難以使質量管理體系取得預期的效果。領導在此富友重要職責。(4) GB/T 190002000領導的帶頭作用對員工來說，領導的一言一行都是扮演。如果領導不遵守規(guī)章制度，不按程序辦事，不注重自己的工作質量，就會影響一大片使員工也迅速感染，結果規(guī)章制度就

17、會心痛虛設，程序酒會混亂，工作制酒量會下降，組織就難免走向衰敗。(5) 領導在關鍵時候的決策組織的質量管理體系在運行中，難免不發(fā)生種種矛盾和分期，例如：發(fā)生質量與數(shù)量、進度的分期時，往往需要領導決策。如果領導不按既定的質量方針處理，犧牲質量以求數(shù)量或進度，很可能造成嚴重后果。不僅如此，上行下效，員工一次為例，很可能一發(fā)而不可收。(6) 領導承擔著對質量管理體系進行持續(xù)改進的責任組織要在競爭中獲勝，只能靠持續(xù)不斷的改進，而改進是領導的重要職責，包括改進管理和為改進創(chuàng)造適宜的環(huán)境兩個方面。如果領導沒有這種意識和心態(tài)，得過且過，組織就可能在下一次競爭中落后。2.領導作用：創(chuàng)造全員參與的環(huán)境按GB/T

18、 190002000的規(guī)定，領導的作用主要是創(chuàng)造全員參與實現(xiàn)組織目標的環(huán)境。這里的“環(huán)境”，不是指自然環(huán)境，也不僅僅是指一般的工作環(huán)境，而是指人文環(huán)境，是組織內(nèi)部的情況和條件，是心理學和社會學的規(guī)定。組織不論大小，都是一個群體，一個社區(qū)。員工在組織中的行為是受群體心理制約的，是受社區(qū)環(huán)境影響的。一個沒有良好的質量分期的組織，質量管理體系要正常運行是不可能的。良好質量風氣的形成，固然離不開整個社會的質量風氣狀況，但最重要的還是組織領導的責任，包括領導的模范帶頭作用。領導如何去創(chuàng)造一種良好的質量環(huán)境呢？主要步驟如下：(1)確定組織的質量方針和目標這種方針和目標與組織的總目標和經(jīng)營發(fā)展是協(xié)調(diào)一致的，

19、具有針對性，又有先進性。(2)將質量方針和目標與組織內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來方針和目標既要適合組織的現(xiàn)狀，又要對現(xiàn)狀有改進或促進作用。要讓全體員工都能知道、了解和理解質量方針和目標，并將其作為自己的工作準則，這樣就能形成良好的質量風氣。凡有違背質量方針、目標的行為，凡有不遵守質量規(guī)章制度的現(xiàn)象，都能受到員工自覺的抵制。(3) 要使全體員工都參與實現(xiàn)方針目標活動質量管理體系如果沒有全員參與，是不可能有效運行的。要使全員參與，領導應做到：a)帶頭參與；b)激勵員工參與；c) 掃除員工參與的各種障礙，包括組織障礙和思想障礙；d) 給員工參與創(chuàng)造條件；e)對員工參與后作出成績給予評價和獎勵。這五條，就是全員參

20、與的環(huán)境條件。3.質量：領導應當知道些什么領導，特別是組織的高層領導，多懂一些質量和質量管理知識當然是重要的。但是，從其承擔的職責來說，領導并不需要成為質量管理專家，只要求領導掌握以下四個方面的質量管理知識：(1)有關質量的法律法規(guī)。例如產(chǎn)品質量法、消費者權益保護法等等。領導應當知道，產(chǎn)品一旦出了質量問題，對顧客的人身財產(chǎn)造成了傷害，就將對顧客進行賠償。在法制越健全的國家和地區(qū)，這種賠償金額越大，越不可掉以輕心。在美國，很可能因為顧客索賠訴訟使一家組織破產(chǎn)。(2) 質量成本的基本知識。質量成本是一門比較深的學問，不能要求領導全部掌握，但領導應當懂得質量與成本的關系，懂得質量成本四大科目（預防成

21、本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本）之間的關系。當組織存在消耗高、效益低問題時，適當增加預防成本，可以大大降低損失，從而大大降低整個成本。(3) 質量管理的基本原則。本章內(nèi)的各項原則。(4) 質量管理體系及其審核。領導的最主要職責是制定質量方針，確定質量目標，推動質量管理體系的建立和運行。如果對質量管理體系的有關知識不清楚，就難以承擔自己的職責。此外，領導對質量管理體系還承擔著審核和管理評審的任務，因此還要較為詳細地了解質量審核和管理評審的知識，掌握其管理技能。第三節(jié) 全員參與1.全員性：TQM的一個本質特征全面質量管理（TQM）有三個本質特征：一是全員參加的質量管理，二是全過程的質量管

22、理，三是全組織的質量管理。全員參與既是TQM的一個特點，更是其一個優(yōu)點。只有充分發(fā)揮這個優(yōu)點，才可能真正取得成效。產(chǎn)品質量是組織各個環(huán)節(jié)、各個部門全部工作的綜合反映。任何一個環(huán)節(jié)、任何一個人的工作質量都會不同程度地、直接或間接地影響產(chǎn)品質量。因此，應把所有人員的積極性和創(chuàng)造性都充分的調(diào)動起來，不斷提高人的素質，人人關心產(chǎn)品質量，人人做好本職工作，全體參與質量管理。經(jīng)過全體人員的共同努力，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。TQM強調(diào)全員參與，反映了時代的要求和科學技術的要求，是人性化或人本化管理的體現(xiàn)。事實上，不管組織采取多么嚴厲的懲罰措施，員工如果消極對待產(chǎn)品質量問題，難免不造成質量事故，使組織遭受不

23、應有的損失。日本產(chǎn)品質量之所以能夠達到那么高的水平，與其員工全員參與是分不開的。2.知識經(jīng)濟：人才是最寶貴的財富在知識經(jīng)濟時代，組織的成功與否更多體現(xiàn)在有無適用的人才上。不能說組織的所有員工都是人才，但人才卻是在員工中產(chǎn)生的。組織不僅需要科技開發(fā)人才，還需要管理人才、操作人才（如工人）等等。關鍵性的人才是可以用高薪去“買”來，但卻不能“買”到組織所需的全部人才。管理人才、操作人才往往靠組織自己培養(yǎng)。沒有全員參與的環(huán)境，人才是培養(yǎng)不出來的。不僅要發(fā)揮人才的聰明才智，而且要發(fā)揮全體員工的聰明才智。員工的聰明才智只有在參與過程中才可能被激發(fā)出來，才可能表現(xiàn)出來，否則就只能是自生自滅。全員參與又是組織

24、領導挖掘人才、發(fā)現(xiàn)人才的重要途徑。3. 全員參與，組織獲益員工充分參與，使員工的個人目標與組織的目標相一致，獲益的首先是組織。這表現(xiàn)在：(1)員工參與質量管理，關心產(chǎn)品質量，可以大大降低質量損失，從而使組織獲益。(2)員工參與質量改進是一種少投入多產(chǎn)出的活動，組織從質量改進中獲得極大的效益，這是其他收難以達到的。(3)員工參與組織的各項管理活動，可以使他們與組織更加精密地聯(lián)系在儀器，對組織產(chǎn)生認同感，從而熱愛組織，組織內(nèi)部更加團結。(4) 員工充分參與，使組織內(nèi)部形成一種良好的人際關系和組織文化，可以大大減少員工之間、管理人員和操作工人之間以及勞資之間的沖突或矛盾，使組織內(nèi)部融洽親密。(5)

25、員工充分參與，可以極大地鼓勵士氣，使人人都爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻，從而使組織的各項工作都得以順利完成。4.員工參與，員工滿意員工是組織的相關方之一，是組織業(yè)績的受益者。員工對組織的典型期望是職業(yè)的穩(wěn)定和工作的滿意。GB/T 190042000中5.2.2條規(guī)定：“組織應當識別其人員在得到成人、工作滿意和個人發(fā)展等方面的需求和期望。對他們的這種關心有助于確保最大程度地調(diào)動其人員的參與意識和能動性?！币簿褪钦f，組織越是關注員工，員工越能積極參與，從而越能使員工滿意。(1) 全員參與有利于員工展示自己的才干。組織使員工充分參與，可以使員工發(fā)揮自己的潛力，展示自己的才干，從而使員工滿意。(2)全員參與有利于員

26、工的工作得到承認。組織通過各種管理手段，對員工爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻取得的成績進行測量、評價、表彰和獎勵。(3)全員參與有利于員工獲得獎勵。對員工爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻的成績及時給以獎勵，包括精神獎勵和物質獎勵，使員工精神更加振奮，有新的追求，從而更愿意發(fā)揮自己的才智。(4)全員參與有利于員工得到培訓。組織要使員工充分參與，則離不開培訓。員工通過培訓，可以提高受教育程度，使知識得到發(fā)展，從而獲得更多的工作機會。5.全員參與：組織應當作什么為了使員工充分參與，組織至少應當做好下面的工作：(1) 正確對待所有的員工。從組織領導的思想認識到組織的規(guī)章制度，都不能將員工當作“奴隸”，而應當把員工視為組織的最寶貴的財富

27、，最重要的資源，在管理思想上來一場革命。沒有這樣的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然難以使員工滿意。(2)確定員工參與什么。全員參與并不是讓員工不分主次、不講程序地參與組織的所有活動。首先，承擔不同職責的員工參與的活動是會有所不同的。其次，參與的方式和生前也應有所不同，例如：對組織制定政策方針，員工可以通過規(guī)定的渠道反映自己的意見。其次，要提倡員工積極參與與自己本職工作相關的管理，把本職工作做好。(3) 敞開員工參與的渠道。組織和應當有相應的溝通渠道，使員工能夠將自己的意見和建議及時向有關領導或管理人員反映。必要時，組織應公開征求員工的意見和建議。(4) 給員工參與提供機會。例如：分解組

28、織的方針目標、設置質量改進課題、開展勞動競賽、評選優(yōu)秀員工等等，還可以通過諸如員工代表會議、“招賢榜”、“課題招標”等形式吸引員工參與加強質量改進管理活動。(5)開展形式多樣的群眾性質量管理活動。例如：質量自檢、互檢活動，QC小組活動等等。組織在進行內(nèi)部質量審核時，也可以吸收員工代表參與。特別需要吸收員工參與加強質量改進管理活動。(6) 進行有針對性的培訓。培訓可以增強員工的質量意識，提高他們的參與能力，處死他們自覺地參與組織的各項管理活動。(7)嚴肅處理壓抑員工參與的人和事。雖然一個組織總不可能完全避免“官僚主義現(xiàn)象，但對這種現(xiàn)象，不管涉及的是“人”（個別管理人員還是“事”（規(guī)章制度不完善）

29、，都應嚴肅處理，從而暢通員工參與的渠道。第四節(jié) 過程方法1.怎樣理解過程方法在GB/T 190002000中，強調(diào)鼓勵采用過程方法管理組織。GB/T 190012000和GB/T 190042000也同樣強調(diào)：“本標準鼓勵在獎勵、實施質量鼓勵體系以及改進其有效性和效率時，采用過程方法”。過程方法是2000版GB/T 190002000族標準不同于1994版的一個重要標志。如何理解過程方法，首先應理解過程。過程是理解過程方法的基礎。過程是“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”（GB/T 190002000中3.4.1）。產(chǎn)品是“過程的結果”程序是“為進行某項活動或構成所規(guī)定的途徑”，

30、任何將所接收的輸入轉化為輸出的活動都可視為過程。過程可以用圖21表示：圖21 過程示意圖輸入和輸出的是產(chǎn)品，過程（活動）需要使用資源。資源可以包括人員、設施、工作環(huán)境和信息等等。過程有大有小，大過程中包含若干個小過程，若干個小過程組成一個大過程，這個大過程又可能是另一個更大過程的組成部分。對不同員工來說，構成是不同的。如工人的過程可能只是裝一顆螺釘，部門主管的過程可能是整個生產(chǎn)過程，公司經(jīng)理的過程則是從資本輸入到資本的輸出過程。過程具有分合性。任何一個過程，都可以分為若干個更小的過程；而若干個性質相似的過程，又可以組成一個大過程。通常，一個過程的輸出會直接成為下一個過程的輸入，形成過程鏈（見圖

31、22）。 圖22 過程鏈示意圖從組織來看，這種過程鏈既存在于橫向形式（例如從原材料進廠到產(chǎn)品出廠），又存在于縱向形式（從組織的最高管理者到員工），還存在于其他各種形式（例如從科室到車間然后又到科室）。事實上，組織的所有過程通常不是一個簡單的按順序排列的結構，是一個相當復雜的過程網(wǎng)絡。過程方法實際上是對過程網(wǎng)絡的一種管理辦法,它要求組織系統(tǒng)地識別并管理所采用的過程以及過程的相互作用.2.怎樣運用過程方法進行質量管理2000版GB/T 190002000族標準實際上就是運用過程方法進行質量管理的一種標準模式.這種方法要求:(1) 識別過程。所謂識別過程包括兩層涵義：一是將組織的一個大的過程分解為若

32、干個子過程；二是對現(xiàn)有的過程進行定義和分辨。過程的分合應視具體情況而定。例如：流水線上的作業(yè)過程，可以分解到每個員工所干的工作為止。對現(xiàn)有的過程的定義和分辨也是這樣。(2) 強調(diào)主要過程。組織的過程網(wǎng)絡錯綜復雜，質量管理對主要過程應重點控制不能放松。例如：對檢驗過程就應加強，對關鍵過程就應獎勵質量管理點等等。(3)簡化過程。過程越復雜，越容易出問題，應根據(jù)實際情況對一些過程進行簡化。所謂簡化，一是將過于復雜的過程分解為較為簡單的子過程；二是將不必要的過程取消或合并。(4)按優(yōu)先次序排列過程。由于過程的重要程度不同，管理中應按其重要程度進行排列，將資源盡量用于重要過程。(5)制定并執(zhí)行過程的程序

33、。要使過程的輸出滿足規(guī)定的質量要求，應制定并執(zhí)行程序。沒有程序，過程就會混亂，不是使過程未能完成（例如漏裝），就是使過程輸出出現(xiàn)問題（例如錯裝）。(6)嚴格職責。任何過程都需要人去控制才能完成。因此，應有嚴格的職責，確保人力資源投入。(7)關注接口。過程和過程之間的接口是最重要的。如果上一個過程的輸出和下一個過程的輸入在接口處不相容或不協(xié)調(diào)，就會出問題。過程方法特別強調(diào)接口處的管理。(8)進行控制。過程一旦獎勵，并運轉，就應對進行控制，防止其出現(xiàn)異常?？刂茣r要注意過程的信息，當信息反映有異常傾向時應立即采取措施，使其回復正常。(9)改進過程。通過對過程的測量和分析，發(fā)現(xiàn)過程存在的不足或缺陷以及

34、可以改進的機會；對過程進行改進，提高其效益或效率。這是質量改進的基本手段。(10) 領導要不斷改進工作的過程。領導的工作也是一種或一類過程。領導對工作過程的改進，可能對組織業(yè)績影響更大。3.怎樣理解過程方法模式圖2000版GB/T 190002000族標準給出的過程方法模式圖，說明了通用的質量管理體系，反映了GB/T 190012000和GB/T 190042000第5到8章的內(nèi)容。從圖11可以看到：(1)顧客和其他相關方的要求是組織整個過程的輸入。沒有這種輸入或組織在確定輸入時對他們的要求識別錯誤，就會使組織的過程失去意義或出現(xiàn)大問題。因此，識別這種輸入對組織來說至關重要。(2) 組織的輸出

35、是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者是顧客和其他相關方。組織應對顧客和相關方的滿意程度進行監(jiān)視，以便評價和確認他們的要求是否得到滿足。如果滿足不夠，則應進行改進。(3) 組織內(nèi)部四大“板塊”過程。“管理職責”從顧客和其他相關方那里獲得“需求和期望”，根據(jù)這些“需求和期望”制定質量方針，確定質量目標，進行質量策劃，獎勵組織機構，明確職責權限。“管理職責”的輸出是“資源管理”，包括人員、設施、工作環(huán)境、信息和財務等?！百Y源管理”輸出是“產(chǎn)品實現(xiàn)”，各種資源經(jīng)過相互作用形成產(chǎn)品，產(chǎn)品一方面輸出到顧客和其他相關方，另一方面又輸出到“測量、分析和改進”。通過“測量、分析和改進”的輸出，“管理職責”又通過“管理評審”改進

36、自己的過程。這樣，質量管理體系就能獲得持續(xù)改進。(4) 組織的所有員工、所有過程都能在這個模式圖中得到反映，找到自己的位置。理解了過程模式圖，才能真正理解過程方法，并自覺運用這種方法去進行質量管理第五節(jié) 管理的系統(tǒng)方法1.如何理解管理的系統(tǒng)方法英語system既可以譯成體系，有可以譯成系統(tǒng)。因此，質量管理體系也可以稱為質量管理系統(tǒng)。全面質量管理（TQM）的“全面”兩字，也隱含著系統(tǒng)的意思。系統(tǒng)論是20世紀最重要的科學思想，已廣泛滲透到哲學、社會科學和管理科學中。系統(tǒng)論要求將任何一件事或任何一個要素，都看作是一個系統(tǒng)的組成部分。TQM正是在系統(tǒng)論的基礎上逐步發(fā)展起來的。沒有系統(tǒng)思想，你就無法理解

37、TQM，也無法理解ISO9000族標準，更無法使組織的質量管理體系獎勵起來并有效運行。管理的系統(tǒng)方法的基本原則是：(1)對系統(tǒng)提出要求；(2)根據(jù)要求涉及系統(tǒng)；(3)把系統(tǒng)內(nèi)的所有要素與系統(tǒng)結合起來；(4)優(yōu)化系統(tǒng)的機構；(5)對系統(tǒng)進行評價；(6)對系統(tǒng)進行改進；(7)追求系統(tǒng)的整體最大功效，而不僅僅是追求其中某一要素的最大功效；(8)關注系統(tǒng)中的相互關聯(lián)的過程；(9)使系統(tǒng)開放，不斷接收外界的信息和資源，保持系統(tǒng)的持續(xù)運行；(10)充分利用控制論、信息論的方法使系統(tǒng)滿足目標的要求。2.組織如何運用管理的系統(tǒng)方法組織本身就是一個大系統(tǒng)，組織的質量管理體系是組織這個大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。質量管理

38、中運用管理的系統(tǒng)方法，主要注意以下幾個方面：(1)為質量管理設定方針目標組織的質量管理要執(zhí)行什么樣的方針，達到什么樣的目標，是質量管理體系的基礎。這正如人生活在世界上，總會有一個目的。當然，方針目標不一定是書面的。(2)對相互關聯(lián)或相互作用的過程構成的體系進行識別這就是上一節(jié)講的過程方法(3) 建立相應的組織機構，形成管理的組織體系組織所有的機構都不能游離于組織外。質量管理的職責也要形成系統(tǒng)，涵蓋所有的過程，不能形成空白點。(4) 對質量管理體系的系統(tǒng)性有深刻的理解任何一個過程，任何一個員工，甚至任何一項資源都是系統(tǒng)的一部分，其作用雖有主次之分，但都是不可或缺的。系統(tǒng)的功能發(fā)揮如何，有賴于其組

39、成部分功能的發(fā)揮。(5) 對質量管理體系進行系統(tǒng)管理系統(tǒng)的功能不是其組成部分功能簡單相加，有時可能是112，也可能是112的目標。(6) 不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳發(fā)現(xiàn)質量問題或出現(xiàn)質量缺陷，切忌片面判斷，而應放到系統(tǒng)中來認識，包括認識其危險和原因，從而采取系統(tǒng)的方法予以解決。(7) 注意從根本上解決問題對質量問題要從系統(tǒng)中找原因，從根本上解決問題，有時往往要動“大手術”。(8)不斷考慮組織新的目標或新的發(fā)展戰(zhàn)略組織應不斷考慮新的目標或新的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此對質量管理體系進行改進或創(chuàng)新。系統(tǒng)運營一定時間后很可能因各種問題的增加而出現(xiàn)運轉失效的毛病，這是應對系統(tǒng)進行必要的改進。也就是說，質量改進不僅僅

40、是指技術改進之類，更是指對整個質量管理體系的改進，包括重新設計。第六節(jié) 持續(xù)改進1.持續(xù)改進的戰(zhàn)略意義持續(xù)的質量改進是全面質量管理（TQM）的核心內(nèi)容之一。日本正是通過QCC，不斷進行質量改進，才使其躋身世界經(jīng)濟強國之列。美國今年來經(jīng)濟強勁，也是在技術上、管理上的不斷創(chuàng)新的結果。早期的ISO9000標準忽視了質量改進，曾受到廣泛的批評。為此在1993年專門發(fā)布了ISO90044：1993質量管理和質量體系要素 第四部分：質量改進指南作為補充。2000版ISO9000族標準雖然取消了上述標準，但對質量改進更加重視。改進與測量、分析一起，是2000版ISO9000族標準質量管理體系“四大板塊”之一

41、。而且，ISO9004：2000的標題就改為“業(yè)績改進指南”。持續(xù)的質量改進是組織永恒的目標，任何時候都具有重要意義。特別是在當今世界上，質量改進更是組織生命力所在，不能荒廢。(1)經(jīng)濟的全球化使我們在任何地方、任何時候都能感受到競爭的激烈，迫使我們對產(chǎn)品管理、經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略等進行改進，這一切都可以稱之為質量改進。(2)知識經(jīng)濟時代正大步向我們走來，我們只有不斷創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術或工藝創(chuàng)新、管理或體制創(chuàng)新等等，才能適應知識經(jīng)濟的要求。創(chuàng)新的過程實際上也就是改進的過程。質量改進為組織的創(chuàng)新活動提供了基本方法。(3)產(chǎn)品的質量是競爭的重要手段。顧客總是拋棄質量低的產(chǎn)品，而去追求高質量的產(chǎn)品。

42、質量改進正是使質量低的產(chǎn)品變成高質量的產(chǎn)品的過程，因而是增強組織競爭力的比由之路。(4) 任何一個系統(tǒng)在運行中都會產(chǎn)生各種各樣的問題。這些問題若不及時加以解決，就會使該系統(tǒng)日趨混亂，最終導致衰亡。任何組織，以及它們下面部門和各級機構等，都是一個系統(tǒng)。為了避免問題增多造成的混亂，為了使組織永遠充滿生機和活力，都應進行持續(xù)改進。也就是說，通過持續(xù)改進的方法解決產(chǎn)生的問題。(5)減少浪費和資源消耗，降低成本，以保證組織以更好的效果和效率運行，提高組織的利潤和效益，這是我們追求的目標。持續(xù)改進不但可以為顧客提供更高的價值，使他們滿意，而且可以改進組織的經(jīng)營狀況，使自己更多地獲利。(6)組織的前途如何，

43、希望往往在其成員身上。員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，奴隸工作，組織才可能得到發(fā)展。在發(fā)展越來越依賴知識和智力的當代更是如此。通過持續(xù)改進，為員工做貢獻、求進步、爭先進、進行創(chuàng)造發(fā)明提供機遇可以使組織士氣高漲，生機勃勃。2.持續(xù)改進的原則(1)持續(xù)改進的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要。(2)持續(xù)改進是針對過程進行的。(3)持續(xù)改進是一種措施（糾正措施、預防措施或創(chuàng)新措施）。(4)持續(xù)改進是為了提高過程的效率或效果。(5)持續(xù)改進是一個持續(xù)的、不間斷的過程。(6)持續(xù)改進是本組織全體人員包括各管理層都應參與的活動。(7) 根據(jù)改進對象，持續(xù)改進可以在不同的層次、范圍、階段、時間和人員之中進行。(8

44、)應不斷尋求改進機會，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機會。(9)持續(xù)改進是最高管理者的職責。(10) 持續(xù)改進應建立在數(shù)據(jù)分析的基礎上。3.持續(xù)改進的環(huán)境持續(xù)改進需要有以下的環(huán)境條件：(1)最高管理者的支持和領導。(2) 各級管理者的以身作則，持之以恒和配置資源。(3)組織和內(nèi)共同的價值觀、態(tài)度和行為。(4)確定質量改進目標。(5)個人與個人之間、個人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任。(6)尊重員工的首創(chuàng)精神。進行必要的教育和培訓。(7)對改進過程進行鼓勵，對成功的改進進行獎勵。(8)有較高的士氣。(9)不斷追求新的更高的目標。4.持續(xù)改進的組織管理(1) 由最高管理者授權，由組織內(nèi)部某

45、一部門（通常是質量管理部門）負責質量改進的管理工作。若組織龐大，也可以成立專門的質量改進管理機構。(2)由負責持續(xù)改進的部門提出方針、策略、質量改進方案目標、總的指導思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質量改進活動。(3)確定持續(xù)改進的需要和目標。(4)進行質量改進策劃，制定質量改進計劃，采取指定或其他方式，由組織有關的小組或個人實施。(5)對實施過程進行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關的事項。(6)對持續(xù)改進進行測量、評價和獎勵。5. 領導在質量改進中的職責(1)制定持續(xù)改進的目標和目的。(2)向被管理者傳達持續(xù)改進的目的和目標。(3)持續(xù)地改進自己的工作過程。(4)培育一種廣泛交流、相互

46、合作和尊重個人的環(huán)境。(5)采用必要的手段，使組織中的每個人都能夠并有權改進自己的工作過程。(6)進行持續(xù)改進策劃，必要時制定持續(xù)改進計劃。(7)為持續(xù)改進提供必要的資源。(8) 對持續(xù)改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵。(9) 及時將持續(xù)改進的結果納入有關的標準、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績。6 管理者的質量改進的職責見圖23。 ( 略 )7 持續(xù)改進的效果質量的持續(xù)改進可以產(chǎn)生以下效果：a)高產(chǎn)品或服務質量。b)降低成本。c)改進與顧客、供方、員工、所有者和社會包括政府的關系，促進相互的溝通。d)清除工作場所的障礙。e)提高組織的競爭力。f)為員工做貢獻、求進步、爭先進創(chuàng)造機遇

47、。g) 形成新的組織文化。第七節(jié) 基于事實的決策方法1. 用事實和數(shù)據(jù)說話TQM是從統(tǒng)計質量管理發(fā)展而來的，它要求尊重客觀事實，盡量用數(shù)據(jù)說話。真實的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的數(shù)量概念，這樣就可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經(jīng)驗、“拍腦袋”的工作方法。要用事實和數(shù)據(jù)說話，在管理中就應當做好（這也是GB/T190042000的要求）如下幾點：(1)加強信息管理信息是組織知識積累方面持續(xù)發(fā)展的基礎資源，并能激勵人們進行創(chuàng)新。信息對以事實為依據(jù)作出決策是必不可少的。組織要對信息進行有效管理，首先要識別對信息的需求，其次要確定信息（包括內(nèi)部和外

48、部）來源，然后要獲得足夠的信息，并充分利用，以滿足組織管理和決策的需要。(2)靈活運用統(tǒng)計技術統(tǒng)計技術可以幫助測量、表述、分析和說明組織管理的業(yè)績和產(chǎn)品質量發(fā)生的變差，能夠使我們更好地理解變差的性質、程度和原因，從而有助于解決、甚至防止由變差引起的問題，并促進持續(xù)改進。1994版GB/T19000族標準把統(tǒng)計技術作為一個質量體系要素來對待。2000版雖然沒有將其再作為一個質量管理體系要素，卻將其作為質量管理體系的一個基礎和原則，讓其貫穿于機會全部的引起中去。(3)加強質量記錄的管理質量記錄是質量活動和產(chǎn)品質量的反映，是信息和數(shù)據(jù)的來源。2000版GB/T 19000族標準強調(diào)質量記錄，但往往被

49、理解為僅僅為了提供證據(jù)。其實，質量記錄最主要的作用還是為了領導決策提供信息和數(shù)據(jù)。不做記錄，信息就可能遺失或偏誤，數(shù)據(jù)就不能收集，因而也就難以進行統(tǒng)計。加強質量記錄的管理，既包含設立質量記錄、準確及時記錄等要求，也包含充分利用質量記錄的要求。(4)加強計量工作要使質量記錄和有關數(shù)據(jù)真實反映客觀事實，就應有科學的測量方法。對產(chǎn)品進行測量，離不開器具及一起。如果計量工作跟不上，計量單位和量值不統(tǒng)一，就會發(fā)生混亂，數(shù)據(jù)也就不真實了。不真實的數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)可能更糟。因此，加強計量工作，獎勵健全計量管理制度是很重要的。2.基于事實的決策方法領導的主要工作是決策。所謂決策，實際上就是面對幾種方案，決定采取

50、哪一種方案的行為。如果方案本身不是基于事實的，即使很完備、很漂亮，但如果選擇了它也會導致悲劇性后果。決策方法實際上是對方案反映事實真相的抱窩方法。為了正確決策，領導應當做到：(1)不要迷信自己的感受、經(jīng)驗和能力現(xiàn)實中不進行調(diào)查研究、主觀主義的領導不乏其例，這是與質量管理的基本原則相違背的。領導要深入調(diào)查研究，掌握必要的信息和數(shù)據(jù)后，才有發(fā)言權。哪怕你是董事長、總經(jīng)理，都要用事實說話。(2)要有適當?shù)男畔⒑蛿?shù)據(jù)來源當領導的一定要頭腦清醒，有固定和不固定的信息和數(shù)據(jù)來源。固定的如各種質量報表、信息報告等等，不固定的如非正式渠道的員工投訴、實地檢查等等。組織的最高管理者每周至少要有一次深入現(xiàn)場的習慣

51、或制度，盡量掌握第一手資料。(3)對收集來的數(shù)據(jù)和信息應持正確的態(tài)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)多次傳遞，很可能失真。按信息論的說法，傳遞過程中受“噪聲”干擾越大，信息失真的可能性越大。事實上，不少組織的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，例如統(tǒng)計報表、質量指標等，由于種種原因都存在不真實的問題，浮夸、瞞報、虛報、收集數(shù)據(jù)時不負責任、“神仙數(shù)字”（編造的數(shù)據(jù)）等現(xiàn)象隨處可見。當領導的既要依靠這些上報來的數(shù)據(jù)和信息，又不能絕對化，應當多一個考慮，多一點自己的調(diào)查研究，并將兩者綜合起來。(4)對數(shù)據(jù)和信息進行分析分析的方法可以是邏輯的、可以是直觀的，也可以是數(shù)理統(tǒng)計的。TQM常用的一些數(shù)理統(tǒng)計方法，如排列圖法、直方圖法、散布圖法、因果圖法

52、等等，但領導的最好能夠掌握。此外，對一些專用的分析方法，如質量成本分析、市場分析、過程分析、產(chǎn)品質量分析等等也應有所了解。(5)要有正確的決策方法收集并分析數(shù)據(jù)和信息，時候為了決策，但這只是正確決策的基礎，還不是決策的本身。正確的決策固然離不開真實可靠的數(shù)據(jù)和信息，也離不開正確的決策方法。領導要提高自己的決策能力，還需要掌握諸如決策樹之類的決策方法。特別是雜兩個以上方案各有其優(yōu)缺點時，更應當運用正確的決策方法，選擇最佳的方案。(6)對決策進行評價并進行必要的修正決策付諸實施后，領導還要注意收集實施后的數(shù)據(jù)和信息，對決策進行評價，以發(fā)現(xiàn)決策實施后出現(xiàn)的新問題。必要時，還應修正決策甚至改變決策，使

53、決策取得預期的效果。第八節(jié) 與供方互利的關系1.供方是組織的資源與1994版相比，GB/T 19004-2000的重大改動之一，就是將“供方和合作關系”作為組織的一種“資源”，要求組織進行“資源管理”，并且還把供方的互利關系作為質量管理八大原則之一。過去，包括TQM的一些書籍，都只把組織自己作為“顧客”，把供方作為單純的供貨者，只對供方提出這樣那樣的要求。GB/T 19004-2000提升了供方的地位，要求組織與供方獎勵“互利”的關系，很有值得我們深思的含義。(1)供方是組織的“受益者”之一組織業(yè)績的五大“受益者”之中，供方占一席之地。供方典型的期望或需要是“繼續(xù)經(jīng)驗”的機會。組織應盡量滿足這種期望和需要。(2)供方是組織的“資源”任何議價組織和，都需要“采購產(chǎn)品”都需要或多或少的供方。特別是諸如