美國(guó)十大名企留人術(shù)

1、美國(guó)十大名企留人術(shù)怎樣留住你手下的得力干將，這是所有企業(yè)主管最關(guān)心的。在這方面，十家成功的美國(guó)企業(yè)為我們提供了有益的啟示。這十家企業(yè)是美國(guó)財(cái)富雜志精心挑選出來的，它們來自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經(jīng)濟(jì)，不過它們有一些共同的特點(diǎn)幾乎所有公司都有一位具有遠(yuǎn)見卓識(shí)和超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們?yōu)橄聦賱?chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵(lì)互相交流，獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)創(chuàng)，要求人才能在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機(jī)會(huì)、發(fā)表意見和意見得到聽取的機(jī)會(huì)。在如此強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)面前，那些試圖挖走人才的網(wǎng)絡(luò)公司和獵頭公司自然無計(jì)可施。瓦萊羅能源公司建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作去年8月奔騰的洪水

2、襲擊得克薩斯州時(shí)，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動(dòng)。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會(huì)組織小隊(duì)清理瓦礫。這個(gè)行動(dòng)本身并無什么驚人之處，讓人感動(dòng)的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎(jiǎng)和好公民獎(jiǎng)，證明它是實(shí)實(shí)在在執(zhí)行這項(xiàng)使命的。所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計(jì)劃，捐獻(xiàn)收入的1，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個(gè)月為自愿委員會(huì)與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項(xiàng)目工作兩小時(shí)，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動(dòng)的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對(duì)其雇員的嚴(yán)格評(píng)估進(jìn)行測(cè)試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活

3、動(dòng)的程度等項(xiàng)內(nèi)容。瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會(huì)同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時(shí)找他們。格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠(chéng)。”第一資本金融公司確定你作為一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務(wù)的人提供信用卡，從美國(guó)的消費(fèi)性貸款和支出數(shù)據(jù)中發(fā)掘未開發(fā)的利潤(rùn)來源。第一資本公司過去三年的收入增長(zhǎng)了220%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了190，同一時(shí)期內(nèi)雇員

4、從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10。公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官奈杰爾莫里斯認(rèn)為，在知識(shí)和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司對(duì)1600名員工包括電話中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理進(jìn)行了四到五小時(shí)的全面測(cè)試，建立了一個(gè)用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫(kù)?，F(xiàn)在對(duì)所有求職者都進(jìn)行兩種測(cè)試，一個(gè)是認(rèn)識(shí)上的，另一個(gè)是非認(rèn)識(shí)上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯利伯森說，結(jié)果使第一資本公司得到能預(yù)測(cè)求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計(jì)劃雇用的人比較強(qiáng)，留在公司的時(shí)間也比較長(zhǎng)，因此利伯森更加重視這個(gè)計(jì)劃，增加了獎(jiǎng)勵(lì)，推薦每個(gè)成功的求職者可獲

5、得2500美元?，F(xiàn)在幾乎45的新雇員是公司員工推薦的。通用電氣公司發(fā)掘機(jī)構(gòu)內(nèi)最有才能能的人，然后投入大量資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)每年春天，在一個(gè)神秘地稱為“c會(huì)議”的進(jìn)程中，杰克韋爾奇和高級(jí)人力資源負(fù)責(zé)人比爾科納蒂大約花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱公司內(nèi)部管理人員的簡(jiǎn)歷，看看有無未來領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡(jiǎn)歷列出他們的成就、強(qiáng)項(xiàng)和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實(shí)。然后部門領(lǐng)導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細(xì)選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓(xùn)計(jì)劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個(gè)班，每班60人，學(xué)習(xí)“成功需要什么”，教他們的人并不是來自商學(xué)院的老師，而是學(xué)員們所要追求的

6、重要職位的現(xiàn)任管理人員。第二個(gè)計(jì)劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學(xué)生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營(yíng)問題，然后向公司經(jīng)理委員會(huì)匯和還有另一個(gè)課程是為有希望成為高級(jí)經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對(duì)的重大問題，然后在每年10月公司高層會(huì)議上匯報(bào)。通用電氣公司認(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)會(huì)留住這些人才。許多高級(jí)經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強(qiáng)干的接班人，通用電氣公司8的人才流失率就是一個(gè)證明。安然天然氣公司使員工容易在公司內(nèi)流動(dòng)，人們向外看的可能性就比較小辛迪奧爾森干了15年會(huì)計(jì)和三年的社區(qū)關(guān)系工作以后，于去年成為負(fù)責(zé)人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說

7、“我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機(jī)會(huì)是無限的?！卑踩还疽云涓覟樘煜轮鹊挠職饨⒘艘粋€(gè)業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運(yùn)營(yíng)官司杰夫斯基林說，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵(lì)員工敢冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門呆一段時(shí)間，看哪里最適合他們。隨著員工的進(jìn)步，公司鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部流動(dòng)，掌握新技術(shù)，處理自己的事業(yè)前程。實(shí)際上安然核心業(yè)務(wù)部門的雇員85至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)。公司還有一個(gè)在線簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3，而去年雇用的員工達(dá)5000人。西南航空公司功

8、夫下在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比薩廷說，公司招聘雇員時(shí)很注重自身的舉止行為，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認(rèn)為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會(huì)講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應(yīng)以客戶為核心的公司文化。公司人才資源部對(duì)公司自己雇員的行為進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十年的分析，不僅把測(cè)試常識(shí)、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進(jìn)行測(cè)試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。去年5000名新員工是從16萬名申請(qǐng)者中挑選出來的，其中7萬人進(jìn)行了面試。招聘過程所花的時(shí)間和金錢使公司的人力流失率只有9，上層管理人員為6，大

9、大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強(qiáng)固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級(jí)管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。家庭用品公司把決定權(quán)交給所有店員，不管他們的地位多低家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”，而在其他機(jī)構(gòu)，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有90以上是公司的人填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中只有12人是從外面招聘的。公司認(rèn)為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時(shí)甚至更加重視最基層的意見，因?yàn)殇N售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購(gòu)買計(jì)

10、劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格15的價(jià)格購(gòu)買。得到的報(bào)償是：雖然沒有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20。sas研究所相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機(jī)會(huì)和靈活性讓他們?nèi)ブ鋼?jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項(xiàng)研究，軟件業(yè)人才流失大約為20，而sas研究所卻保持在40以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費(fèi)用達(dá)5000萬美元。另外，公司認(rèn)為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析軟件。sas的首席執(zhí)行官吉姆古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水

11、平，投入人力物力和財(cái)力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司?！惫颈M力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個(gè)孩子的低價(jià)托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個(gè)占地36000平方英尺的免費(fèi)健身房，一個(gè)高爾夫球練習(xí)場(chǎng)和一個(gè)按摩室；一個(gè)為公司所有白領(lǐng)員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的人，那他們就會(huì)為公司做出貢獻(xiàn)。”看來這樣是有效的：在幾十年來最緊張的技術(shù)勞動(dòng)力市場(chǎng)，有27000人申請(qǐng)sas研究所的945個(gè)工作崗位。奧穆尼康公司使公司像一個(gè)爵士樂隊(duì)。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會(huì)從公司其他單位的最好做法中獲益執(zhí)行副總裁托馬斯沃森用一個(gè)新鮮的

12、詞描述公司各經(jīng)營(yíng)部門之間的會(huì)議爵士音樂會(huì)。他說，這些會(huì)議為各個(gè)部門舉行動(dòng)聽的獨(dú)奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達(dá)51億美元的廣告和營(yíng)銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個(gè)人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50。公司員工們都說，這歸功于12人的管理班子。在財(cái)富美國(guó)最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。公司的下屬公司既競(jìng)爭(zhēng)又合作，但他們不互相爭(zhēng)奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官

13、集中在一起，建立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成伙伴關(guān)系，達(dá)到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門的知識(shí)能進(jìn)入其他的部門。思科系統(tǒng)公司從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購(gòu)了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會(huì)考慮收購(gòu)。收購(gòu)之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當(dāng)情況介紹會(huì)告訴他們?cè)跹鬁y(cè)資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說明

14、思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個(gè)新收購(gòu)的公司分派一個(gè)過渡班子，確?！懊墼隆逼谑翘鹈鄣?。這意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員肯定不是公司上司。到首席執(zhí)行官約翰錢伯斯進(jìn)行定期的季度交談時(shí)，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個(gè)員工都有購(gòu)股權(quán)，而公司的投標(biāo)價(jià)格在過去三年增長(zhǎng)了916，這大概磨平了剩下的任何毛邊。高盛投資公司建立獨(dú)特的公司文化和作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會(huì)把跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作降級(jí)直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，當(dāng)時(shí)惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級(jí)知識(shí)人才，并造就