薪酬設(shè)計(jì)方案【合集】1

1、目錄2014年薪酬設(shè)計(jì)方案1a食品有限公司薪酬方案21薪酬設(shè)計(jì)的原則252014年薪酬設(shè)計(jì)方案第一章薪酬體系第一條 公司薪酬體系包括六種不同類型：（一） 與年度整體經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的決策層管理人員工資制；（二） 與部門管理相關(guān)的中高層管理人員，以及一般職能人員工資制；（三） 與營銷業(yè)績相關(guān)的營銷人員工資制；（四） 與研發(fā)相關(guān)的技術(shù)人員工資制；（五） 與生產(chǎn)相關(guān)的作業(yè)人員工資制；（六） 臨時聘用及試用人員工資制。第二條 實(shí)行決策層管理人員工資制的員工，其工作特征是其工作業(yè)績通過全公司的總體業(yè)績來進(jìn)行評估。這部分員工包括：總經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)。第三條 實(shí)行中高層管理人員工資制

2、的員工，其工作特征是其工作業(yè)績通過部門的整體工作績效來進(jìn)行評估。這部分員工主要是各職能部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、營銷部門的高層和中層管理人員，包括各部門的高級經(jīng)理、經(jīng)理、辦公室主任、車間主任、主管（上述職位均包含副職）。實(shí)行一般職能人員工資制的員工，其工作特征是其工作績效主要以完成規(guī)定的操作任務(wù)來衡量。這部分員工主要是公司各職能部門的工作人員，包括公司辦公室、人力資源部、財務(wù)部、質(zhì)保部、質(zhì)控部以及工作不易量化考核的輔助生產(chǎn)人員。第四條 實(shí)行營銷人員工資制的員工，其工作特征是其工作績效與銷售額密切相關(guān)。這部分員工主要包括營銷部門的普通員工。第五條 實(shí)行研發(fā)人員工資制的員工，其工作特征是其工作績效

3、與產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目密切相關(guān)。這部分員工主要是研發(fā)部門的研發(fā)技術(shù)人員和實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員。第六條 實(shí)行生產(chǎn)相關(guān)作業(yè)人員工資制的員工，其工作特征是他們的工作結(jié)果能夠通過一些量化指標(biāo)考核。這部分員工主要是車間從事生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的人員。第七條 臨時聘用及試用人員的工資根據(jù)勞動力市場的工資水平確定。第二章 薪酬結(jié)構(gòu)第八條 公司員工薪酬總體收入包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同人員有不同的組合。（一） 固定工資，根據(jù)崗位評價的結(jié)果確定各崗位的初始等級，依據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參考員工技能因素和崗位承擔(dān)的責(zé)任，確定各自的崗位工資等級，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。（二） 月度績效工資，與公司全體員工月度工作業(yè)績直

4、接掛鉤。（三） 年底獎金，超出年度經(jīng)營目標(biāo)而給予的獎勵，與公司年度經(jīng)濟(jì)效益和部門業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤。（四） 月度獎金,適用于在該月內(nèi)對工作有特殊表現(xiàn)者,可嘉給固定工資的10%-30%（五） 項(xiàng)目獎金，體現(xiàn)產(chǎn)品開研發(fā)的階段性成果及最終成果，與直接參與項(xiàng)目人員的業(yè)績掛鉤。（六） 銷售回款提成，銷售回款與營銷及銷售人員的業(yè)績掛鉤，新產(chǎn)品的銷售回款提成目的為鼓勵新產(chǎn)品的開發(fā)。（七） 生產(chǎn)效益獎金。（八） 單項(xiàng)獎勵。（九） 特殊津貼。第九條 固定工資(崗位工資)（一） 固定工資是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評

5、價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位工資等級的依據(jù)。（二） 崗位工資的用途i. 崗位工資主要是月度固定工資、月度績效工資的計(jì)算基數(shù)，也可用于確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)。（三） 確定崗位工資的原則1. 以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；2. 以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；3. 針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。（四） 崗位與員工崗位工資的關(guān)系1. 崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分和最高分之間，確定檔差，劃分檔次。2. 基于按照崗位特點(diǎn)和崗位價值得出的崗位評價分?jǐn)?shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上。3. 確定各等級工資數(shù)。各等級崗位工資數(shù)

6、目與公司效益相關(guān)，具體金額可隨公司的整體效益加以調(diào)整。4. 根據(jù)技能高低和工作經(jīng)驗(yàn)將員工對應(yīng)到相應(yīng)職系系列的相應(yīng)工資等級。第十條 月度績效工資i. 月度績效工資以崗位工資為基礎(chǔ)，與員工每月的考核結(jié)果掛鉤。適用于除年薪制(總經(jīng)理)外的所有員工。月度績效工資按月發(fā)放。第十一條 年底獎金i. 年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工業(yè)績的一種激勵。ii. 新員工的年終獎金按照轉(zhuǎn)正后實(shí)際工作月數(shù)進(jìn)行按比例發(fā)放。第十二條 項(xiàng)目獎金i. 項(xiàng)目獎金針對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目專門設(shè)立的，與項(xiàng)目開發(fā)成果直接掛鉤(公司全體員工都可參加)。項(xiàng)目獎金總額及階段獎金額由項(xiàng)目管理委員會集體

7、評議確定，根據(jù)項(xiàng)目組成員貢獻(xiàn)大小分配。第十三條 提成i. 提成分為銷售提成和項(xiàng)目提成。ii. 銷售提成適用于營銷/銷售人員。與回款及應(yīng)收帳款直接相關(guān)，具體獎勵金額按照回款的一定比例確定。iii. 項(xiàng)目提成適用于重要新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)人員（項(xiàng)目組人員）。在新產(chǎn)品研制成功、形成批產(chǎn)后，按照新產(chǎn)品利潤額的一定比例，確定獎勵金額。 第十四條 生產(chǎn)效益獎金i. 主要用于生產(chǎn)部門的獎金的計(jì)算，通過對生產(chǎn)部門的合格產(chǎn)品率、產(chǎn)量、準(zhǔn)時交貨等因素進(jìn)行考核而提取的一定比例的獎金。第十五條 單項(xiàng)獎勵i. 用于獎勵為公司做出突出貢獻(xiàn)的人員或者團(tuán)隊(duì)，包括總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎、管理（技術(shù)、生產(chǎn)、管理）創(chuàng)新獎，如新產(chǎn)品立項(xiàng)獎等。第

8、十六條 特殊津貼i. 用于獎勵高級技術(shù)人員和高級技師。第三章 決策層管理人員工資制第十七條 適用范圍i. 年薪制適用于公司總經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 行政總監(jiān)。第十八條 收入結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成 = 基礎(chǔ)年薪 + 年度獎金第十九條 基礎(chǔ)年薪考慮公司發(fā)展、外部人才市場變化等因素，基礎(chǔ)年薪經(jīng)董事會討論批準(zhǔn)，可進(jìn)行調(diào)整。第二十條 年度獎金發(fā)放條件：完成年度銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)的80%及以上（原則上要求二者同時滿足），公司決策層才能享受全額年度獎金。利潤目標(biāo)低于80%，按照比例計(jì)提獎金總額；低于60%，不發(fā)放年度獎金。公司每年拿出年度經(jīng)營純利的 %作為公司決策層和后勤部門

9、的年度獎金。（一）總經(jīng)理的年度獎勵獎金為總年度獎勵獎金的 %，也即公司年度純利的 %；（二）副總經(jīng)理的年度獎金的分配方式有兩種，取高者為實(shí)際發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)。沒有進(jìn)行發(fā)放的獎金納入公司獎金池，進(jìn)行統(tǒng)一管理。方式一：公司經(jīng)營純利潤的 %的 %（也即純利潤的 %）作為副總和5位總監(jiān)的年度獎金的基數(shù)，根據(jù)各副總經(jīng)理（含財務(wù)總監(jiān)）的基本年薪和年度工作考核系數(shù)進(jìn)行加權(quán)分配。計(jì)算公式如下：a= 某副總基礎(chǔ)年薪*年度績效考核系數(shù)b= 各（副總基礎(chǔ)年薪*年度績效考核系數(shù)）之和=a副總+a行政 生產(chǎn)+a營銷+a技術(shù)+a財務(wù)+a某副總的年度獎金=a/b* %*公司經(jīng)營純利潤i. 注：年度績效考核系數(shù)的計(jì)算方法需要等

10、績效管理部分完成后定ii. 方式二：生產(chǎn)副總、營銷副總、技術(shù)副總的年度獎金也可以從各自對應(yīng)部門業(yè)績中提取，具體計(jì)算見相關(guān)部門的獎金分配方案。第二十一條 年薪制工資的支付（一） 基礎(chǔ)年薪逐月發(fā)放，每月發(fā)放數(shù)額為 基礎(chǔ)年薪 / 12。（二） 年度獎金兌現(xiàn)發(fā)放時間為公司財年末。第四章中高層管理人員及一般職能人員工資制第二十二條 適用范圍i. 適用于部門經(jīng)理、辦公室主任、車間主任、主管（上述職位均包含副職）以及部門一般管理及事務(wù)人員。第二十三條 收入結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成 =固定工資 + 月度績效工資+月度獎金 + 年底獎金（二） 固定工資 =工資總額固定比例i. 由于不同崗位人員承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險大小和

11、量化考核的難易程度不同，其收入中固定部分和浮動部分的比例不同。ii. 固定比例（三） 月度績效工資 = 工資（1-固定比例）月度考核系數(shù)i. 月度考核系數(shù)第二十四條 年底獎金i. 中高層管理人員和一般職能人員的年底獎金的計(jì)算分為兩種模式進(jìn)行： ii. 1、一般職能人員年底雙薪iii. 適用范圍：財務(wù)系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、質(zhì)量部的經(jīng)理級別以下（不含經(jīng)理和副經(jīng)理）的人員。iv. 發(fā)放條件：公司年度經(jīng)營利潤達(dá)到年度利潤指標(biāo)的80%以上（含80%）時，全額發(fā)放年底獎金。利潤目標(biāo)低于80%，按照比例計(jì)提獎金；低于60%，不發(fā)放年度獎金。v. 獎金基數(shù)：所發(fā)放的年終獎金為該人員崗位工資的150%-200%。具體

12、比例根據(jù)公司的年終利潤情況確定。（原則上不能高于同級別生產(chǎn)部正常表現(xiàn)員工的20%，高出部分納入公司獎金池進(jìn)行統(tǒng)一管理）vi. 2、中高層管理人員公司年度利潤分紅vii. 適用范圍：財務(wù)經(jīng)理、辦公室主任、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理、采購部經(jīng)理 設(shè)備部經(jīng)理以及上述職位的副職。viii. 發(fā)放條件：完成年度銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)的80%及以上（原則上要求二者同時滿足），中高層才能享受全額年度獎金。利潤目標(biāo)低于80%，按照比例計(jì)提獎金總額；低于60%，不發(fā)放年度獎金。ix. 獎金基數(shù)：公司年度經(jīng)營純利的 %作為中高層管理人員的年度獎金總額。 x. 獎金分配方式是根據(jù)各職位本年度內(nèi)每月的業(yè)績表現(xiàn)作為年度獎金的

13、計(jì)算依據(jù)：公式如下：xi. a=某職位每月月度績效考核系數(shù)/12=某職位月度績效考核平均xii. b=a*該職位的崗位工資xiii. c=b=所有參與該方案的員工的b之和xiv. 該員工的年終獎金=bc*公司年度經(jīng)營純利潤的 %xv.xvi.第五章 營銷部人員工資制第二十五條 適用范圍i. 適用于除營銷副總外的營銷部人員（營銷副總按二十九條進(jìn)行年總獎金的分配）。第二十六條 銷售人員收入結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成 =固定工資 + 銷售提成（二） 固定工資 = 崗位工資。第二十七條 市場部和銷售支持人員的工資結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成=固定工資+月度績效工資+月度獎金+年終獎金ii. 固定工資=崗位工資0

14、.8iii. 月度績效工資 = 崗位工資(1-固定比例) 個人月度浮動系數(shù)iv. 固定工資比例不同，其對應(yīng)的績效工資浮動系數(shù)不同。v. 個人月度浮動系數(shù)vi. 注:其中超額完成該月的銷售額并追回該月即定應(yīng)收款者為優(yōu)并給予月度獎金,完成該月的銷售總額并追回應(yīng)收款的80%以上者為良,完成該月的銷售總額的80%并追回應(yīng)收款的為中,完成該月的銷售總額的70%為基本合格, 該月銷售工作中毫無表現(xiàn)者為不合格. 第二十八條銷售人員銷售提成計(jì)算方法（按年度進(jìn)行計(jì)算）i. 產(chǎn)品的銷售提成=銷售回款提成率（按品種不同）應(yīng)收帳款調(diào)整系數(shù)目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)客戶類型調(diào)整系數(shù)產(chǎn)品類型調(diào)整系數(shù)ii. 目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)：銷售人

15、員年度完成不同的銷售目標(biāo)，采用不同提成比例提成。年度銷售指標(biāo)完成率低于50%的人員不享受提成獎勵。目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)iii. 業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款調(diào)整系數(shù)：應(yīng)收賬款調(diào)整系數(shù)（b）（c） （d）（e）第8/16頁 i. 客戶類型調(diào)整系數(shù)分兩類：老客戶為1；新開發(fā)客戶第一年度系數(shù)為1.2ii. 產(chǎn)品類型調(diào)整系數(shù)分兩類：老產(chǎn)品為1；新產(chǎn)品面市第一年系數(shù)為1.2第二十九條i. 方式一： 營銷副總年度獎金的分配方案ii. 營銷副總年度總獎金=銷售提成所得年度工作考核系數(shù)50%+年度分紅模式計(jì)算所得50%iii. 方式二：iv. 營銷副總也可以選擇按照公司年度利潤分紅的模式進(jìn)行年度獎金的分配，即年度獎金全部按照公司

16、年度利潤分紅模式進(jìn)行計(jì)算（參照第三章第二十條）。v. 注：營銷副總銷售提成所得獎金計(jì)算公式如下：vi. 營銷副年度銷售提成獎金=公司年度銷售回款額提成比例目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)vii. 注：該計(jì)算方式按照分等級的級差計(jì)算獎金數(shù)目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)viii. 注：營銷副總年度獎金的分配方式有兩種，取高者為實(shí)際發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)。沒有進(jìn)行發(fā)放的獎金納入公司獎金池，進(jìn)行統(tǒng)一管理。第三十條 營銷支持人員（市場部和銷售服務(wù)）的年度獎金分配方案。i. 獎金計(jì)算：按照公司整體年度銷售目標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎金的提成，方法如下：ii. 獎金總額=公司年度銷售回款額提成比例目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)目標(biāo)完成調(diào)整系數(shù)iii. 獎金分配：iv

17、. 獎金分配方式是根據(jù)員工本年度內(nèi)每月的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行計(jì)算，公式如下：v. a=某員工每個月月度績效考核系數(shù)/12=某員工月度績效考核平均 vi. b=a*該員工的崗位工資vii. c=b=所有參與該方案的員工的b之和viii. 該員工的年終獎金=bc*獎金總額的40%ix. 注：原則上，該部分人員獎金的上限不高于其月崗位工資的3倍，不低于其月崗位工資的1倍（多出部分納入公司獎金池，少于部分從公司獎金池補(bǔ)足）x. 注：上述個人獎金計(jì)算方式僅作為一種參考，部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)上面的計(jì)算結(jié)果適當(dāng)調(diào)整，并報公司人力資源部審批。第六章技術(shù)研發(fā)人員工資制第三十一條 適用范圍i. 適用于技術(shù)質(zhì)量部除技術(shù)副總的所

18、有技術(shù)研發(fā)人員（技術(shù)副總可選擇在研發(fā)部進(jìn)行獎金分配）。第三十二條 收入結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成 =固定工資+月度績效工資+項(xiàng)目獎金+項(xiàng)目提成（二） 固定工資 = 崗位工資80%（三） 月度績效工資 = 崗位工資 個人月度浮動系數(shù)i. 固定工資比例不同，其對應(yīng)的績效工資浮動系數(shù)不同。ii. 個人月度浮動系數(shù)第三十三條 項(xiàng)目獎金1. 獎金標(biāo)準(zhǔn)（1） 技改項(xiàng)目獎金：根據(jù)項(xiàng)目管理委員會集體評議，設(shè)置不同的獎金標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目結(jié)束即產(chǎn)品入庫后根據(jù)項(xiàng)目考核情況年終一次性發(fā)放。表4 一般性技改項(xiàng)目獎金標(biāo)準(zhǔn)分類（2） 產(chǎn)品研發(fā)獎（含技術(shù)引進(jìn)）：根據(jù)項(xiàng)目管理委員會集體評議，設(shè)立項(xiàng)目總體獎金基數(shù)和調(diào)整系數(shù)，年終一次性發(fā)

19、放。表5 重要產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目獎金標(biāo)準(zhǔn)階段獎金總額=階段獎金基數(shù)*階段考核系數(shù)階段考核系數(shù)（3） 項(xiàng)目提成i. 項(xiàng)目提成是產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)成功后對項(xiàng)目組人員的中長期激勵，按照分段累進(jìn)方法計(jì)算，并按照年度進(jìn)行分發(fā)。表6 項(xiàng)目提成比例第三十四條 研發(fā)總監(jiān)年度獎金計(jì)算方法 i. 方法一：參與部門獎金提成ii. 參與研發(fā)部門年度獎金提成，分配比例是研發(fā)部年度獎金總額（含技改項(xiàng)目獎、產(chǎn)品研發(fā)獎、項(xiàng)目提成獎）的 %。乘以年度考核系數(shù)，即：iii. 研發(fā)總監(jiān)年度獎金=研發(fā)部門年度獎金總額提成比例年度工作考核系數(shù)iv. 方法二：選擇按照公司年度利潤的比例，進(jìn)行年度獎金的分配（參照第三章第二十條）。v. 注：研發(fā)總監(jiān)年

20、度獎金的分配方式有兩種，取高者為實(shí)際發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)。沒有進(jìn)行發(fā)放的獎金納入公司獎金池，進(jìn)行統(tǒng)一管理。第三十五條 研發(fā)人員年度獎金的分配i. 方法一：按照技改、研發(fā)、項(xiàng)目提成進(jìn)行年度獎金分配1、研發(fā)人員可分配的獎金總額ii. 研發(fā)人員技改項(xiàng)目獎金總額=技改項(xiàng)目獎金總額-副總提成iii. 研發(fā)人員產(chǎn)品研發(fā)獎金總額=產(chǎn)品研發(fā)獎金總額-副總提成iv. 研發(fā)人員項(xiàng)目提成獎金總額=項(xiàng)目提成獎金總額-副總提成2、個人獎金分配計(jì)算方法，公式如下：v. 某研發(fā)人員a=個人項(xiàng)目研發(fā)過程中考核系數(shù)的平均=個人項(xiàng)目研發(fā)過程中的考核系數(shù)/階段數(shù)vi. 某研發(fā)人員獎金=某研發(fā)人員a/a*可分配獎金總額vii. 方法二：研

21、發(fā)人員的年終獎金為該人員崗位工資的150%-200%。具體比例根據(jù)公司的年終利潤情況確定。雙薪模式發(fā)放條件：公司完成年度利潤目標(biāo)的80%及以上，研發(fā)人員才能按照這種模式發(fā)放雙薪。利潤目標(biāo)低于80%，按照比例計(jì)提獎金；低于60%，不發(fā)放。viii. 注：研發(fā)人員年度獎金的分配方式有兩種，取高者為實(shí)際發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)。沒有進(jìn)第12/16頁 行發(fā)放的獎金納入公司獎金池，進(jìn)行統(tǒng)一管理。ix. 注：上述個人獎金計(jì)算方式僅作為一種參考，部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)上面的計(jì)算結(jié)果適當(dāng)調(diào)整，并報公司人力資源部審批。第七章生產(chǎn)部人員工資制第三十六條 適用范圍適用于所有生產(chǎn)部人員（生產(chǎn)副總可選擇年終獎金分配方案進(jìn)行年終獎金分配

22、）。 第三十七條 收入結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成 = 固定工資 + 月度績效工資+月度獎金ii. 班組長、普通員工的固定工資 = 崗位工資80%iii. 注：該部門中高層管理人員（經(jīng)理、車間主任、主管）的固定工資參照第四章執(zhí)行第三十八條 月度績效工資i. 月度績效工資=工資總額(1-固定比例)個人月度浮動系數(shù)ii. 固定工資比例不同，其對應(yīng)的績效工資浮動系數(shù)不同。iii. 個人月度浮動系數(shù)第三十九條 月度獎金i. 年終獎金是通過對整個部門/車間完成生產(chǎn)任務(wù)的質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行考核而提取的一定數(shù)目的獎金，按車間月度提取，由部門進(jìn)行統(tǒng)籌分配。每月進(jìn)行計(jì)算，每月發(fā)放第四十條 生產(chǎn)總監(jiān)年終獎金分配方案第13/

23、16頁 i. 方式一：生產(chǎn)總監(jiān)年度獎金的分配，可以選擇在部門進(jìn)行，按照年度部門總獎金比例的 %乘以年度工作考核系數(shù)，進(jìn)行提取。即：ii. 生產(chǎn)總監(jiān)年度總獎金=部門年度總獎金提成比例年度工作考核系數(shù) iii. 注：利潤目標(biāo)完成70%（含70% 以上，按照上述方式發(fā)放；70%以下，減半發(fā)放）iv. 方式二：選擇按照公司年度純利潤的比例，進(jìn)行年度獎金的分配（參照第三章第二十條）。v. 注：生產(chǎn)副總年度獎金的分配方式有兩種，取高者為實(shí)際發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)。沒有進(jìn)行發(fā)放的獎金納入公司獎金池，進(jìn)行統(tǒng)一管理。第四十一條 非生產(chǎn)線員工的獎金分配方案i. 生產(chǎn)中心非生產(chǎn)線員工獎金年底雙薪ii. 適用范圍：生產(chǎn)計(jì)劃、

24、采購部、設(shè)備保障部的經(jīng)理級別以下（不含經(jīng)理和副經(jīng)理）的人員。iii. 發(fā)放條件：公司年度經(jīng)營利潤達(dá)到年度利潤指標(biāo)的80%以上（含80%）時，發(fā)放年底獎金。iv. 獎金基數(shù)：所發(fā)放的年終獎金為該人員崗位工資的150%-200%。具體比例根據(jù)公司的年終利潤情況確定。（原則上不能高于同級別生產(chǎn)部正常表現(xiàn)員工的20%，高出部分納入公司獎金池進(jìn)行統(tǒng)一管理）第八章試用期員工工資制第四十二條 適用范圍尚未轉(zhuǎn)正的員工適用。第四十三條 收入結(jié)構(gòu)整體收入=崗位工資0.8第四十四條 技術(shù)性的試用期員工直接管理人員收入的變動（含研發(fā)部、質(zhì)控部、生產(chǎn)車間、設(shè)備維修部的試用員工）試用期員工的崗位工資的20%由公司進(jìn)行統(tǒng)一

25、調(diào)配，其中10%作為試用員第14/16頁 工直接管理人員的管理津貼。第九章臨時聘用人員工資制第四十五條 適用條件（一） 市場化程度高，勞動力價格能夠客觀、公正、合理的反映工作付出和工作要求狀況。（二） 勞動力供應(yīng)充足，且競爭較充分，如果不能勝任本工作，容易替代。（三） 人員流動局限性小，企業(yè)有權(quán)淘汰不能勝任工作的員工，受政策、成本等方面阻礙小。第四十六條 適用范圍i. 公司的非考核員工，具體包括：后勤服務(wù)工人，包括清潔工、勤雜工、搬運(yùn)工等第四十七條 收入結(jié)構(gòu)i. 收入整體構(gòu)成 = 崗位工資 + 年底獎金ii. 崗位工資根據(jù)勞動力的市場水平?jīng)Q定。年底獎金根據(jù)工作表現(xiàn)，發(fā)02個月的崗位工資。第十章

26、特別獎勵計(jì)劃第四十八條 目的i. 為了鼓勵為公司做出突出貢獻(xiàn)的人員或者團(tuán)隊(duì)，塑造公司良好的文化氛圍，特設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金和創(chuàng)新基金，用于年度進(jìn)行頒發(fā)總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎、和創(chuàng)新獎。第四十九條 總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎的頒發(fā)i. 基金來源：凈利潤總額的1%ii. 獎勵對象：在年度工作過程中表現(xiàn)特別突出的團(tuán)隊(duì)或者在年度工作過程中表現(xiàn)特別突出的個人。第15/16頁 iii. 頒獎時間：年度獎項(xiàng)，每年評選一次，在公司年度總結(jié)大會上頒發(fā)。 iv. 評選程序：由各部門在年末最后一個月提名并推薦，由總經(jīng)理審核評定。如果沒有部門推薦或提名，總經(jīng)理可以直接提名并決定是否在本年度頒發(fā)該獎項(xiàng)。v. 獎項(xiàng)類別：團(tuán)隊(duì)獎；個人獎等v

27、i. 注: 該獎項(xiàng)屬于特殊激勵計(jì)劃，可缺省。第五十條 創(chuàng)新獎i. 基金來源：年度工作過程的處罰金+獎金池+公司利潤ii. 獎勵對象：主要獎勵在工作過程中，在管理、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品立項(xiàng)等領(lǐng)域提出創(chuàng)新的做法并實(shí)施，給公司帶來良好效益的個人或者團(tuán)隊(duì)。iii. 頒獎時間：半年度評選，年末頒發(fā)。iv. 評選程序：半年度評選，部門在年中（財年）前一個月和年末前一個月提名并推薦，由公司行政部主持獎項(xiàng)的評定，經(jīng)營管理委員會成員無記名投票評出。v. 創(chuàng)新獎設(shè)3個級別，分別為：一等獎 5000元； 二等獎 3000元； 三等獎 1000元vi. 注: 該獎項(xiàng)屬于特殊激勵計(jì)劃，故可缺省。a食品有限公司薪酬方案a

28、食品有限公司是一家國有控股公司，擁有員工1000多人。近三年以來均以40%的速度迅速發(fā)展，2015年底即將上市，為了更好把握上市機(jī)會，公司企業(yè)進(jìn)行全面再造，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，比上市融資的意義更為深遠(yuǎn)。公司決定對目前的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，目的是強(qiáng)化薪資的激勵功能，吸引和留住公司的戰(zhàn)略性人才，從而支撐企業(yè)快速發(fā)展的需要。一、 薪酬體系診斷通過對公司內(nèi)部相關(guān)薪酬信息的整理和分析，得出以下結(jié)果：1. 公司目前整體薪酬水平和市場是一種“反向”關(guān)系一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場水平，內(nèi)部薪酬偏離市場軌道。2. 不同崗位等級之間的收入差

29、距沒有拉開公司內(nèi)部不同等級崗位之間的薪酬水平差距很小，關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而a公司實(shí)際上沒有對此加以區(qū)別；縱向看，不同崗等之間的工資差距過小。3. 和績效工資的收入占總工資收入比重太小總起來看，和業(yè)績掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距。二、 薪酬體系調(diào)整思路通過診斷和分析，提出如下調(diào)整思路，作為a公司薪酬調(diào)整的基本原則。1、以崗位在企業(yè)的相對價值以及重要性作為確定工資的主要依據(jù)；2、加大績效工資的比重；3、績效工資的發(fā)放要和績效考核真正實(shí)現(xiàn)合理掛鉤；4、薪

30、資水平要逐步和市場接軌；5、遵照分層分類的設(shè)計(jì)思想，對不同崗位類別區(qū)別對待。三、 解決方案1. 崗位評價崗位評價是確定崗位在企業(yè)中的相對價值的過程。首先對相關(guān)人員進(jìn)行了一天的崗位評價方面的培訓(xùn)，讓大家理解這項(xiàng)工作的重要性和具體的操作方法。本次崗位評價采用了目前比較通行的要素計(jì)點(diǎn)法。評價結(jié)束后，得出了崗位的價值“分?jǐn)?shù)”，大家對評價結(jié)果普遍認(rèn)可。同時，重視評價的過程，評價的過程也許比結(jié)果更重要，在調(diào)整中不要忽視這一點(diǎn)。2. 崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整2第2/5頁 根據(jù)崗位評價的結(jié)果，把a(bǔ)公司的所有崗位劃分為3大系列即行政管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作，每個系列劃分10個等級。然后每個等級又分出了5至8個級。崗位等級的

31、功能是區(qū)分不同崗位的重要性，崗位等級里面的級的主要功能是區(qū)分不同任職者的能力和業(yè)績差異。3. 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整a公司員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，員工的薪酬變得極具剛性，不能較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用，調(diào)研問卷中反映出員工對這種薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度很低。在薪酬管理中，實(shí)行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。因此項(xiàng)目將a公司目前的月度固定薪酬分為固定工資和浮動工資2個部分，浮動工資所占的比例根據(jù)員工所在的職位序列、職級層次各有不同，整體原則是個人工作對組織績效影響越高其浮動工資占比越高，如銷售序列；個人工

32、作對組織績效影響程度越低其浮動工資占比越低，如技術(shù)序列、操作序列；同序列高職級的浮動工資比例大于低職級的浮動工資比例。浮動工資的發(fā)放與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體公式如下：個人績效考核分?jǐn)?shù)=個人績效考核得分部門績效得分公司業(yè)績。 浮動工資設(shè)計(jì)數(shù)額和個人績效考核分?jǐn)?shù)相乘就是本人得到的實(shí)際浮動工資?？紤]到績效考核從無到有，員工對變革需要一個適用過程，績效考核按照季度進(jìn)行。3第3/5頁 年終考核成績分兩部分：一是四個季度考核分?jǐn)?shù)的累加，權(quán)重占70%，二是對員工態(tài)度、能力素質(zhì)進(jìn)行評價，權(quán)重占30%，兩者相加就是年度考核成績，年度績效考核成績和之前企業(yè)發(fā)放的年終獎預(yù)算掛鉤，起到有效激勵的作用。業(yè)績得分和能

33、力素質(zhì)、態(tài)度得分的結(jié)合使年度績效考核成績更加客觀、公正，員工的努力能夠通過考核成績反映出來，對指導(dǎo)員工行為，提高個人能力有明顯的促進(jìn)作用。4. 績效獎金的確定績效獎金對不同類別崗位實(shí)施相應(yīng)其工作特點(diǎn)的掛鉤辦法：高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎勵的辦法。5. 工資調(diào)整要點(diǎn)1. 崗位基礎(chǔ)工資的調(diào)整主要參照物價指數(shù)和政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)等因素；2. 績效獎金總額根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成情況測算和調(diào)整；3. 崗位級的調(diào)整根據(jù)任職者的業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。四、 方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)1. 盡快建立起高效的業(yè)績管理體

34、系是業(yè)績獎金發(fā)揮激勵功能的關(guān)鍵沒有一個合理、高效的業(yè)績管理系統(tǒng)，業(yè)績獎金的計(jì)算就會趨于簡單化、形式化，相應(yīng)地，獎金的激勵作用就會大打折扣。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個人三個層面，其中，個人業(yè)績管理是個難點(diǎn)。4第4/5頁 2. 真正實(shí)施方案前的試點(diǎn)工作很有必要為了確保薪資改革順利進(jìn)行，有必要選擇一兩個單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)過程中會發(fā)現(xiàn)許多意想不到的問題。3. 加強(qiáng)公司內(nèi)部的雙向溝通溝通愿景如此之困難，很容易就演變成雜音充斥下的單向傳播，并忽略反饋過程中的好意見，也讓員工有不受重視的感覺。而成功的變革行動很少出現(xiàn)這些情形，原因是它們讓溝通維持雙向的互動。雙向討論還有一項(xiàng)更重要的作用：幫助你我解答

35、變革行動中的所有問題。清楚、簡單、易記、反復(fù)、混聲全唱般的訊息，以及主管示范動作等，也有很大幫助。但是，對大多數(shù)人而言，尤其是高教育程度者，習(xí)慣等到問題棘手時才處理。棘手指的是，人們公開質(zhì)問、挑戰(zhàn)以及爭辯。當(dāng)然，這應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一開始擬定愿景時會出現(xiàn)的情況。有時候，變革發(fā)動者考慮成本，不愿做雙向溝通。他們的邏輯是直線的，以為單向的資訊流通需要多少成本，雙向溝通至少就是加倍。他們說得對，不可能要求每個人都和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一樣付出。但是這時，他們忽略了當(dāng)愈多主管能從新愿景的角度來審視日?；顒訒r，收獲就愈大。一旦大伙共同投入，一定能找到幾十種低成本的方法，制造有關(guān)愿景的對話。因此，薪酬方案的制定時刻保持雙

36、向的溝通。薪酬設(shè)計(jì)的原則一、公平原則 公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因?yàn)檫@是一個心理原則，也是一個感受原則。 員工對公平的感受通常包括五個方面的內(nèi)容：第一是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）比較所產(chǎn)生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬體系分配機(jī)制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受；第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴(yán)格性、公正性和公開性所產(chǎn)生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。 二、 競爭原則 企業(yè)想要獲得

37、具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，除了較高的薪酬水平和恰當(dāng)?shù)男匠陜r值觀外，企業(yè)應(yīng)針對各類員工的自身特點(diǎn)制定靈活多元化的薪酬結(jié)構(gòu)以增強(qiáng)對員工的吸引力。 三、 激勵原則 對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。 簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有

38、效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個努力得越多回報就越多的機(jī)制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機(jī)制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機(jī)制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。 四、 經(jīng)濟(jì)原則 經(jīng)濟(jì)原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟(jì)原則則提倡較低的薪酬水平，但實(shí)際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累

39、等問題。 經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。 五、 合法原則 薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。六、補(bǔ)償性原則薪酬應(yīng)保證員工收入能足以補(bǔ)償其付出的費(fèi)用，著不僅應(yīng)該包括補(bǔ)償與員工恢復(fù)工作精力所必要的衣食住行費(fèi)用，而且還應(yīng)補(bǔ)償員工為開展工作所必須投入的用于學(xué)

40、習(xí)知識、技能等的費(fèi)用。七、戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則合理的薪酬制度有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，必須從企業(yè)的戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析。要分析復(fù)仇因素中哪些因素相對重要，哪些因素相對次要，并賦予這些因素相應(yīng)的權(quán)重，從而確定個崗位價值的大小。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)能較好的體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。什么是年薪制 年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計(jì)年度為時間單位計(jì)發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入

41、（風(fēng)險收入）兩部分。 基本收入（基薪）主要依據(jù)企業(yè)規(guī)模（如職工人數(shù)、總資產(chǎn)規(guī)模等）確定，在很多實(shí)行國企經(jīng)營者年薪制的省份，對于基薪都設(shè)定了上限；效益年薪則根據(jù)企業(yè)完成指標(biāo)的情況上下浮動。目前，一些地區(qū)在效益年薪中還引入了股權(quán)激勵的方式，將部分效益年薪收入通過各種方式轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，由經(jīng)營者持有。 年薪制以往主要在國外一些企業(yè)中實(shí)行，我國也曾有個別企業(yè)實(shí)施過，但因?yàn)闂l件不成熟，尚未被廣泛推行。 編輯年薪制的實(shí)施條件 作為一種特殊的企業(yè)薪酬制度，經(jīng)營者年薪制的實(shí)施需要良好的實(shí)施環(huán)境： 1、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基本的運(yùn)行條件。主要包括：企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，以保證經(jīng)營者有獨(dú)立的決策經(jīng)營權(quán)；實(shí)行公開招

42、聘、優(yōu)勝劣汰制度，保證經(jīng)營者的高素質(zhì)；以契約形式確立經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利，通過一套科學(xué)、嚴(yán)密、完善的監(jiān)督體系和內(nèi)部管理機(jī)制制衡和規(guī)范經(jīng)營者行為。 2、有科學(xué)的外在評估機(jī)制。只有對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，才能決定經(jīng)營者的基薪和風(fēng)險收入，這取決于兩個條件： 1）全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系。 2）是社會評估機(jī)構(gòu)的介入。 對企業(yè)經(jīng)營狀況的考核，必須全面考核反映企業(yè)資產(chǎn)的增值保值情況、企業(yè)盈利、償還債務(wù)和企業(yè)成長的能力，以及技術(shù)改造的投入、新產(chǎn)品研究開發(fā)投入以及人力資源狀況。社會評估單位必須有強(qiáng)大的評估力量，能夠公正、客觀的評價企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的工作績效。 3、理順經(jīng)營者與出資者的關(guān)系，經(jīng)營

43、者與企業(yè)其他雇員的關(guān)系；加速和完善企業(yè)家市場，促進(jìn)經(jīng)營者職業(yè)化、市場化的運(yùn)行機(jī)制；創(chuàng)造一個寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和公平競爭的市場，使企業(yè)業(yè)績能夠與經(jīng)營者的勞動付出和經(jīng)營水平緊密聯(lián)系在一起。 編輯年薪制的特點(diǎn) 1、年薪制的針對性：年薪制適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者（包括中層和高層）和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項(xiàng)目管理人才等。這些人具有這樣的特點(diǎn)：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。 2、較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關(guān)的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是

44、以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項(xiàng)目開發(fā)人員，這個周期也可能是半年、兩年、一年半或其他，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這一特點(diǎn)，因此也被歸類為年薪制。 3、存在一定的風(fēng)險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風(fēng)險和不確定性。 4、傳統(tǒng)的工資主要是面向過去，而年薪制在相當(dāng)大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時更取決于接受者所具備的經(jīng)營企業(yè)（或其他工作）的能力和貢獻(xiàn)潛力。對于接受年薪制的企業(yè)經(jīng)營者而言，年薪制是委托人和代理人之間的一個動態(tài)和約，是雙方通過博弈而實(shí)現(xiàn)的動態(tài)均衡，年薪制的目標(biāo)對雙方來說就是以最低的委托代理

45、成本實(shí)現(xiàn)雙方相對滿意的委托代理收益，把委托人即企業(yè)的利益和經(jīng)營者個人的利益更多更緊密地聯(lián)系起來。 編輯年薪制的主要內(nèi)容 1、適用范圍 年薪制只適用于那些在企業(yè)中有實(shí)際經(jīng)營權(quán)，并對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)有職責(zé)的人員，例如董事長、經(jīng)理等企業(yè)高級雇員。 2、年新的構(gòu)成 年薪由基薪和風(fēng)險收入兩部分構(gòu)成。 基薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，另一部分是企業(yè)（資產(chǎn)）經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當(dāng)?shù)匚飪r和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風(fēng)險收入以基薪為基礎(chǔ)，由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險程度等因素確定。風(fēng)險收入部分視經(jīng)營者的經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負(fù)數(shù)，從基薪或風(fēng)險

46、抵押金中扣除。兩部分收入的發(fā)放方式不同，風(fēng)險收入一般以日歷年作為計(jì)發(fā)的時間單位，基薪采取分月預(yù)付，最后根據(jù)當(dāng)年考核情況，年終統(tǒng)一結(jié)算，超出應(yīng)得年薪而預(yù)支的部分退回。 國外企業(yè)經(jīng)營者的報酬一般由五部分構(gòu)成： 1）薪水，為固定收入，基本職能是保證經(jīng)營者個人及家庭的基本生活費(fèi)用。薪水并不是絕對不變的，根據(jù)經(jīng)營者的工作年限、生活費(fèi)用和工作表現(xiàn)等做適當(dāng)調(diào)整。 2）獎金，是對經(jīng)營者短期經(jīng)營業(yè)績（12年）的獎勵，為非固定收入部分，一般占總收入的25%。 3）長期獎勵，時間為35年，占收入的35%左右，通常以股票期權(quán)的形式支付。 4）福利，主要是為經(jīng)營者提供休假和各種保險待遇等。 5）津貼，主要支付方式是提供

47、良好的辦公和生活條件等。 企業(yè)間各部分的分配比例不盡統(tǒng)一，基本趨勢是減少基本收入的比例，增大短期或長期獎金比例。 編輯企業(yè)年薪制的五種模式 現(xiàn)代公司企業(yè)高層管理人員的報酬結(jié)構(gòu)是多元化的，但從世界上來講，各國年薪報酬的具體實(shí)踐方式實(shí)際上具有較大差別。根據(jù)我國的具體國情將其劃分為五種模式。 1、準(zhǔn)公務(wù)員型模式 1）報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼養(yǎng)老金計(jì)劃。 2）報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。 3）考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。 4）適用對象：所有達(dá)到一定級別的高層管理人員，包括董

48、事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。 5）適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。 6）激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機(jī)理類似于公務(wù)員報酬的激勵作用機(jī)理，職位升遷機(jī)會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證起到約束短期行為的作用。 2、一攬子型模式 1）報酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量年薪。 2）報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實(shí)現(xiàn)

49、減虧500萬元。 3）考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收入等。 4）適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1. 5）適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵經(jīng)營者。 6）激勵作用：具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。 這種報酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類似于各地政府較為普遍實(shí)行的對經(jīng)營者的獎勵。 3、非持股多元化型模式 1）報酬結(jié)構(gòu)：基薪津

50、貼風(fēng)險收入（效益收入和獎金）養(yǎng)老金計(jì)劃 2）考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實(shí)現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。 3）適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1. 4）適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營者實(shí)施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計(jì)算方法有一定差異。 5）激勵作用：如果不存在風(fēng)險收入封頂?shù)南拗?，考核指?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項(xiàng)目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。 4、持股多元化型模式 1）報酬結(jié)