中國工商銀行的核心競爭力研究

1、_中國工商銀行的核心競爭力研究 核心競爭力(corecompetence)的觀念是在1990年gk普拉哈德和g哈默在哈佛商業(yè)評論第一期發(fā)表的“與競爭者合作然后勝利”一文中首次提出的,是指一企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。在這個全球化的競爭時代,企業(yè)要想獲得可持續(xù)性的穩(wěn)定發(fā)展不是單靠某些優(yōu)勢就能實現(xiàn)的,比如優(yōu)秀的團隊、核心的技術(shù)、嫻熟的資本運作等等。因為這些優(yōu)勢也會被競爭對手不斷模仿甚至超越。那么我們靠什么與競爭對手展開競爭呢?核心競爭力理論認為,企業(yè)經(jīng)營長期成功的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展其核心競爭力,只有核心競爭力才是企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展的源泉。要想在競爭中獲勝,就必須不斷培育和持續(xù)

2、提升其核心競爭力。 工商銀行只有精心打造自己的核心競爭力才能在與對手的較量中獲勝,從而在國際金融舞臺上占據(jù)一席之地。什么是工商銀行的核心競爭力?以及如何打造工商銀行的核心競爭力?這兩個問題一直讓很多工行人思索著。2006年10月27日改制后的工行在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所同日掛牌。上市第一年,就取得了不錯的業(yè)績。2006年,工行在貸款余額增長10.4%、資產(chǎn)余額增長16.3%的情況下,稅后利潤實現(xiàn)了31.2%的增長,達到人民幣498.8億元。截至2006年末,工行總市值超過2500億美元,不僅成為a股市值最大的上市公司,而且躋身于亞洲最大、全球前三大上市銀行。 外資不斷地進入我國,導(dǎo)致國

3、內(nèi)金融市場的競爭加劇,中國銀行業(yè)面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。相對于資金雄厚、技術(shù)先進、體制優(yōu)良、業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛的的外資銀行,工行的不足逐漸暴露出來:仍以傳統(tǒng)的存貸款利差業(yè)務(wù)為主,中間業(yè)務(wù)的發(fā)展尚處于初級階段,其核心競爭力遠遠無法達到發(fā)達國家金融行業(yè)的標(biāo)準。工行的優(yōu)勢地位也漸漸危機四伏,一場不見硝煙的戰(zhàn)爭已悄然打響。通過與國外發(fā)達商業(yè)銀行的對比分析,工行與之相比的差距還有一定的距離: 優(yōu)勢:改制上市后的工行,不斷在壯大其業(yè)務(wù)規(guī)模、并向全球擴展,無論從技術(shù)還是業(yè)務(wù)來說都得到了很大的發(fā)展,雙率的下降,資本的提升,都標(biāo)志著工行的成熟。2008年,在全球金融危機的大環(huán)境下,仍能保持1100多億的盈利能力,當(dāng)之無愧

4、地成為全球最賺錢的銀行。而在次貸危機爆發(fā)前的2007年6月底,在全球市值最大的15家銀行中,花旗集團、美國銀行和匯豐銀行位居前三位,其市值均超過2150億美元,而中國工商銀行位次為第四位。而到今年6月底,中國工商銀行以2570億美元市值高居榜首。 劣勢:西方發(fā)達商業(yè)銀行歷史悠久,資本運作已達到相當(dāng)高超的水平,他們在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)水平、人力資源管理等方面都有值得稱道的地方。相對于次,工行的很多業(yè)務(wù)還有很大的上升空間,缺少獨具品牌特色而又不易被競爭對手模仿并趕超的創(chuàng)新產(chǎn)品。 機會:此次金融危機,讓工行等國內(nèi)商業(yè)銀行雖然也遭受一定損失,但并沒有很大的影響。在西方各國的商業(yè)銀行深陷泥潭的時候,國內(nèi)在政

5、府的有效監(jiān)管和引導(dǎo)下,經(jīng)濟有了很大的發(fā)展,金融業(yè)更是一片欣欣向榮之景。借著此次危機,工行不僅可以積累經(jīng)驗,也可以吸取華爾街的教訓(xùn),在全球化的路上走得更遠更好。 威脅:盡管金融危機對西方銀行業(yè)造成了巨大沖擊,但美歐銀行的實力尚存。短短一年時間,多家西方大銀行就開始實現(xiàn)了盈利,業(yè)務(wù)也開始逐漸恢復(fù)上升,工行號稱最賺錢的銀行,但并不是最會賺錢的銀行,也不是人均賺錢最多的銀行。不可否認的是,與發(fā)達國家的商業(yè)銀行相比,工行仍有一定的差距。 金融危機的爆發(fā),讓世界金融陷入了一場混亂之中。在全球產(chǎn)生的多米諾骨牌效應(yīng)使大洋彼岸的中國銀行業(yè)也無法獨善其身,多家銀行深陷其中,一度造成了中國股市的連鎖反映。在此次危機

6、中,外資銀行由于受國外的母銀行拖累,在中國遭受前所未有的品牌信譽危機。這場襲擊全球的金融危機,打破了很多傳統(tǒng)的觀念以及對西方發(fā)達商業(yè)銀行的盲目崇拜。面對一個一個金融神化的破滅,人們開始反思,究竟怎樣的模式才是最適合金融市場的,怎樣的路才是最適合我國商業(yè)銀行的發(fā)展的?蝴蝶效應(yīng)雖然給工行帶來了不小的負面影響,但重新洗牌的世界金融格局也為工行的發(fā)展提供了機遇。 即使受到了金融危機的影響,在工行內(nèi)部進行改造上市增強擴容的同時,也絲毫不放松其全球化的步伐,工行的營業(yè)網(wǎng)點遍布五大洲。截止到2008年底,工商銀行的境內(nèi)機構(gòu)數(shù)已達16252家(其中包括31家一級分行,5家直屬分行,27家一級分行營業(yè)部,385

7、家二級分行,3054家一級支行,12722家基層營業(yè)網(wǎng)點)以及工銀瑞信和工銀租賃兩家控股公司。總資產(chǎn)達97576.54億元,2008年全年實現(xiàn)稅后利潤1111.51億元,總市值1739億美元,成為全球最盈利、市值最大的銀行。工商銀行2009第一季度實現(xiàn)稅后利潤352.89億元,同比增長6.03%。 經(jīng)歷過此次金融危機后,外資銀行對中國市場的信心普遍增加,部分外資銀行開始不斷擴展在中國內(nèi)地市場的業(yè)務(wù)經(jīng)營。銀行業(yè)的競爭日趨白熱化,競爭的焦點聚集在搶占市場份額和客戶資源上。外資銀行來勢洶洶,針對優(yōu)質(zhì)客戶,大打服務(wù)牌。銀行面對客戶服務(wù)的地方雖然只是一張小小的“三尺柜臺”,但真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)則是隱藏在這柜

8、臺后一整套系統(tǒng)性的、銀行各部門高度配合的、針對客戶的個性化服務(wù)。正是這一張張“隱形的柜臺”使得外資銀行的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力在我國深入民心,幾乎不費吹灰之力就贏得了大量的優(yōu)質(zhì)客戶,業(yè)務(wù)也發(fā)展迅猛。國有銀行在這方面明顯準備不足,服務(wù)質(zhì)量一直被國人詬病。國人已經(jīng)開始領(lǐng)略并知曉服務(wù)的區(qū)別了,客戶資源,尤其是優(yōu)質(zhì)客戶流失嚴重。失去了客戶資源,無異于活水失去了源頭,核心競爭力只能是空談。在競爭日趨加劇的金融環(huán)境下,銀行的經(jīng)營模式在不斷發(fā)生改變,混業(yè)已經(jīng)是不爭的趨勢,從銀行的長遠發(fā)展戰(zhàn)略來看,以客戶為中心,以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品牌為鋪墊,銀行的核心競爭力才能獲得長足發(fā)展。 工商銀行要想在這場殘酷、激烈的銀彈戰(zhàn)爭中生存和發(fā)

9、展,就要立足傳統(tǒng),放眼未來,正確地全方位地打造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。一是優(yōu)化內(nèi)部管理模式,由傳統(tǒng)的由上到下的管理,轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)發(fā)展為中心,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為平臺,適應(yīng)時代需要的由下而上的管理模式。不再監(jiān)管和業(yè)務(wù)脫節(jié),而是管理部門面對不斷發(fā)展的銀行進行科學(xué)、有效的監(jiān)管。二是優(yōu)化用人機制,加強現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè),通過靈活的用人機制和高效的培訓(xùn)制度、科學(xué)的績效管理制度,培養(yǎng)員工的認同感和歸屬感,讓人力資源優(yōu)勢得到最大化的發(fā)揮。三是進行順應(yīng)需求的有層次有深度的業(yè)務(wù)創(chuàng)新,開發(fā)出具有工行品牌特色和競爭力的系列產(chǎn)品,創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉,持續(xù)的創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得市場競爭力,沒有創(chuàng)新的企業(yè)注定要被市場淘汰,銀行也是如此。 參考文獻: (1)c.k.prahaladandgaryhamel:thecorecompetenceofthecorporation,harvardbusinessreview,1990,(5-6) (2)中國工商銀行股份有限公司2008年年度簡介(中文)-國際財務(wù)報告準則 (3)中國工商銀行股份有限公司2009年第一季度簡介(中文)-國際財務(wù)報告準則 其他參考文獻：1.趙慧芝.加強高校科研經(jīng)費管理的幾點思考j.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010(12).2.付林,李冬葉.高?？蒲薪?jīng)費的使用監(jiān)管機制j.黑龍江高教研究,2009(11).