對銀行分行綜合經(jīng)營計劃分解落實情況的調(diào)研報告

1、對銀行分行綜合經(jīng)營計劃分解落實情況的調(diào)研報告為了解分行對總行下達的kpi等綜合經(jīng)營計劃對下分解落實情況，及時發(fā)現(xiàn)分行在計劃分解、資源配置和績效考核中存在的問題，并收集分行有關(guān)意見和建議，年2月9日至18日，計劃財務(wù)部派出二十余人組成6個調(diào)研小組，分別由部領(lǐng)導帶隊赴北京、浙江、廣東、深圳、湖北、甘肅和吉林7個分行進行調(diào)研。調(diào)研人員參加了各一級分行行長會議和計財工作會議，并與一級分行計財部門及主要業(yè)務(wù)部門負責人以及部分二級分行行長進行座談，聽取了有關(guān)情況介紹和建議。會后，調(diào)研組還選擇了部分二級分行或網(wǎng)點進行了現(xiàn)場調(diào)研?，F(xiàn)將此次調(diào)研情況總結(jié)如下：一、關(guān)于年綜合經(jīng)營計劃分解落實總體情況總體上，分行普遍

2、感覺到完成部分kpi指標存在一定壓力，如經(jīng)濟增加值計劃、中間業(yè)務(wù)收入計劃等，但同時因為今年總行激勵力度進一步加大，戰(zhàn)略導向非常清晰，各行也都士氣高漲，干勁積極。1.kpi指標及主要業(yè)務(wù)計劃分解情況從調(diào)研情況來看，分行在對下分解計劃時，都能夠較好地貫徹總行的政策導向，并且都進行一定程度的自我加壓，利潤、存貸款、收費類收入等對下分解計劃均不同程度的高于總行下達指標，比較積極地落實總行下達的計劃。另外，部分分行還結(jié)合自己的管理情況和經(jīng)營特色對kpi指標做了適當調(diào)整完善，在對下分解時更好地體現(xiàn)了總行的戰(zhàn)略導向。例如，浙江分行在對二級分行行長下達的kpi指標中，增加了“優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶新增指標”，充分落

3、實中小企業(yè)戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略；廣東分行增加了“不良資產(chǎn)處置額”指標，加大不良資產(chǎn)處置力度，增加了個人貸款新增以及中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品細項指標，有效落實產(chǎn)品戰(zhàn)略。從區(qū)域戰(zhàn)略的落實上看，浙江分行對總行計劃單列中心城市行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)提出了比總行下達計劃更高的要求，而對其他非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的增幅要求甚至小于其他非單列行?？梢钥闯觯中袑τ媱潌瘟行械膽?zhàn)略性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度要求明顯加大。2.資源配置與績效考核政策總體上看，由于近幾年總行一直在大力宣導和積極推進經(jīng)濟增加值理念和考核政策，多數(shù)一級分行在對下配置資源的過程中，能夠堅持以eva為核心，以戰(zhàn)略為導向，以價值創(chuàng)造為目標，按照總行的要求較為合理地配置資源，較好地貫徹了

4、總行的政策導向。在橫向資源配置中，盡管信息基礎(chǔ)薄弱，但不少分行仍積極主動地嘗試將總行導向貫徹其中。例如，吉林分行在縱向上對二級分行按照eva掛鉤分配績效工資的同時，也安排部分激勵工資按照部門創(chuàng)造的eva首先掛鉤到各業(yè)務(wù)條線，之后再由部門按照二級分行在該業(yè)務(wù)條線創(chuàng)造的eva占比對下分配。在對重點區(qū)域的支持方面，隨著近兩年總行推進中心城市行戰(zhàn)略的力度逐步加大，分行對下在配置資源時也明顯加大對中心城市行的傾斜，包括費用、資本性支出、信貸資源、人力資源等各項資源。此外，今年總行部門資源配置力度加大，共配置了36億元的戰(zhàn)略性費用和部門業(yè)務(wù)拓展費用，對于分行如何落實各項業(yè)務(wù)的激勵政策，調(diào)研組也做了考察。分

5、行通常是由行領(lǐng)導班子根據(jù)各行實際情況決定配置模式，有的分行直接按照總行部門的安排向下分解，例如浙江分行；有的則根據(jù)分行統(tǒng)一的配置思路將費用打包重新分配，但在總體上也都能夠合理體現(xiàn)業(yè)務(wù)條線發(fā)展的需要和戰(zhàn)略導向。二、有關(guān)問題和建議1.分行普遍感覺利潤計劃完成壓力較大，大多希望靠增加貸款投放增加盈利。為實現(xiàn)董事會下達的利潤預(yù)算目標，今年總行對各分行下達了比較積極的利潤計劃。不少分行反映，盡管總行相應(yīng)加大了激勵力度，但要完成利潤計劃仍然存在一定難度，寄希望于擴大貸款規(guī)模來增加收入。例如，有的分行為增加利息收入，在年初即將全年貸款額度全部投放；某分行對下分解貸款比總行核定的多出105.7億，增幅達到了6

6、2.2；還有分行對下安排的貸款新增比總行安排的多50億，增幅達到了61%。由于不少分行認為只要有好的項目，分行可以向總行申請追加貸款規(guī)模，因此對下提出了加大貸款營銷力度，早投、快投，提高市場份額的經(jīng)營要求。對此，全行上下應(yīng)該注意的是，在適當加大貸款投放的同時，一定要特別注意貸款風險，確保不良資產(chǎn)不反彈仍是重中之重，簡單地通過大幅增加貸款規(guī)模來追求短期效益而忽視風險是萬萬不可的。因此建議，總行應(yīng)適時發(fā)出信號，強調(diào)經(jīng)濟資本的內(nèi)在約束和風險控制要求。至于利潤計劃的壓力問題，在今年計劃調(diào)整時，總行將會實事求是地根據(jù)分行實際情況對利潤計劃做相應(yīng)調(diào)整。2.信貸類資產(chǎn)減值損失的計算和分攤不確定性較大，導致分

7、行對效益和掛鉤費用無法準確預(yù)期，且總行對準備金支出的考核存在弱化趨勢。分行反映，目前總行對信貸資產(chǎn)減值準備的計算規(guī)則不透明，結(jié)果波動性大，成為影響分行績效和費用掛鉤的最主要因素，很多分行在全年結(jié)束后仍然難以對績效實現(xiàn)情況及可掛鉤的績效費用有個基本判斷，使分行考核和激勵工作相當被動。例如，去年某分行一季度分攤貸款減值準備負一億元左右，二季度突然變?yōu)檎乃膬|元左右，而且無法得知總行計算和分攤依據(jù)，造成分行工作被動。另外，由于總行考慮了政策性因素或其他原因并未將全行資產(chǎn)減值準備全額對下分攤，2005年有30%的減值損失無分行承擔，事實上造成對貸款減值準備考核約束的弱化，長此下去將對控制貸款質(zhì)量有不利

8、影響。特別是，風險準備金多少，在很大程度上還影響對分行eva考核和績效工資發(fā)放，因此建議，總行風險管理部應(yīng)將信貸類資產(chǎn)減值損失計量的規(guī)則透明化，每季度末及時公布考核結(jié)果，好讓分行心中有數(shù)；并且，建議除考慮個別政策性因素外，總行應(yīng)該將絕大部分減值準備分解到分行。3.在發(fā)展中間業(yè)務(wù)的認識基本到位、激勵力度逐年增強的同時，總行在產(chǎn)品創(chuàng)新、流程優(yōu)化以及綜合營銷等方面的指導和推進尚顯薄弱。近年總行將中間業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，對分行提出了較高的發(fā)展目標，同時配以強有力的財務(wù)資源激勵政策。調(diào)研表明，目前分行也都充分認識到了中間業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，都感覺到了盡快調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的緊迫性和必要性，但同時反映，目前中間業(yè)務(wù)

9、同業(yè)競爭十分激烈，雖然總行給予了相應(yīng)的財務(wù)資源激勵，但由于缺少有競爭力的新產(chǎn)品和收入來源渠道，仍感覺沒有十分明確的新的收入增長點，尤其對今后中間業(yè)務(wù)的持續(xù)增長表示擔憂。不少分行都認為，產(chǎn)品和服務(wù)才是中間業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的根本，因此建議，總行在下達業(yè)務(wù)計劃指標和加大激勵力度的同時，更應(yīng)該加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，推出有市場競爭力的新產(chǎn)品，并且優(yōu)化流程，給予分行更具體的指導和政策措施，提高綜合營銷和服務(wù)能力。4.個人信貸業(yè)務(wù)仍有發(fā)展?jié)摿?，需要總行進一步加強指導，也存在一些現(xiàn)實困難需盡快解決。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，出于政策理解不透徹等原因，部分分行的個貸業(yè)務(wù)發(fā)展較為遲緩，但從另一方面也說明，如果政策傳導和管理到位，未來的發(fā)

10、展空間還是較大的。例如，有的分行轄下的一些二級行由于所處地區(qū)過去房地產(chǎn)市場發(fā)展緩慢、信用狀況欠佳，多年來個人住房貸款業(yè)務(wù)幾乎停滯，盡管后來市場環(huán)境已經(jīng)好轉(zhuǎn)，但基層行的經(jīng)營思路在近年也未調(diào)整，個人住房貸款未再作起步?？梢钥闯觯恍┗鶎有信f的經(jīng)營思路或者過去限制性政策的慣性還沒有完全消除，也在一定程度上反映了個人信貸業(yè)務(wù)發(fā)展具有潛力。同時分行反映，在個貸市場上，同業(yè)的違規(guī)無序競爭成為阻礙我行個貸業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素之一。例如，北京地區(qū)一些同業(yè)違反121號文件，對還未封頂?shù)臉潜P發(fā)放個貸，甚至提前與我行提供開發(fā)貸款的開發(fā)商合作違規(guī)發(fā)放個人貸款。分行建議，一方面總行應(yīng)優(yōu)化流程、提高服務(wù)效率和質(zhì)量，另一方面

11、總行層面應(yīng)向上級監(jiān)管部門積極反映，從源頭上提高市場的規(guī)范性。5.中心城市行計劃單列后，總、分行對計劃單列行的管理中存在一些銜接不暢，須盡快明確計劃單列行的管理模式。目前總行對計劃單列的中心城市行直接下達業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃，其余業(yè)務(wù)、營銷、授權(quán)、人員、機構(gòu)等日常工作和考核仍歸一級分行管理。分行認為，目前的管理模式使得省分行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)指揮管理力度弱化，財務(wù)資源由總行配置，使得分行對下考核和管理的激勵和約束不足。另外，分行普遍表達了對總行下一步將如何調(diào)整和改革計劃單列行管理模式預(yù)期的不確定性。建議總行資債部盡快研究確定計劃單列中心城市行的管理模式，計財部也會在近期研究落實在此過渡期間有關(guān)計劃單列行的考

12、核政策。6.部分分行對經(jīng)濟資本系數(shù)的理解和運用仍存在一定偏差，綜合算帳的概念還需繼續(xù)深入貫徹。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，部分分行認為總行對一些產(chǎn)品的經(jīng)濟資本分配系數(shù)設(shè)置較高，導致該項產(chǎn)品經(jīng)濟增加值為負，從而約束了業(yè)務(wù)發(fā)展，建議總行下調(diào)相應(yīng)的系數(shù)，包括外匯貸款和銀行承兌匯票的經(jīng)濟資本系數(shù)等。例如，有分行提出按目前的銀行承兌匯票的經(jīng)濟資本系數(shù)測算，該項業(yè)務(wù)是虧損的，因此影響了以簽發(fā)銀行承兌匯票業(yè)務(wù)為主的“一汽銷售金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”的順利運行。從分行提出的問題看，他們對經(jīng)濟資本概念和管理用途的理解還不夠透徹。經(jīng)濟資本作為抵御非預(yù)期損失的資本，應(yīng)該與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的風險水平相匹配，從而真實反映一項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的資本成本。我行

13、引入經(jīng)濟資本管理，目的之一就是要更為精準地計算和衡量產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的真實效益貢獻，而絕非將其作為事后人為調(diào)節(jié)利潤的工具。如果將本來賠錢的產(chǎn)品人為算一個賺錢的帳，不僅是自欺欺人，更是扭曲導向，損害的是全行價值創(chuàng)造。正確的判斷思路是，如果分行經(jīng)營某項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)確實虧損，則應(yīng)該考慮其他相關(guān)收益、客戶的綜合收益和長遠收益來進行分析判斷并合理決策，而不應(yīng)寄希望于總行管理參數(shù)的調(diào)整改變虧損事實。計財部將會繼續(xù)加強關(guān)于經(jīng)濟資本管理的宣傳和指導，幫助分行正確理解和合理運用經(jīng)濟資本以進一步提高經(jīng)營管理水平。另外，如果某項業(yè)務(wù)或某個客戶能給全行帶來正的綜合效益，而其中有的分行賺錢，有的分行虧錢，則集團客戶部門應(yīng)做好利益分解測算，可以通過利益補償機制做好分行之間的利益調(diào)整，從而促進業(yè)務(wù)整體發(fā)展。7.其他本次調(diào)研中還有分行反映，股改后總行對分行領(lǐng)導班子的激勵政策不夠明朗，對員工薪酬分配缺乏統(tǒng)一的指導，建議總行人力資源部盡快研究有關(guān)問題。此外，分行反映公司業(yè)務(wù)最主要的競爭力要素是價格，總行按經(jīng)濟增加值對分行進行考核后，分行會綜合考慮當期效益、客戶關(guān)系維護對長期效