矩陣式管理模式探討

1、矩陣式管理模式探討（一） 2001-05-23 16:22:00 陳文立市場(chǎng)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場(chǎng)的不同需求，對(duì)不同市場(chǎng)需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競(jìng)爭(zhēng)策略便成為每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，這是市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場(chǎng)關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場(chǎng)密切相關(guān)的部門、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺(tái)（或分公司）共同構(gòu)成營(yíng)銷、銷售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機(jī)構(gòu)從而加強(qiáng)對(duì)外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成矩陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認(rèn)的

2、先進(jìn)性。 矩陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì) 1具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動(dòng)骨，給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴(kuò)充新的建制，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。 2面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場(chǎng)，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或oem、odm。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)制定不同的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略的一般化、簡(jiǎn)單化，能收到更好的開拓市場(chǎng)效果。 3橫向針

3、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)有利于加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一致，消費(fèi)心理、價(jià)格承受能力也不一樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力強(qiáng)弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對(duì)性的區(qū)域市場(chǎng)策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場(chǎng)的明智做法。 4經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計(jì)都比較簡(jiǎn)單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對(duì)象，銷量、利潤(rùn)、費(fèi)用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解下達(dá)給各產(chǎn)品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點(diǎn)。例如矩陣管理框架的節(jié)點(diǎn)太多，資源投入大，運(yùn)營(yíng)成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)

4、、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理流程的設(shè)計(jì)復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機(jī)構(gòu)，不同的市場(chǎng)策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時(shí)、妥善處理，優(yōu)勢(shì)就可能變成劣勢(shì)，并最終影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短！ 縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構(gòu)的一大特點(diǎn)。從上圖不難看出，這是個(gè)大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨(dú)立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個(gè)數(shù)將

5、從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點(diǎn)開始形成建制的橫向擴(kuò)展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個(gè)地區(qū)均有一個(gè)節(jié)點(diǎn)，n個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點(diǎn)數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了n1倍。如果每個(gè)節(jié)點(diǎn)一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來(lái)的n倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐?dǎo)致的問(wèn)題有： 工資、費(fèi)用攀升； 人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善； 各業(yè)務(wù)線節(jié)點(diǎn)工作量不均，可能造成人力資源浪費(fèi)。 矩陣式管理模式探討（二） 2001-05-23 16:25:00 2縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大 各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化 由于各產(chǎn)品線獨(dú)立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共

6、同體。這種利益共同體的活動(dòng)以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤(rùn)、費(fèi)用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當(dāng)兩產(chǎn)品線無(wú)法明確區(qū)分界限時(shí)（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機(jī)會(huì)增多，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個(gè)數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢(shì)。 區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)困難 矩陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位、與多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既要維護(hù)產(chǎn)品事業(yè)部的領(lǐng)

7、導(dǎo)權(quán)威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國(guó)性市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對(duì)區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實(shí)行有效管理，達(dá)到拓展區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達(dá)到以上要求是比較困難的。說(shuō)穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利如何劃分的問(wèn)題。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過(guò)度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機(jī)構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)有的作用；權(quán)力過(guò)度下放，卻又可能產(chǎn)生多個(gè)權(quán)力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 管理流程設(shè)計(jì)復(fù)雜化 管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包

8、括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個(gè)人何事該向誰(shuí)負(fù)責(zé)，接受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程序應(yīng)規(guī)定計(jì)劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進(jìn)出倉(cāng)作業(yè)流程、信貸批準(zhǔn)辦法等，還應(yīng)規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達(dá)指令，是面向區(qū)域機(jī)構(gòu)，避免越級(jí)指揮，還是直接面向機(jī)構(gòu)內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問(wèn)題，因此，矩陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計(jì)相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個(gè)人必須同時(shí)面對(duì)兩個(gè)以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計(jì)不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺(jué)罔然，只好憑感覺(jué)做事，

9、嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫(kù)存積壓，后果可想而知。 產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略管理與協(xié)調(diào)較困難 一個(gè)事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略、優(yōu)惠政策和獎(jiǎng)勵(lì)辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當(dāng)產(chǎn)品個(gè)性突出，市場(chǎng)涇渭分明時(shí)，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機(jī)械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場(chǎng)界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價(jià)值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計(jì)劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強(qiáng)的可比性，分成兩個(gè)事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個(gè)事業(yè)部，考慮問(wèn)題時(shí)也許會(huì)周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問(wèn)題的局限性便暴露無(wú)疑，必須

10、有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。 資產(chǎn)質(zhì)量控制問(wèn)題 確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的法寶之一，pc（整機(jī)）行業(yè)尤其如此。pc行業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)可言，進(jìn)入的門檻很低，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，加上資金占用大、利潤(rùn)率低、高跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、高市場(chǎng)投入，因而pc行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫(kù)存是最重要的資產(chǎn)形式，庫(kù)存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開始。不良庫(kù)存一旦形成，必須在整個(gè)公司范圍內(nèi)靈活運(yùn)用各種能力去消化。問(wèn)題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計(jì)劃、考慮問(wèn)題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)、成本、價(jià)格、利潤(rùn)），至少是不會(huì)主動(dòng)采取措施消化因另一個(gè)事業(yè)部

11、的責(zé)任而造成的庫(kù)存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫(kù)存、處理積壓物資的工作，同時(shí)，還必須明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來(lái)相當(dāng)麻煩。 資源共享與效率問(wèn)題 公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問(wèn)題比較突出。怎樣做到既實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺(tái)、生產(chǎn)平臺(tái)、售后服務(wù)系統(tǒng)等的共享，達(dá)到壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費(fèi)的目的，同時(shí)，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個(gè)很難掌控的難題。 以上問(wèn)題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點(diǎn)，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)

12、采用。切換前做好充分資源準(zhǔn)備，采用穩(wěn)健的過(guò)渡方式，深入研究矩陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進(jìn)，以期收到最佳成效。 微軟人事變動(dòng) 跨國(guó)巨頭的新中國(guó)游戲(2003.06.17) 來(lái)自：21世紀(jì)人才報(bào) 謝揚(yáng)林 6月6日晚從微軟中國(guó)傳出的人事震蕩消息讓唐峻都不得不在幾天后站出來(lái)避謠。唐峻稱，所謂“陳國(guó)桂離職”等消息都只是微軟中國(guó)正在經(jīng)常的組織結(jié)構(gòu)變革，在這場(chǎng)變革中，微軟根據(jù)產(chǎn)品和行業(yè)對(duì)市場(chǎng)部重新進(jìn)行了劃分。同樣在6月9日，甲骨文中國(guó)也傳出消息稱，該公司6月1日已在新的組織架構(gòu)中運(yùn)行，在新的組織架構(gòu)中，甲骨文按橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)進(jìn)行了新的劃分，橫向劃分為華北地區(qū)、華東和華西地

13、區(qū)、華南和香港地區(qū)三大市場(chǎng)?？v向則主要包括政府、電信、金融服務(wù)及制造業(yè)四大行業(yè)領(lǐng)域。雨未下，驚雷已起。作為軟件業(yè)的老大微軟和作為全球最大的企業(yè)級(jí)軟件供應(yīng)商甲骨文，在中國(guó)幾乎不約而同地對(duì)公司的組織架構(gòu)劇烈變動(dòng)。這讓業(yè)界不得不開始關(guān)注起，他們對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)是怎樣的對(duì)待？組織變革源自市場(chǎng)壓力微軟中國(guó)變革后的組織將在7月1日微軟的新財(cái)年正式開始時(shí)生效。微軟中國(guó)公關(guān)部回復(fù)記者：“機(jī)構(gòu)調(diào)整將加大微軟中國(guó)與總部的的直接溝通，使國(guó)內(nèi)用戶的需求和總部的產(chǎn)品研發(fā)直接掛鉤，更好地服務(wù)于國(guó)內(nèi)客戶。此次調(diào)整也將是微軟中國(guó)更了解行業(yè)客戶的需求，以優(yōu)化的資源來(lái)服務(wù)行業(yè)客戶的信息化。”對(duì)本次變革，微軟認(rèn)為是為了達(dá)到“微軟在中國(guó)

14、的組織架構(gòu)將更加適應(yīng)業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)的需求，更好地服務(wù)于國(guó)內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展”的目的。對(duì)微軟研究頗深的it評(píng)論專家方興東12日晚在接受記者采訪時(shí)認(rèn)為：微軟本次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整屬于對(duì)市場(chǎng)的正常反應(yīng)，無(wú)可厚非。方興東分析認(rèn)為，微軟本次以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織變革原因是由于微軟中國(guó)承受了很大的市場(chǎng)壓力，特別是業(yè)績(jī)壓力，2003年，估計(jì)唐峻領(lǐng)導(dǎo)下的微軟中國(guó)業(yè)績(jī)并未達(dá)到唐先前樂(lè)觀的預(yù)計(jì)。在全球，微軟的收入80%來(lái)自windows和office兩大系列產(chǎn)品，但由于linux等的沖擊，windows的銷售受到影響，這種收入結(jié)構(gòu)對(duì)微軟來(lái)說(shuō)是隱患，加大其他產(chǎn)品的收入成為微軟的必然。而對(duì)微軟中國(guó)而言，政府采

15、購(gòu)和金山wps的有效競(jìng)爭(zhēng)，種種現(xiàn)象表明微軟中國(guó)的組織變革來(lái)自于業(yè)績(jī)壓力，需要提高微軟多產(chǎn)品線的銷售收入。另一個(gè)原因是，對(duì)微軟而言，“銷售是微軟中國(guó)核心的功能。”自1992年微軟從新世紀(jì)飯店511房開始進(jìn)入中國(guó)，方興東認(rèn)為11年來(lái)，微軟前7-8年主要處于開拓期，其工作的重點(diǎn)之一在于政府宣傳和改善關(guān)系，但如今，面對(duì)微軟日增的業(yè)績(jī)壓力，“銷售是其核心功能”的微軟中國(guó)需要將提高產(chǎn)品銷售收入放在首位。而在采訪方興東的前一天，記者曾就微軟組織調(diào)整與業(yè)績(jī)是否相關(guān)采訪微軟公關(guān)部，其公關(guān)部人士答復(fù)稱：“這種猜測(cè)是沒(méi)有根據(jù)的。該調(diào)整是根據(jù)微軟全球的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略而做出的。微軟中國(guó)是目前微軟全球增長(zhǎng)

16、最快的子公司，微軟中國(guó)也是微軟在全球目前投資最大的子公司。微軟對(duì)于中國(guó)有著長(zhǎng)期的承諾，會(huì)進(jìn)一步加大在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資”并同時(shí)認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是由于為了“更好地服務(wù)于我們的客戶和政府信息化，調(diào)整是為了使我們有合適的人員配置來(lái)服務(wù)于各項(xiàng)工作重點(diǎn)。”微軟認(rèn)為，公司在中國(guó)的新的組織架構(gòu)將更加適應(yīng)業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)的需求，更好地服務(wù)于國(guó)內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展。無(wú)論是方興東所分析的為提高產(chǎn)品銷售收入和業(yè)績(jī)的壓力，還是微軟所認(rèn)為的更好的服務(wù)客戶和政府信息化，一個(gè)共同的特點(diǎn)是變革為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化而提高為企業(yè)帶來(lái)更多業(yè)績(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)變化了，非變不可甲骨文的沈燕平明確向記者表示，是中國(guó)it市

17、場(chǎng)變化了，甲骨文不得不變。他認(rèn)為，甲骨文組織結(jié)構(gòu)的變化其深層原因是業(yè)務(wù)模式的變化，迫使甲骨文以提供解決方案的思路面向橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)，加快對(duì)客戶和市場(chǎng)的響應(yīng)速度。甲骨文近年來(lái)觀察到，市場(chǎng)正出現(xiàn)兩個(gè)巨大的變化：“客戶需要在更短的時(shí)間里得到更快的服務(wù)”以及“客戶需要的是解決方案而不是產(chǎn)品”。it行業(yè)客戶經(jīng)濟(jì)到來(lái)后市場(chǎng)的變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式的變化，而業(yè)務(wù)模式的變化引起甲骨文組織結(jié)構(gòu)的巨變。沈燕平告訴記者，在2-3年前，it企業(yè)紅火的時(shí)候，大部分廠商就賣產(chǎn)品，那時(shí)賣產(chǎn)品翹的很，就問(wèn)客戶“要還是不要”，但這種業(yè)務(wù)模式在it泡沫過(guò)后，不再適應(yīng)市場(chǎng)。特別在2002年中國(guó)的it產(chǎn)業(yè)寒冬中，弊端凸現(xiàn)，業(yè)務(wù)模式

18、變革勢(shì)在必行。同樣的組織結(jié)構(gòu)變革，微軟以產(chǎn)品和行業(yè)為主，甲骨文則以區(qū)域與行業(yè)為主，方興東認(rèn)為這是由于微軟有著操作系統(tǒng)、辦公軟件、消費(fèi)類等眾多產(chǎn)品，產(chǎn)品品種繁多，所以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，而甲骨文所面向的客戶要求更專業(yè)與及時(shí)響應(yīng)，所以強(qiáng)調(diào)區(qū)域和行業(yè)。甲骨文的大變革是為了在更短的時(shí)間里更快的為客戶服務(wù)，而微軟則是為了更好的服務(wù)客戶。市場(chǎng)變了，不變不可。微軟、甲骨文變革后的殺傷力和自傷力大變革后的微軟中國(guó)和甲骨文中國(guó)會(huì)對(duì)中國(guó)軟件企業(yè)有什么樣的影響。方興東認(rèn)為短期內(nèi)對(duì)國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)不會(huì)有很大的格局變化。他建議其他軟件企業(yè)可以在政府采購(gòu)市場(chǎng)上先站住根據(jù)地，但方同時(shí)認(rèn)為，長(zhǎng)期看，變革組織結(jié)構(gòu)后的微軟和甲骨文中國(guó)，在市場(chǎng)

19、上體現(xiàn)出的新的競(jìng)爭(zhēng)能力會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)具有殺傷力，國(guó)內(nèi)其他軟件企業(yè)將會(huì)感受到這種壓力。甲骨文沈燕平則表示甲骨文中國(guó)變革才開始，暫時(shí)不便于發(fā)表意見。也許需要一段時(shí)間后，才會(huì)逐步清晰變革的發(fā)展?fàn)顩r。但記者從甲骨文處獲悉的一個(gè)準(zhǔn)確市場(chǎng)動(dòng)向是：這次變革還會(huì)導(dǎo)致的另一個(gè)結(jié)果是，甲骨文收入結(jié)構(gòu)的變化，原本80：20的收入格局(產(chǎn)品收入80%，應(yīng)用收入20%)會(huì)在變革后，大大提高應(yīng)用收入所占比例。微軟在回復(fù)該問(wèn)題時(shí)也表示，會(huì)更好地服務(wù)國(guó)內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展”。種種跡象表明，大變革后的微軟和甲骨文將以更快更有力的速度對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，這就是組織變革的目的。在微軟中國(guó)和甲骨文中國(guó)本次的組織變革中，

20、一個(gè)共同的特點(diǎn)是矩陣式管理的痕跡比過(guò)去更濃重，權(quán)力和職責(zé)被重新分配。微軟依據(jù)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整生出7個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將在唐總是微軟中國(guó)公司的總裁，所有微軟中國(guó)的事務(wù)最終都需要經(jīng)過(guò)他的審核，都需要向唐總匯報(bào)！”的同時(shí)，比以前更多的直接向總部的業(yè)務(wù)群組主管匯報(bào)，將更多的接受從全球總部開始的“直接管理”。盡管過(guò)去微軟在一些工作上早就是越過(guò)唐峻直接向總部匯報(bào)，而在微軟答復(fù)記者中表示，“變革前后，微軟中國(guó)總裁的職責(zé)沒(méi)有變化”。甲骨文3橫4縱的組織結(jié)構(gòu)后，三大區(qū)域和四大行業(yè)的合縱交織，而在法律、財(cái)務(wù)、人力資源等方面則共用同一總部的職能部門，也體現(xiàn)出了矩陣式的特點(diǎn)。甲骨文強(qiáng)調(diào)區(qū)域和行業(yè)，其結(jié)果是許

21、多原本屬于胡柏林管轄范圍由李紹唐、潘應(yīng)麟負(fù)責(zé)，而同時(shí)甲骨文中國(guó)又生出4位行業(yè)負(fù)責(zé)人。對(duì)于矩陣式組織所出現(xiàn)的多頭管理容易導(dǎo)致混亂的問(wèn)題，沈燕平認(rèn)為甲骨文能很好的解決，因?yàn)樗麄兪恰皶?huì)用一個(gè)聲音對(duì)客戶，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，他所知道的就是一個(gè)甲骨文團(tuán)隊(duì)，不論是區(qū)域的還是行業(yè)的?！倍鴮?duì)于交錯(cuò)的業(yè)務(wù)內(nèi)部分成，此類“家務(wù)事”甲骨文有自己的一套方法。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很多，更為靈活，更有效的貼近客戶與利用資源，能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性，但同時(shí)，羅賓斯博士在經(jīng)典著作管理學(xué)中也描述出矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式的缺點(diǎn)：“它造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。當(dāng)你放棄了統(tǒng)一指揮

22、原則，也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過(guò)來(lái)培植著權(quán)力斗爭(zhēng)的種子。因?yàn)槁毮芙?jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系通常并不是由規(guī)則和程序確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商，而這就容易權(quán)力斗爭(zhēng)。決定是否采取矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者妥善地權(quán)衡這些利和弊?！睂?duì)于這種利和弊的權(quán)衡，微軟的答復(fù)是：“任何形式的管理模式都有其優(yōu)勢(shì)和不足，微軟的管理模式目前發(fā)揮了很好的作用，微軟也會(huì)在實(shí)際的運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮目前管理模式的優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)并及時(shí)調(diào)整以避免其不足。”而沈燕平認(rèn)為：三個(gè)有個(gè)豐富區(qū)域經(jīng)驗(yàn)的董事總經(jīng)理和4個(gè)來(lái)自亞太等其他區(qū)域的專家型的行業(yè)負(fù)責(zé)人，將在大中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理陸純初的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，會(huì)以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的形象出現(xiàn)在客戶面

23、前。沈燕平告訴記者，甲骨文的業(yè)務(wù)模式才是本次變革的真正意義所在。用友轉(zhuǎn)型的代價(jià)本報(bào)記者 孫小羽 徐萍用友從財(cái)務(wù)軟件向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型必須成功。手握王文京“接力棒”的何經(jīng)華假如能在此刻放上一枚關(guān)鍵的“籌碼”，在慣性力量和新勢(shì)力之間激烈博弈的用友轉(zhuǎn)型“天平”，就能徹底地倒向成功的一邊。 用友在這個(gè)時(shí)期暴露出的所有矛盾沖突，不僅是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的力量，也將成為處于大轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)it企業(yè)的“標(biāo)本性”問(wèn)題被更多的人借鑒?？傄衅髽I(yè)來(lái)承載中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史。作為這場(chǎng)“盛會(huì)”中的重要一員，用友應(yīng)當(dāng)感到榮幸。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)極不平凡的過(guò)程，只有真正在民營(yíng)企業(yè)做過(guò)的人才不會(huì)“脆弱”

24、。 何經(jīng)華的“融入術(shù)” 王文京侃侃而談。何經(jīng)華心情波瀾起伏。 用友今天的成功，某種程度 上說(shuō)也是用友股份公司 董事長(zhǎng)王文京做人的成功。 用友股份公司總裁何經(jīng)華感覺(jué) 到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。 何經(jīng)華感到一下子觸摸到了走近總裁會(huì)的捷徑。就在何經(jīng)華“空降”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長(zhǎng)談了一次，他把用友總裁會(huì)上的每一個(gè)成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了通通透透的分析。這些客觀的分析結(jié)果是王文京10多年來(lái)對(duì)每一個(gè)人的接觸中形成的，雖無(wú)所謂對(duì)與錯(cuò)，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。 何經(jīng)華融入用友的過(guò)程并非一帆風(fēng)順。盡管王文京曾經(jīng)對(duì)何經(jīng)華一諾千金地說(shuō)過(guò)“我絕對(duì)不會(huì)讓你在用友水土不服”，盡管何經(jīng)華過(guò)去有將近2

25、0年為軟件企業(yè)供職的經(jīng)歷，也經(jīng)歷過(guò)好幾家不同類型的公司，但是用友與這些具有硅谷“dna”的美商公司截然不同的運(yùn)作與管理方式，和尚處于軟件企業(yè)初級(jí)階段的現(xiàn)狀，還是讓何經(jīng)華感受到了強(qiáng)烈的震撼和沖擊。 “用友是一個(gè)很不同的企業(yè)?。　焙谓?jīng)華神色復(fù)雜地說(shuō)。 盡快理解用友總裁會(huì)的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何經(jīng)華首先面臨的問(wèn)題。何經(jīng)華剛來(lái)之時(shí)，發(fā)現(xiàn)每次總裁會(huì)都是自己一個(gè)人唱“獨(dú)角戲”，講完話問(wèn)大家有沒(méi)有問(wèn)題，通常沒(méi)有反響，然后就散會(huì)了。王文京曾經(jīng)以很委婉的方式提醒過(guò)何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會(huì)團(tuán)隊(duì)的力量，何經(jīng)華當(dāng)時(shí)不太理解，現(xiàn)在回想起來(lái)自己的確與總裁會(huì)的成員有了距離。而這些距離如不消除，將是何經(jīng)華推進(jìn)工作的最

26、大障礙。 何經(jīng)華采取了另一個(gè)方式，他讓一位副總裁做會(huì)議主持，自己開始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。在合適的地點(diǎn)做出合適的妥協(xié)，是何經(jīng)華融入用友的關(guān)鍵。過(guò)去何經(jīng)華在美商企業(yè)形成了直接的溝通方式，碰到問(wèn)題不會(huì)拐彎抹角地講話，如今何經(jīng)華改變了自己這種溝通方式。何經(jīng)華已經(jīng)不需要向任何人證明自己是不是能干，這一“關(guān)”何經(jīng)華早已邁過(guò)了，但是，如果新加盟者或者原有團(tuán)隊(duì)有任何一方過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，其結(jié)果必定雙輸。過(guò)去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個(gè)道理：任何的企業(yè)機(jī)器都會(huì)有一個(gè)慣性，如果逆慣性而行，機(jī)器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)正”，機(jī)器會(huì)轉(zhuǎn)得更好。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)極不平凡的過(guò)程，只有真正在民營(yíng)

27、企業(yè)做過(guò)的人才不會(huì)“脆弱”。 從2002年4月份剛剛進(jìn)入用友時(shí)躊躇滿志下的紅光滿面、聲音洪亮，到去年七八月份思想斗爭(zhēng)激烈時(shí)的頭發(fā)稍亂、面孔蒼白，再到今年3月份已磨礪為波瀾不驚的神色，何經(jīng)華經(jīng)歷了一個(gè)跌宕起伏的適應(yīng)過(guò)程。好在，何經(jīng)華以自己極強(qiáng)的適應(yīng)能力和策略性的“融入術(shù)”快速地找到了“感覺(jué)”。 何經(jīng)華感覺(jué)到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。他甚至找到了在跨國(guó)企業(yè)中找不到的對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的“感情牽絆的那種感覺(jué)”。更重要的是，何經(jīng)華不僅對(duì)用友的目標(biāo)、市場(chǎng)、客戶有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脈膊，也對(duì)用友未來(lái)的發(fā)展從系統(tǒng)上有了一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。2003年1月，何經(jīng)華提出了加盟用友后首次發(fā)布的“施政綱領(lǐng)”

28、：推行五大工程和矩陣式管理。他說(shuō)，“一個(gè)好政策是真正用腳踩在地面上做出的寫實(shí)性的調(diào)整。” 然而，肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)用友順利轉(zhuǎn)型重任的何經(jīng)華沒(méi)有想到，五大工程和矩陣式管理給用友帶來(lái)了什么樣的波瀾。 售前顧問(wèn)的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著erp公司銷售的成本規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模。 “火車頭”先行 2003年1月23日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。然而，用友來(lái)自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。在以何經(jīng)華為代表的公司高層授課結(jié)束后，這些員工通過(guò)考試獲得了結(jié)業(yè)證書。 何經(jīng)華正在讓用友的銷售模式發(fā)生深刻的變革。 賣財(cái)務(wù)軟件好比賣鍋碗瓢盆，“一槍”就可以俘獲“獵物”。但是，賣管理軟

29、件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長(zhǎng)、流程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)。sap公司員工的名片上經(jīng)常印有“生產(chǎn)顧問(wèn)”、“財(cái)務(wù)顧問(wèn)”等標(biāo)識(shí)，這一般是從事縱向研究的實(shí)施顧問(wèn)專業(yè)人員。sap還有大批行業(yè)專家是從事橫向研究的售前顧問(wèn)，他們同時(shí)擁有產(chǎn)品與企業(yè)管理知識(shí)，用戶通常會(huì)透過(guò)售前顧問(wèn)來(lái)感覺(jué)其所在公司的水平和質(zhì)量，并決策自己的投資方向。何經(jīng)華推出五大工程中有兩大工程售前工程和實(shí)施工程涉及重塑用友的銷售模式和體系。這兩大工程的實(shí)施將使用友的銷售人員們最終可以與國(guó)際erp巨頭們玩同樣的“游戲規(guī)則”。 從某種意義上說(shuō)，售前顧問(wèn)的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著erp公司銷售的

30、成本規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模。過(guò)去國(guó)內(nèi)erp廠商面臨的費(fèi)用上升、項(xiàng)目虧損、風(fēng)險(xiǎn)加大的原因之一就是沒(méi)有建立規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的售前體系。臺(tái)灣省最大的軟件供應(yīng)商鼎新公司董事長(zhǎng)孫藹斌說(shuō)過(guò)這樣一句話：“把教育客戶的任務(wù)交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，言外之意是指當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把工作做到可以簽約的時(shí)候，鼎新再進(jìn)入并一舉拿下，足見其對(duì)自己售前能力的自信。在何經(jīng)華到來(lái)之前，用友產(chǎn)品市場(chǎng)部門有專門做售前支持的隊(duì)伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系?！爱?dāng)時(shí)我們的認(rèn)識(shí)還是不夠，”何經(jīng)華的前任郭新平無(wú)限感慨地說(shuō)。 用友正在馬不停蹄地推進(jìn)售前工程。這些計(jì)劃包括：成立企業(yè)大客戶部負(fù)責(zé)組建專業(yè)的售前團(tuán)隊(duì)；建立erp行業(yè)解決方案中心; 今年第一季度完成售前團(tuán)隊(duì)

31、管理辦法、認(rèn)證制度建立與集中培訓(xùn)工作；第二季度使全國(guó)售前團(tuán)隊(duì)建設(shè)初具規(guī)模。盡管當(dāng)前用友的售前能力和建設(shè)與國(guó)際erp巨頭們比較起來(lái)僅僅是“初級(jí)班”，要過(guò)的難關(guān)還很多，但用友野心勃勃的行動(dòng)卻讓對(duì)手們感到了少許寒意。 實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)是erp“保命”的根本，也是過(guò)去用友的“軟肋”。何經(jīng)華推出的五大工程無(wú)一不指向用友的薄弱環(huán)節(jié)?！颁N售可以說(shuō)得天花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個(gè)關(guān)鍵人物就是實(shí)施人員”，何經(jīng)華要組建一個(gè)將近600人的實(shí)施顧問(wèn)的團(tuán)隊(duì)，并在用友全面啟動(dòng)建立erp行業(yè)的知識(shí)庫(kù)和實(shí)施方法論。 何經(jīng)華曾經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售人員。當(dāng)年他在美國(guó)北卡羅萊州開展業(yè)務(wù)時(shí)，下飛機(jī)走在40號(hào)公路上看到了很多公司的路

32、牌廣告。何經(jīng)華將這些信息記錄了下來(lái)。兩年之后，這些企業(yè)全成了何經(jīng)華的客戶。銷售技巧爐火純青的何經(jīng)華清楚，銷售就是一個(gè)公司的火車頭，如果火車頭的馬力足了、方向?qū)α?，它就能牽?dòng)火車“轟轟”前行。 銷售能力的提高，帶動(dòng)用友走上了過(guò)去從來(lái)沒(méi)有走過(guò)的“擂臺(tái)”。但更深層次的轉(zhuǎn)型，卻要從用友的核心地帶開始。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友erp軟件的知識(shí)和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過(guò)程。 構(gòu)造多面體渠道 渠道能力不足是用友轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的另一個(gè)困境。 用友過(guò)去14年在財(cái)務(wù)軟件上取得的成功，很大部分依賴于用友擁有中國(guó)第一個(gè)專業(yè)的軟件銷售服務(wù)渠道。然而，在用友全面向erp轉(zhuǎn)型的今天，用友渠道的發(fā)展

33、卻有些滯后了。這也是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的共同問(wèn)題。由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友erp軟件的知識(shí)和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過(guò)程。這就是何經(jīng)華在2003年專門成立渠道與合作伙伴部、推動(dòng)“渠道工程”運(yùn)行的原因，“我們要在這個(gè)領(lǐng)域搶下有限的資源?！焙谓?jīng)華說(shuō)。 從賣財(cái)務(wù)軟件到賣erp軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行重新規(guī)劃。erp產(chǎn)品本身已經(jīng)非常復(fù)雜，所以與之對(duì)應(yīng)的渠道體系通常也異常復(fù)雜（見下圖）。目前用友的渠道是一個(gè)多面體，總共有500多家渠道代理商，既有直銷渠道，也有分銷渠道。其中，構(gòu)成直銷渠道的細(xì)胞就是用友多年來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)

34、展起來(lái)的各個(gè)分、子公司。 這種模式在別人看來(lái)很“怪”，而事實(shí)上占整個(gè)渠道較大比重的直銷渠道對(duì)市場(chǎng)具有較強(qiáng)的掌控能力，它就像用友的一個(gè)“雷達(dá)”，對(duì)整體業(yè)務(wù)起到了巨大的推動(dòng)作用。但是，蔣蜀革也清晰地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)那么大，分銷渠道的覆蓋和補(bǔ)充力量同樣非常重要。 蔣蜀革認(rèn)為，在低端市場(chǎng)用友將采取產(chǎn)品渠道化戰(zhàn)略。用友u8erp的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，ncerp面向高端則勢(shì)必定位在某些行業(yè)市場(chǎng)。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多，u8中某些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過(guò)代理渠道去推廣，具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場(chǎng)完全放手交給代理商去做。 中端市場(chǎng)用友將采取

35、產(chǎn)品行業(yè)化的戰(zhàn)略。中端是相對(duì)比較復(fù)雜的市場(chǎng)，又是目前成長(zhǎng)性最大的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。這個(gè)市場(chǎng)上最核心的問(wèn)題是，產(chǎn)品雖然應(yīng)當(dāng)是通用產(chǎn)品，但在應(yīng)用層面上具有行業(yè)特征，這就要求用友在中端市場(chǎng)上必須提供平臺(tái)產(chǎn)品，由一系列的合作伙伴去做二次開發(fā)。從渠道上來(lái)看，蔣蜀革要把這部分業(yè)務(wù)交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來(lái)用友在業(yè)務(wù)區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶“單”的情況。所以用友在這一區(qū)間上的渠道策略必須進(jìn)行行業(yè)差異化，分公司和代理要逐漸找到自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行分工。 高端市場(chǎng)用友將采取產(chǎn)品項(xiàng)目化的戰(zhàn)略。這個(gè)市場(chǎng)行業(yè)化特征明顯，項(xiàng)目化的產(chǎn)品因?yàn)橛泻芨叩幕貓?bào)率，用友甚至可以為某些行

36、業(yè)用戶做專項(xiàng)開發(fā)。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個(gè)行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會(huì)借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 用友今天的成功，某種程度上說(shuō)也是王文京做人的成功。 做“大生意”的結(jié)構(gòu) 用友股公司副董事長(zhǎng)郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)平靜， 并肩負(fù)起開拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。 用友股份公司副總裁、us事 業(yè)部總經(jīng)理高少義率領(lǐng)的 ub事業(yè)部一直是用友變革 的“急先鋒”。 用

37、友股份公司副總裁、 nc事業(yè)部總經(jīng)理李友認(rèn)為， nc事業(yè)部必須盡快聚集在 核心能力上。 2003年年初，用友的決策機(jī)構(gòu)“兩會(huì)”董事會(huì)、總裁會(huì)每一次開會(huì)，爭(zhēng)辯都異常激烈，很多人拍了桌子。 當(dāng)何經(jīng)華逐步找到“感覺(jué)”之時(shí)，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。2003年，按照何經(jīng)華的部署，用友的組織結(jié)構(gòu)重新分化組合演變?yōu)榫仃囆偷墓芾砟Ｊ?。一批核心中高管理層要輪換，包括原網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任nc事業(yè)部總經(jīng)理，原u8事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。何經(jīng)華要把用友的高管訓(xùn)練為底部“厚實(shí)”、頂部“專精”的“金字塔”，而不是在某一個(gè)職位上扎得太深

38、，以致于刮風(fēng)就倒的“竹竿”。 產(chǎn)品、渠道、售前、實(shí)施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何經(jīng)華認(rèn)為，國(guó)內(nèi)erp軟件廠商的能力普遍滯后于市場(chǎng)的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型，這是決定未來(lái)用友能夠吃多大一塊“市場(chǎng)”的關(guān)鍵問(wèn)題。雖然目前在中國(guó)做生意對(duì)關(guān)系的依賴程度比國(guó)外更甚，但是廠商的專業(yè)知識(shí)對(duì)決策的影響力亦越來(lái)越重要?！叭魏我患覀ゴ蟮墓?，都有一個(gè)偉大的產(chǎn)品，而這個(gè)偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位?！焙谓?jīng)華說(shuō)。 何經(jīng)華正在為用友輸入嚴(yán)厲的考核體系，盡管這與用友傳統(tǒng)文化有抵觸。過(guò)去用友并不是沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核體系，但用友來(lái)源于王文京等創(chuàng)始人的行事風(fēng)

39、格而形成的溫厚、敦和的企業(yè)文化，使用友用人一向?qū)捄?。用友歷史上有一個(gè)優(yōu)秀開發(fā)人員鐘煥勇，他在離開用友獨(dú)立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術(shù)的錢，王文京曾經(jīng)親自開車去為他交了5萬(wàn)元的手術(shù)費(fèi)。毫無(wú)疑問(wèn)，用友今天的成功，某種程度上說(shuō)也是王文京做人的成功。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中不可能每一個(gè)人都能時(shí)時(shí)得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計(jì)代價(jià)地留在了用友，這是用友傳統(tǒng)文化對(duì)用友發(fā)展所起到的正向驅(qū)動(dòng)作用。這樣的用人機(jī)制在用友堅(jiān)定地向erp轉(zhuǎn)型，即將與國(guó)際erp巨頭們同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的今天，卻帶來(lái)了一些挑戰(zhàn)。然而，不管改造的過(guò)程有多么的痛苦，用友都必須走完。 用友正在堅(jiān)決執(zhí)行包含

40、各級(jí)經(jīng)理在內(nèi)的末位淘汰制?！拔覀兪且粋€(gè)和善的公司，但是對(duì)工作的要求是絕對(duì)黑是黑、白是白，”何經(jīng)華甚至堅(jiān)持末位淘汰制不能等到年底才執(zhí)行，他相信企業(yè)用人亦存在“劣幣逐良幣”的現(xiàn)象。何經(jīng)華對(duì)所有的員工常講的一句話是：用友的轉(zhuǎn)型是員工職場(chǎng)生涯里第一次或者僅有的幾次壓力，每一人都要在這樣的壓力之下考慮去與留的問(wèn)題。此外，突破目前薪資結(jié)構(gòu)、實(shí)施專項(xiàng)人才引進(jìn)、專項(xiàng)投入以實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)質(zhì)變等都是用友人才工程的重要舉措。用友的高管正在掀起一場(chǎng)emba學(xué)習(xí)熱，何經(jīng)華希望自己在用友的5年任期中能夠培養(yǎng)出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！ 另一個(gè)大挑戰(zhàn)是推行矩陣式管理模式，“各種聲音多著吶”，何經(jīng)華說(shuō)。簡(jiǎn)單地

41、說(shuō)，用友的矩陣式管理就是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)、渠道、售前、實(shí)施等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭写怪惫芾?，并賦予矩陣式管理業(yè)務(wù)線主管對(duì)業(yè)務(wù)線成員有部分考評(píng)權(quán)與任免權(quán)，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)能力建設(shè)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化為中心建立二維的矩陣式管理模式。在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無(wú)數(shù)的跨國(guó)企業(yè)充分演繹成功，但中國(guó)本土企業(yè)卻鮮見被徹底執(zhí)行成功。一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對(duì)用友每個(gè)人的觀念和意識(shí)都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣

42、式管理就會(huì)形同虛設(shè)。如果觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變到位，用友就能夠徹底擁有做“大市場(chǎng)、大生意”的結(jié)構(gòu)和模式。 何經(jīng)華的目標(biāo)不僅于此。以矩陣式管理為起跑點(diǎn)，他正在試圖為用友建立起規(guī)范的運(yùn)作管理體系。這種規(guī)范的管理體系一旦樹立，用友就能像ibm、ge等跨國(guó)企業(yè)那樣，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不再依賴于ceo是誰(shuí)，是去還是留。 企業(yè)能力的轉(zhuǎn)型是一個(gè)方面，擺在用友面前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路更加艱難。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的u8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機(jī)構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時(shí)的創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)任的文化。 u8拋棄“官僚” 高少義將一個(gè)被“炒”員工與自己的對(duì)話貼在了u8事業(yè)部的告示欄上，引來(lái)了眾多員工的駐足關(guān)注和議論。坐在辦公

43、室里的高少義心情頗有些沉重。 高少義正在u8事業(yè)部推行一場(chǎng)特殊的戰(zhàn)前“演練”。u8在2002年年中取得了優(yōu)秀的成績(jī)，對(duì)用友集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)率達(dá)到了7080%，在這樣漂亮的成績(jī)單下，總經(jīng)理高少義似乎沒(méi)有理由不高興。但是，為了重塑變革和組織調(diào)整，也為了u8事業(yè)部能夠在2003年贏得更大范圍的勝利，高少義在新年到來(lái)之時(shí)給u8事業(yè)部的所有市場(chǎng)人員和產(chǎn)品經(jīng)理都留下了“作業(yè)”：就是個(gè)人定位清晰后的“崗位工具”，集中在新品工具和推廣計(jì)劃層面。結(jié)果問(wèn)題百出，u8事業(yè)部200多人的團(tuán)隊(duì)，22人沒(méi)有通過(guò)這次戰(zhàn)前“演練”，面臨“下崗”。 這幾乎是用友首次主動(dòng)“炒”員工。這些被“炒”掉的員工沒(méi)有一個(gè)是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度不好

44、而離開的，但是，“今天u8對(duì)員工的要求不是聽話就好，能力不夠的人，不能在u8繼續(xù)做下去?！备呱倭x正在以能力建設(shè)為中心對(duì)u8事業(yè)部進(jìn)行改造，包括制定細(xì)致的銷售工具，邀請(qǐng)一位曾在中國(guó)本土最大咨詢公司任職的知識(shí)總監(jiān)加盟用友，負(fù)責(zé)用友u8的知識(shí)管理和工具庫(kù)建立?！拔蚁Ｍ窒氯四玫降男剿芨页制?，或者比我高。”高少義說(shuō)。 實(shí)際上，高少義率領(lǐng)的u8事業(yè)部一直是用友變革的“急先鋒”。幾年前u8事業(yè)部剛剛成立之時(shí)，高少義堅(jiān)持讓u8事業(yè)部搬離用友大廈，在目前的辦公地點(diǎn)彩虹大廈集中辦公，他甚至沒(méi)有在用友大廈留下自己?jiǎn)为?dú)的辦公室。“最原始的溝通方法才最有效”，高少義清楚，影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)的因素不是正式組織，而是非正式

45、組織，高少義希望在u8創(chuàng)立初期通過(guò)主動(dòng)操縱一些非正式組織促使團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，但是如果u8 留在用友大廈本部，這些非正式組織行為必然與正式組織和用友的主體文化產(chǎn)生碰撞，“我不希望在不可掌控的范圍之內(nèi)造成大的沖突。”高少義的方式是成功的，u8事業(yè)部幾乎年年創(chuàng)造了快速成長(zhǎng)。 從2003年1月1日到現(xiàn)在，高少義一直沒(méi)敢出差。他不僅需要盯緊u8事業(yè)部在新一年中系列策略的制定，也正在推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)模式發(fā)生改變?！斑^(guò)去我們產(chǎn)品的形成過(guò)程通常是先找用戶聊一聊，然后用戶說(shuō)什么我們就做什么，”現(xiàn)在高少義組建了產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)研究產(chǎn)品的生命周期、定位和價(jià)值分析，重要的一點(diǎn)是根據(jù)客戶當(dāng)期的需求把邊際功能設(shè)計(jì)好，“在這個(gè)

46、范圍內(nèi)你去把客戶的感覺(jué)變成具體的需求分析和產(chǎn)品原型，然后交給研發(fā)人員寫代碼。”高少義甚至想把代碼開發(fā)全部外包，因?yàn)闆](méi)有得到大家的支持最終放棄了，但高少義明白，這絕對(duì)是未來(lái)的方向。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的u8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機(jī)構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時(shí)的創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)任的文化。在每個(gè)u8新版本面世之前，高少義給研發(fā)人員發(fā)證書以塑造u8員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的榮譽(yù)感。高少義提倡突破層級(jí)觀念，“1991年時(shí)的用友就是這樣子”，高少義在那個(gè)時(shí)候當(dāng)經(jīng)理的第一個(gè)決定就是為一個(gè)小問(wèn)題把開發(fā)經(jīng)理當(dāng)月的獎(jiǎng)金全扣了，“任何人可以馬上跟總經(jīng)理直接對(duì)話，每一個(gè)人都有可能在事件中承擔(dān)主要責(zé)任。”u8事業(yè)部自

47、動(dòng)取消了星期六的休息日，高少義要求員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間內(nèi)的表情只許有一個(gè)：微笑。 u8erp是用友針對(duì)中小企業(yè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一直是用友的強(qiáng)項(xiàng)，但高少義認(rèn)為，如果說(shuō)策略更得當(dāng)、能力建設(shè)更到位、與一線銷售的配合更緊密的話，u8事業(yè)部過(guò)去的業(yè)績(jī)至少還能達(dá)到25% 的增長(zhǎng)。 然而，在u8erp上獲得階段性勝利并不意味著用友走完了轉(zhuǎn)型的道路。只有在面對(duì)高端erp 市場(chǎng)的nc上獲得成功，才能意味著用友已經(jīng)徹底攻下了向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型的“高地”。 假如說(shuō)過(guò)去的nc產(chǎn)品事業(yè)部常常會(huì)跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的nc事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 nc重塑核心 王文京與李友談話的時(shí)間

48、長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)。李友心里很清楚，他即將挑頭率領(lǐng)的部門，將面臨太多的艱難和坎坷。 之所以選擇李友擔(dān)任nc事業(yè)部新一任總經(jīng)理，是因?yàn)槔钣堰^(guò)去率領(lǐng)的網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部的目標(biāo)客戶和運(yùn)作模式與nc事業(yè)部相似度最高。過(guò)去3年nc事業(yè)部在產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶上奠定了非常良好的基礎(chǔ)，但是仍然存在著很多復(fù)雜和棘手的問(wèn)題。特別是，至今nc事業(yè)部尚未走出投入期，正處于長(zhǎng)期和短期利益都得兼顧的狀態(tài)，要解決這些轉(zhuǎn)型道路上的20的問(wèn)題，需要用友再花上80的精力。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，過(guò)去最大的優(yōu)勢(shì)往往會(huì)成為今天最大的包袱，用友也逃脫不了這個(gè)規(guī)律。用友賣慣了財(cái)務(wù)軟件，這對(duì)用友來(lái)說(shuō)輕車熟路；但是，nc這樣的erp軟件要想在高端市場(chǎng)上扎根

49、，必須走行業(yè)路線，提供行業(yè)解決方案。但現(xiàn)實(shí)是，受原先的慣性作用力的影響，過(guò)去nc事業(yè)部并沒(méi)有徹底走近自己本該走進(jìn)的目標(biāo)客戶。另一方面，在種種市場(chǎng)壓力和誘惑力的作用下，雖然nc事業(yè)部搶奪了不少戰(zhàn)略客戶資源，但卻距離用友轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略越來(lái)越遠(yuǎn)。 如何在短期利益和長(zhǎng)期利益之間找到平衡，讓轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行到位，是每一個(gè)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的廠商必須要面對(duì)的問(wèn)題。 nc 事業(yè)部必須盡快聚焦在核心能力上?！案叨薳rp的運(yùn)作正在趨向于一種規(guī)范化的模式，nc事業(yè)部的根本工作是集中精力規(guī)劃好nc產(chǎn)品發(fā)展策略，把研發(fā)工作做好，找準(zhǔn)產(chǎn)品賣點(diǎn)做市場(chǎng)推廣，然后，通過(guò)能力轉(zhuǎn)移的方式來(lái)提供銷售支持，而不是通過(guò)參與的方式來(lái)銷售和實(shí)施支持，這是

50、一個(gè)很重要的變化?！崩钣颜f(shuō)。今年nc事業(yè)部最重要的工作就是要做好按照目標(biāo)行業(yè)劃分的營(yíng)銷工具這一基礎(chǔ)性工作，同時(shí)要教會(huì)整個(gè)銷售服務(wù)平臺(tái)順利地使用營(yíng)銷工具。在實(shí)施方面，nc事業(yè)部成立了產(chǎn)品支持部，專門負(fù)責(zé)將實(shí)施能力直接轉(zhuǎn)移給合作伙伴的咨詢師和顧問(wèn)，同時(shí)在每個(gè)大區(qū)都建有nc的專職開發(fā)人員。 假如說(shuō)過(guò)去的nc產(chǎn)品事業(yè)部常常會(huì)跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的nc事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 如何與營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高偶合度的協(xié)作也是nc事業(yè)部面臨的巨大挑戰(zhàn)。nc是一個(gè)高難度的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品事業(yè)部只是整個(gè)nc業(yè)務(wù)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，要執(zhí)行整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略，最重要的就是產(chǎn)品事業(yè)部跟整個(gè)售前、銷售、實(shí)施交

51、付業(yè)務(wù)線和咨詢服務(wù)平臺(tái)緊密協(xié)作，才能形成整體“戰(zhàn)斗力”。此外，著力塑造“樣板”用戶是nc事業(yè)部的今年重要的運(yùn)作理念。 用友的nc將越來(lái)越有國(guó)際erp產(chǎn)品的“模樣”。何經(jīng)華請(qǐng)來(lái)了臺(tái)灣鼎新公司的高級(jí)架構(gòu)師黃義璋任用友的首席架構(gòu)師，黃的加入“可以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著既定目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品，避免在應(yīng)用架構(gòu)上再犯錯(cuò)誤?！崩钣颜f(shuō)。但是，黃義璋如何盡快融入用友的高管團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)難關(guān)。如果nc/erp具備u8/erp的功能細(xì)致性和穩(wěn)定性，而u8/erp又具備nc/erp的管理理念和技術(shù)先進(jìn)性，兩種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)更強(qiáng)。在何經(jīng)華規(guī)劃的產(chǎn)品工程中，未來(lái)用友的所有新產(chǎn)品都將統(tǒng)一于uap應(yīng)用平臺(tái)發(fā)展。此外，持續(xù)加強(qiáng)對(duì)u8的投入

52、，塑造質(zhì)量穩(wěn)定、流程優(yōu)化、可規(guī)模交付的中端管理軟件精品，加速nc細(xì)致度與功能性的完善等等，都是用友的產(chǎn)品工程要達(dá)到的重要目標(biāo)。 王文京希望用友的轉(zhuǎn)型在2003年徹底完成，這在一定程度上意味著用友nc必須在今年完成實(shí)質(zhì)性的飛躍和轉(zhuǎn)變。不知道用友預(yù)期的這一“盛宴”能否準(zhǔn)時(shí)到來(lái)？ 點(diǎn) 評(píng) 轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)硬仗 用友在轉(zhuǎn)型的道路上一共遇到三道“坎”。 盡管郭新平坦承用友在1998年大規(guī)模推進(jìn)從財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商向管理軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的動(dòng)作有些“操之過(guò)急”，但王文京認(rèn)為，用友沒(méi)有1998年至2000年為轉(zhuǎn)型做下的諸多準(zhǔn)備，就沒(méi)有2001年之后出現(xiàn)的實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。簡(jiǎn)單地看，在何經(jīng)華來(lái)用友之前，用友在推動(dòng)轉(zhuǎn)型上的作用力

53、主要集中在一點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。erp軟件可不是那么輕輕松松就能開發(fā)出來(lái)的！王文京通過(guò)三條途徑解決了這一問(wèn)題：自行研發(fā)、利用資本手段直接收購(gòu)成熟產(chǎn)品、通過(guò)與國(guó)際廠商合資獲得技術(shù)能力。用友在研發(fā)方面的投入已經(jīng)超過(guò)了1億元。在這個(gè)過(guò)程中，用友承受了核心研發(fā)人員出走等種種痛苦，好在，這一道“坎”用友已走過(guò)大半。 從企業(yè)能力上看，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型成功尚屬“外功”范疇，用友的第二道“坎”是要在“內(nèi)功” 企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制上轉(zhuǎn)型成功。一個(gè)成功企業(yè)的“dna”首先是要具備財(cái)務(wù)能力、技術(shù)能力和策略能力等“外功”，然而，要讓“外功”發(fā)揮出最大效應(yīng)還有賴于企業(yè)的“內(nèi)功”：組織能力強(qiáng)不強(qiáng)，組織能力便是員工的能力、員工的管理方

54、式和員工的思維方式。在這個(gè)問(wèn)題上，王文京聰明地認(rèn)識(shí)到用自己的手抓住自己的頭發(fā)無(wú)法離開地面，而何經(jīng)華的帶來(lái)，就是為了加速推動(dòng)用友在商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)型成功，徹底改變和提升用友員工的管理方式和能力。 不過(guò)，改變企業(yè)員工的思維方式和文化，卻是“內(nèi)功”中的核心，亦是企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的第三道“坎”和終極目標(biāo)。讓用友人的“腦子”從做慣了標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽鼋鉀Q方案，這一問(wèn)題的解決，又必須以企業(yè)的高層核心管理人員的更替為基礎(chǔ)。把用友股份公司總經(jīng)理的位置交給何經(jīng)華，心理的落差曾經(jīng)讓郭新平難以在短時(shí)間內(nèi)找到平衡。一次用友高層管理人員的會(huì)議上，郭新平潸然淚下，向昔日的部下鞠了躬。 從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)到職業(yè)化團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡對(duì)民營(yíng)企業(yè)

55、而言不亞于脫胎換骨的過(guò)程，這一步無(wú)論有多難,那些懷有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家們都必須走完。今天郭新平的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)了平靜，并肩負(fù)起開拓用友另一塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。用友較好地解決了產(chǎn)權(quán)和利益關(guān)系，這使得用友在趟過(guò)這個(gè)“地雷陣”時(shí)顯得比別的企業(yè)游刃有余?！绑w格健全是用友未來(lái)最大的本錢?！焙谓?jīng)華說(shuō)。 轉(zhuǎn)型是用友的必然之選，這是一場(chǎng)硬仗，用友必定要付出變革的代價(jià)。站在現(xiàn)在的時(shí)間點(diǎn)上，用友的轉(zhuǎn)型能不能快速?gòu)氐椎爻晒?，取決于何經(jīng)華的“空降”能不能成功。何經(jīng)華的“空降”能不能成功，卻是對(duì)王文京企業(yè)家精神的最大考驗(yàn)。 矩陣式管理模式探討（三） 2001-05-23 16:27:00 解決問(wèn)題的方向 1合公司自身的特點(diǎn)和

56、發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)采用 產(chǎn)品線單一、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對(duì)不同的市場(chǎng)，內(nèi)部出現(xiàn)強(qiáng)烈的擴(kuò)張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進(jìn)一部發(fā)展時(shí)，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營(yíng)成本上升也是值得的。 獲利能力不足、財(cái)務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營(yíng)業(yè)額難有較大增長(zhǎng)的公司，宜慎重采用。因?yàn)槿藛T、費(fèi)用開支的膨脹將增加公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度可超過(guò)費(fèi)用、成本增長(zhǎng)幅度。 人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 2取循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式 由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式

57、轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動(dòng)也很大，原有的營(yíng)銷、銷售體系更是首當(dāng)其沖，對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機(jī)構(gòu)的組織形式和地位問(wèn)題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級(jí)形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級(jí)形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問(wèn)題，后者是牽涉到庫(kù)存、成本、資金、利潤(rùn)、稅收的法人之間交易問(wèn)題，因而情況遠(yuǎn)比前者復(fù)雜得多。如果對(duì)問(wèn)題的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，在條件不具備的情況下過(guò)渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級(jí)到高級(jí)，由非法人單位逐步向法人單位過(guò)渡，先在條件具備的區(qū)域試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，逐步推廣，避免冒進(jìn)鑄成大錯(cuò)。 3可能壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運(yùn)作成本 在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個(gè)數(shù)，適當(dāng)擴(kuò)大與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點(diǎn)數(shù)，有效緩解機(jī)構(gòu)、費(fèi)用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺(tái)的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費(fèi)用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠