戰(zhàn)略管理實踐通用模板

1、xx公司戰(zhàn)略管理實踐2013年3月一、7s戰(zhàn)略管理綜述 二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價 六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價3xx公司組織結(jié)構(gòu)圖多元化經(jīng)營帶來了一系列的挑戰(zhàn),#挑戰(zhàn)推動了管控模式的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型關(guān)注戰(zhàn)略管控關(guān)注財務(wù)結(jié)果t總部職能包括:-批準(zhǔn)財務(wù)支出-批準(zhǔn)經(jīng)營目標(biāo)-監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)-對業(yè)績表現(xiàn)較差的管理團(tuán)隊督促整改沒有正式的商業(yè)計劃系統(tǒng)財務(wù)結(jié)果，僅通過年度在大規(guī)模多品類發(fā) 展中，抓住了戰(zhàn)略 主線作為管控的基兼顧綜合競爭優(yōu)勢及財務(wù)結(jié)果通過具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤 的業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，通過擴(kuò)張品類 擴(kuò)張市場擴(kuò)張供應(yīng)鏈來優(yōu)化業(yè)務(wù) 組合具有較為細(xì)致的商業(yè)計劃系統(tǒng)注重戰(zhàn)略性成就，并

2、且比財務(wù)管控型企業(yè)有更為長期的評價機(jī)制按照回報標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行投資相比財務(wù)管控型企業(yè)，對于回收期較長的投資項目有更靈活的審批機(jī)制if*7s體現(xiàn)了從財務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進(jìn)：并最終形成一系列戰(zhàn)略工具7基于預(yù)算戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具聚焦戰(zhàn)略strategy- focused體系7s戰(zhàn)略管理體系總述主要關(guān)注點(diǎn) 7s定義具體描述 7s戰(zhàn)略管理體系是將集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為各級業(yè)務(wù)單元進(jìn) 行專業(yè)化管理，并推進(jìn)各級業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的 一體化戰(zhàn)略管理體系。 7s的基本理念 7s戰(zhàn)略管理體系從根本上是一種管理思維方式； 7s戰(zhàn)略管理體系以戰(zhàn)略規(guī)劃為

3、龍頭進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，使其落地化為各項管理 指標(biāo)在組織內(nèi)全方位的細(xì)分，并在實踐過程中不斷控制與監(jiān)督，以保證戰(zhàn) 略的實現(xiàn)； 7s戰(zhàn)略管理體系需要逐層細(xì)化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方 式和思維方式； 7s戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到 sbu的大區(qū)、城市及最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合； 7s戰(zhàn)略管理體系是個動態(tài)的管理生命體系，可以不斷自我發(fā)展與完善。97s管理閉環(huán)7s各體系間具有很強(qiáng)的一致性：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、 戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措 商業(yè)計劃體系是對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解，制定行動計 劃和預(yù)算，落實戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略檢

4、討和 戰(zhàn)略落實 管理報告體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控 和分析 戰(zhàn)略審計體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動計劃與戰(zhàn) 略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實性等進(jìn)行審計， 為業(yè)績評價、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù) 戰(zhàn)略評價體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果的評價 經(jīng)理人評價體系是依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果對經(jīng)理人進(jìn)行 考核獎懲，二者均是為了驅(qū)動戰(zhàn)略的執(zhí)行 各體系均日戰(zhàn)略為主線，具有很粵西整俘，致性#97s戰(zhàn)略管理體系的短、中、長期 短期以年度為單位，稱為商業(yè)計劃期-年前通過戰(zhàn)略檢討，將核心舉措落實在商業(yè)計劃中，并通過業(yè)績評價中業(yè)績合同部分來明確目標(biāo)；-年中以管理報告為運(yùn)營跟蹤、管理決策、信息溝通的載體，所以管理報告又是一個以

5、月度為單位的 微循環(huán)；-年后通過戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略評價中的業(yè)績打分、經(jīng)理人評價來完成一整套的管理流程，從而對一個目 標(biāo)年度實現(xiàn)流程上的管理閉環(huán)。中期以三年為單位，稱為戰(zhàn)略評價期-在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并通過三年戰(zhàn)略評價體系來承載與指引 三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個年度的管理循環(huán)。 長期以五年為單位，稱為戰(zhàn)略規(guī)劃期-這個周期的核心是戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過邊界條件的預(yù)判、商業(yè)邏輯的梳理來達(dá)成對戰(zhàn)略的共識，從而統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略期內(nèi)中、短期的循環(huán)，并與國家五年規(guī)劃周期保持一致。#空間維度-7s戰(zhàn)略管理體系的落地, 7s戰(zhàn)略管理體系自上而下的實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，自下而上的通過信息反饋完成戰(zhàn) 7s戰(zhàn)略管理體系

6、與其他職能戰(zhàn)略相配合，有效銜接起全集團(tuán)各方面的資源,并通過各子體系達(dá)到上下貫通、相輔相承的效果;管理報告體系是7s體系落地的關(guān)鍵，它能穿透各個管理層級，直接到達(dá)組織的最基層，到達(dá)基層的日常營運(yùn)中，從而集中反映出其他各體系的集成。7s戰(zhàn)略管理體系的落地管理運(yùn)營137s戰(zhàn)略管理體系的落地-宏觀及行業(yè)研究-競爭對標(biāo)前瞻性思維戰(zhàn)略思維-宏觀及行業(yè)研究集團(tuán)sbu/bu大區(qū)營運(yùn)單位6s體系風(fēng)險評估，風(fēng)險篡，戰(zhàn)備計 戰(zhàn)略法 管理留口戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力，薪酬體系，經(jīng)理人評價業(yè)務(wù)能力組織結(jié)整權(quán)、業(yè)務(wù)亶、信息系 知識管理、創(chuàng)曹協(xié)同、文化建設(shè) 品牌建設(shè)、新產(chǎn)。雅廣、客戶一索一公司業(yè)績-成長性營運(yùn)效率-持續(xù)發(fā)展-無形資產(chǎn)隱性風(fēng)

7、險精益管理提高效率與質(zhì)量一、7s戰(zhàn)略管理綜述 二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價 六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價#戰(zhàn)略規(guī)劃體系愿景與定位愿景:定位:四大戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略聚焦行業(yè)整合商業(yè)模式創(chuàng)新運(yùn)營模式創(chuàng)新市場拓展模式盈利模式創(chuàng)新產(chǎn)品整合模式產(chǎn)品價格策略營銷推廣模式四大組織能力深入挖掘協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)具體業(yè)務(wù)增長 強(qiáng)力塑造業(yè)務(wù)組合 靈活利用資本市場利潤中心通過系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競爭戰(zhàn)略第一步：確定使命第二步：市場及競爭力*患三步：決定戰(zhàn)略立場,、第四步：決定各業(yè)余第五步：預(yù)測財務(wù)投 和遠(yuǎn)景目標(biāo),析，評他鯨強(qiáng)生級，明， 明確如何競爭 /投資優(yōu)先順序，明確，資，明確財務(wù)回報/確何處競爭/何時競爭

8、 /194s 小 市熱引力四、 五、 六、 七、一、7s戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃 管理報告 戰(zhàn)略評價. 戰(zhàn)略審計： 經(jīng)理人評價預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向而商業(yè)計劃財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)預(yù)算統(tǒng)一的預(yù)算制定流程, 個性化弱 主要關(guān)注財務(wù)結(jié)果商業(yè)計劃 強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的一致性 按照戰(zhàn)略-行動計劃-財務(wù) 預(yù)算的順序制定 強(qiáng)調(diào)對商業(yè)模式的詳細(xì)描 述和理解 強(qiáng)調(diào)共性中的個性化改善原有預(yù)算管理系統(tǒng)不足之處： 戰(zhàn)略、行動計劃、財務(wù)預(yù)算脫節(jié) 各sbu對自身的商業(yè)模式缺乏明確 的理解或表達(dá) 缺乏個性化，行業(yè)的特點(diǎn)模糊 對客戶、市場、競爭對手和行業(yè)領(lǐng) 先指標(biāo)的研究欠深入 以商業(yè)計劃取代原

9、來的全面預(yù)算管理 商業(yè)計劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與行動計劃的一致 性，關(guān)注對sbu商業(yè)模式的理解，是在 原有預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的提高與戰(zhàn)略聯(lián)系不強(qiáng)，缺乏 一致性宏觀分析 對外增強(qiáng)行業(yè)對標(biāo)精益管理對內(nèi)提高 協(xié)同創(chuàng)新crm商業(yè)計劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的年度 經(jīng)營計劃（通常為月度，有明確的責(zé)任人、創(chuàng)新性的應(yīng)用成果及交付時間）， 年度投資計劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財務(wù)預(yù)算商業(yè)計劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定完成后進(jìn)行。一般來說，應(yīng)先制定行動方案，財務(wù) 預(yù)算應(yīng)看做是對行動方案的財務(wù)型表達(dá)商業(yè)計劃書應(yīng)保持清晰的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的說明和論證材料可以使用附錄形式提交商業(yè)計劃不是工作

10、匯報，而是為了獲得股東支持制定的年度工作計劃商業(yè)計劃不是財務(wù)預(yù)算的別稱，財務(wù)預(yù)算是商業(yè)計劃的組成部分之一商業(yè)計劃是戰(zhàn)略實施和落實的工具，是一整套行動計劃體系21公司業(yè)務(wù)回顧五年公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃體系商業(yè)計劃書的價值 不在于最后得到的 報告結(jié)果，而在于 系統(tǒng)性研窕及思 考生意的過程何時競爭：五年 戰(zhàn)略里程碑戰(zhàn)略執(zhí)行計劃財務(wù)預(yù)算計劃支撐分解的是商業(yè)邏輯與管理原則商業(yè)計劃體系生意模式、價值鏈 分析等。上年度預(yù)算執(zhí)行情 況（財務(wù)預(yù)算和關(guān) 鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情 況）關(guān)鍵事項說明（何處競爭:行業(yè)分 析（市場規(guī)模分 析、競爭者分析、 消費(fèi)者/客戶分析、 swot分析）如何競爭：五年 戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略 議題樹，五年戰(zhàn)

11、 略分析）明年商業(yè)計劃的行 , 動（戰(zhàn)略舉措詳細(xì) 已分解、關(guān)鍵執(zhí)行里 = 程碑、最終成果）八關(guān)鍵財務(wù)目標(biāo)假設(shè)條件財務(wù)報表其他各類預(yù)算1 .戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)2 .強(qiáng)調(diào)一致性：關(guān)注商業(yè)計劃與戰(zhàn)略的一致3 .將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解至年度商業(yè)計劃目標(biāo)4 .強(qiáng)調(diào)商業(yè)計劃書編制及其過程 行業(yè)、競爭者、消費(fèi)者/客戶分析 內(nèi)部競爭能力分析 發(fā)現(xiàn)問題，解決問題和學(xué)習(xí)成長的過程5 .關(guān)注行動計劃的制定和實施6 .覆蓋業(yè)務(wù)與管理的各個環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理 運(yùn)營管理 人力資源管理 信息管理8月商業(yè)計劃編制通知（內(nèi)容包括集團(tuán)各職能部門對商業(yè)計劃編制工作的要求）10月集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)計劃審核小組聽取各s

12、bu、一級利潤中心的商業(yè)計劃匯報商業(yè)計劃工作日程商業(yè)計劃工作日程9月各級業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團(tuán)的總體要求和上 一/級的要求，編制商業(yè)計劃初稿2312月董事會審核通過商業(yè)計劃及批復(fù)11月集團(tuán)各職能部室根據(jù)審核小組的意見，起草商業(yè)計劃批復(fù)四、 五、 六、 七、一、7s戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃 管理報告 戰(zhàn)略評價. 戰(zhàn)略審計： 經(jīng)理人評價業(yè)務(wù)單元劃分25主要特征業(yè)務(wù)單元劃 分指引基本概念劃分原則是7s體系的前提和基礎(chǔ)對損益表負(fù)責(zé)獨(dú)立完整的商業(yè)模式以市場和競爭導(dǎo)向為主業(yè)務(wù)獨(dú)立、完整、唯同層級有相同的細(xì)分維度團(tuán)隊獨(dú)立管理原則獨(dú)立的戰(zhàn)略獨(dú)立的市場和競爭對手獨(dú)立的資源控制權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈的完整多品類業(yè)務(wù)的集

13、合體應(yīng) 進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元劃分實例i b業(yè)務(wù)sbu1 -級 sbu t業(yè)務(wù)單元劃分實例xx業(yè)務(wù)品類xx業(yè)務(wù)品類xx業(yè)務(wù)品類品類xx項目xx項目xx項目xx項目xx項目xx項目xx項目二級 sbu項目銷售運(yùn)營管25管理報表設(shè)計一一指標(biāo)體系27管理主題；進(jìn)一步分解的維度；精益化管理架構(gòu)一哪些bu?投資業(yè)態(tài)內(nèi)涵/外延區(qū)域管理創(chuàng)新 研發(fā)協(xié)同組織團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)營和戰(zhàn)略/, 量化指標(biāo)客戶和市場指標(biāo)/內(nèi)部管理學(xué)習(xí)和成長1非量化指標(biāo)f 一行動計劃管理報表設(shè)計一一對比維度外部因素分析29管理報告整體框架一總結(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控工具/重大決策的依據(jù)行業(yè)政鎮(zhèn)解讀財務(wù)指標(biāo)分析運(yùn)營指標(biāo)分析行動方案落實跟蹤管理創(chuàng)新協(xié)同跟

14、進(jìn)自評項目主題研究競爭對手 對標(biāo)戰(zhàn)略實施的多維度分析以價值鏈和商業(yè)計劃批復(fù)為切入點(diǎn)提升利潤中心業(yè)務(wù)分析和管理的能力分析原則對利潤中心經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行點(diǎn)評（季報模也經(jīng)營業(yè)績總結(jié)主要對重點(diǎn)差異說明，及 對原商業(yè)計劃的調(diào)整情況 進(jìn)行說明1單位:萬元本季度全年預(yù)算實際同比 變化預(yù)算 變化預(yù)測預(yù)算預(yù)測與預(yù) 算變化預(yù)測與 去年變化主要財務(wù)指標(biāo)1營業(yè)額%1經(jīng)營利潤股東應(yīng)占凈利潤經(jīng)營性現(xiàn)金流對利潤中心經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行點(diǎn)評（季報模版）主要業(yè)務(wù)指標(biāo)2012年累計營業(yè)額高于預(yù)算 xx%,主要受益于。o o ； 2012年累計經(jīng)營利潤高于預(yù) 算xx%,主要原因：品類結(jié)構(gòu) 合理，經(jīng)營費(fèi)用失控/超支 2012年累計經(jīng)營性現(xiàn)金流

15、xx萬兀，iwj出預(yù)算xx萬兀， 主要原因：加強(qiáng)與供應(yīng)商談判 力度，延長付款周期，一季度 實際應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)xx 天，彌補(bǔ)了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) xx天、存款周轉(zhuǎn)天數(shù)xx天較 長對經(jīng)營性現(xiàn)金流的影響，使 經(jīng)營性現(xiàn)金流較預(yù)算有所好轉(zhuǎn)毛利率（%）穹訂單量變化對毛利的影響營業(yè)額與毛利分析例子營業(yè)額與毛利分析例子累計營業(yè)額較上年同期增長xx萬兀主要源于 x品類業(yè)務(wù)成長源于xxxxx品類，貢獻(xiàn)營業(yè)額xx萬元；源于江單增加影響收入增長，源于單價提高增加收入 貢獻(xiàn)營業(yè)額xxx萬元；累計毛利較去年同期變化，從售價、成本和銷量 進(jìn)行分析品類、結(jié)構(gòu)貢獻(xiàn)對毛利的影響一 xxxxxxxxxxxxxxxxxx主要 因素

16、設(shè)計施工標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品非標(biāo) 產(chǎn)品同期累 計毛利xxxxxxxx隹價變 動影響-xxxx-xxxx成本變 動影響-xx-xx-xx-xx銷量變 動影響xx-xxxx-xx毛利變 動-xxxx-xxxx本年累 計毛利xxxxxxxx毛利變化分析（同期對比）xxxxxx同時根據(jù)集團(tuán)對商業(yè)計劃批復(fù)要點(diǎn)，檢查利潤中心的我行情況31商業(yè)計劃批復(fù)要點(diǎn):關(guān)注市場變化及競爭對手法,抓住區(qū)域市場整 合機(jī)會，進(jìn)一步鞏固“區(qū)域請場領(lǐng)先”地位，夯 實“系統(tǒng)成本最低”的核心競效執(zhí)行情況：持續(xù)關(guān)注和評估宏觀經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境與行業(yè)動態(tài)，深化 對競爭對手的監(jiān)測與分析按照“總部做強(qiáng)、省區(qū)做實、門店做精” 的原則優(yōu)化省區(qū)和分公司管控模式

17、，提升組織 能力。強(qiáng)化資源分銷工作；梳理省區(qū)分公司組織結(jié)構(gòu)努力培育精益企業(yè)文化，將精益”落實 到生產(chǎn)、分銷的各個環(huán)節(jié)，并及符總結(jié)、 提煉、分享精益管理的經(jīng)驗，進(jìn)一步修訂完善運(yùn)營管理檢查評價體系，細(xì)化評價模塊和kpl優(yōu)化評分標(biāo)準(zhǔn)，將評價管理滲透到二三級sbu一、7s戰(zhàn)略管理綜述 二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價穹33評價方式的演變歷程評價方式的變革與創(chuàng)新積極研究和建立戰(zhàn)略評價體系，加強(qiáng)評價體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向與行業(yè)比較財務(wù)結(jié)果評價感性評價 沒有統(tǒng)一的評價 標(biāo)準(zhǔn)，非量化打 分為主 主要關(guān)注財務(wù)結(jié)果 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一內(nèi)部綜合評價戰(zhàn)略評價傳統(tǒng)意義上的業(yè)績評價 以平衡記

18、分卡為基礎(chǔ) 財務(wù)結(jié)果 以量化指標(biāo)為主 非量化指標(biāo)為輔 關(guān)注與預(yù)算比和與歷史 同期比 統(tǒng)一的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 引入行業(yè)標(biāo)桿和 行業(yè)排名 強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的對 應(yīng)和一致性 強(qiáng)調(diào)最佳實踐分享 引入商業(yè)計劃概 念，淡化單純的 預(yù)算概念 統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 與中長期激勵相 結(jié)合8納入業(yè) 績合同建立戰(zhàn)略評價體系的流程和方法.戰(zhàn)略制定）戰(zhàn)略細(xì)碣指標(biāo)庫構(gòu)與真髓墓都指標(biāo)精鼻標(biāo)桿庫建斗箭覆加制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)ij具體評價指標(biāo)和方法業(yè)績合同的基本結(jié)構(gòu)三年戰(zhàn)略評價年度評價戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)2012 目標(biāo) 排箔09際名20實排凈利潤簽約額.競爭目標(biāo)綜合毛利 率略roeroic客戶忠誠 度一行業(yè)地，位綜合排名30%-70%30

19、%-70%35權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向，兼顧行業(yè)特點(diǎn)而客觀性業(yè)績導(dǎo)向堅持業(yè)績第一、價值創(chuàng)造的文化和理念，在量化指標(biāo)當(dāng)中，通常財 務(wù)類指標(biāo)占50%的權(quán)重，顧客、流程和學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)占其余 50%o戰(zhàn)略導(dǎo)向大部分利潤中心量化指標(biāo)占6070%,關(guān)鍵管理主題占3040%。對于2010年因發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵階段的利潤中心，為了加強(qiáng)戰(zhàn)略推進(jìn) 的力度，減輕量化指標(biāo)的制約，采用了不同的權(quán)重安排。行業(yè)特點(diǎn)對于投資密集性行業(yè)，給予roic和roe較高的權(quán)重。對于零售、消費(fèi)品行業(yè)，給予市場占有率較高的權(quán)重。客觀性對數(shù)據(jù)來源較為客觀和權(quán)威的指標(biāo)給予相對較高的權(quán)重。穹41一、7s戰(zhàn)略管理綜述 二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計

20、劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價 六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價戰(zhàn)略審計s審核戰(zhàn)略審計是集團(tuán)7s管理體系的重要組成部分戰(zhàn)略審計通過對戰(zhàn)略 的推進(jìn)實施、預(yù)算完 成、管理報告的真實 性、可靠性進(jìn)行審核、 檢查、評價和監(jiān)督， 為業(yè)績考核和經(jīng)理人 評價提供依據(jù)，促進(jìn) 利潤中心改善營運(yùn)效 率和效益，協(xié)助集團(tuán) 進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理。一、7s戰(zhàn)略管理綜述 二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價 六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價經(jīng)理人評價體系由戰(zhàn)略評價、發(fā)展評價和晉弁評價組成經(jīng)理人評價是依據(jù)具有特色的標(biāo)準(zhǔn)，多維度、多形式、持續(xù)地 對經(jīng)理人做出業(yè)績評估、適任性判斷和價值評價，以及提出職 業(yè)發(fā)展建議等，為使用好、激勵好、

21、發(fā)展好經(jīng)理人提供依據(jù)。何評價業(yè)績考核70%優(yōu)秀能力素質(zhì)考核基本 勝任20%10%40%勝任360度評議10%待改進(jìn)/不勝任49兩考一評解讀是否已在當(dāng)前崗位上做出成績;業(yè)績考核 依據(jù)年度bsc指標(biāo)，由專業(yè)部門進(jìn)行考核業(yè)績考核繞能力模型,識別優(yōu)勢和短板，需要提升的方向；由公司 領(lǐng)導(dǎo)、直接上級與專業(yè)上級進(jìn) 行考核民主評議，能力是否得到團(tuán)隊的認(rèn)可；由本單位中高層以及員工代表進(jìn)行評議。能力素質(zhì)考核體系能力素質(zhì)人才培養(yǎng)能力領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力品德與職業(yè)素養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力如何培養(yǎng)人才培養(yǎng)管理策略發(fā)展戰(zhàn)略儲備線勝任線矩陣式人才管理體系如何培養(yǎng)人才培養(yǎng)兩條主線:（勝任線與儲備線）勝任線：提升存

22、量人才（現(xiàn)任）崗位勝任能力1、明確崗位職責(zé)與使命，根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，培養(yǎng) 現(xiàn)有人員能夠支撐目標(biāo)達(dá)成的能力；2、通過領(lǐng)導(dǎo)力集訓(xùn)i、業(yè)務(wù)運(yùn)營實踐、輪崗交流歷練、人才績效等舉措驅(qū)動現(xiàn)任崗位人員勝任力提升，真正做到合適的人干合適的事。如何培養(yǎng)儲備線:加大儲備人才（繼任）的梯隊培養(yǎng)1、通過“雙條線”人才盤點(diǎn)和評估，確定真正的動態(tài)的儲備人才梯隊（見習(xí)資 格），聚焦核心人才,關(guān)鍵人才；2、能力資格上移一級，對儲備梯隊人才按照儲備職位能力要求進(jìn)行培養(yǎng)； 3、實現(xiàn)人才的階梯性儲備、培養(yǎng)和供給。53如何培養(yǎng)針對不同人才定位，實施差異化的人才培養(yǎng)策略55核心人才關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力研究生i i崗位資i技能大 訓(xùn)

23、練營課程班嗡/格認(rèn)證i賽/jt基層人才佳踐流最實交如何激勵57中層經(jīng)營管理者管理規(guī)定績效管理機(jī)制x各級管理者任免i管理流程職務(wù)鹵位任職實習(xí)制度i行職責(zé)管理規(guī)定上崗有競爭 一任職w 在彳立有考核 遷晉升靠能力激勵看業(yè)績授權(quán)清單/工作標(biāo)準(zhǔn)/職位說明書兩級待崗管理制度輪崗交流管理辦法兩考一評管理制度中層經(jīng)營者年薪制管理辦法重大事項內(nèi)控管理制度y如何激勵戰(zhàn)略性績效激勵四力”模型拉力總裁特別獎勵 利潤分享計劃以bsc為主線的 績效目標(biāo)管理b基本薪酬 厚刀基本福利銷售競賽制造單項獎（質(zhì)量 、成本、ehs等）績效目標(biāo)考核薪酬 （季度+年度）推力壓力超目標(biāo)獎勵一一一發(fā)揮績效激勵驅(qū)動的有效性，變壓力去動力，促進(jìn)

24、公司戰(zhàn)辰目標(biāo)的達(dá)成如何激勵多元化激勵策略組合53以職業(yè)發(fā)展為動力a多元化薪酬體系以薪酬福利為基礎(chǔ)a領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通a生日問候用假日 慰問探望關(guān)心家屬a員工聯(lián)誼會a表揚(yáng)/關(guān)愛/批評幫助（a工作豐富化a授權(quán)激勵a晉升/輪崗a承擔(dān)重耍工作a參加內(nèi)外培訓(xùn)叱職位序列 ）以情感 為紐帶以文化 為核心a企業(yè)使命/價值觀認(rèn)同a團(tuán)隊協(xié)作氛圍a和諧的人際關(guān)系a公平公正的環(huán)境營銷團(tuán)隊薪酬激勵市場化機(jī)制，薪酬策略強(qiáng)調(diào)市場 競爭力、強(qiáng)調(diào)業(yè)績貢獻(xiàn)技能人才薪酬激勵制造團(tuán)隊薪酬激勵實行技能師聘任制，實施技能師補(bǔ)貼與榮譽(yù)激勵基于業(yè)務(wù)屬性的多元化薪酬體系基于崗位價值的崗位基本工資i基于崗位技能的崗位技能工資研發(fā)人才薪酬激勵管理人才

25、薪酬激勵基于項目應(yīng)用效益評價的獎勵;九因素三維法職位評估方法基于特別突出貢獻(xiàn)的獎勵強(qiáng)調(diào)崗位價值及專業(yè)能的提升 i 知識o 2.經(jīng)驗3 .研究分析能力5.外部聯(lián)系6.管理復(fù)雜度8 工作失誤后果:9 .決策影響度產(chǎn)匯q崗位評估系統(tǒng)因素分析5553員工能力素質(zhì)評估標(biāo)準(zhǔn)序號項目注解優(yōu)秀（5）良好（4）勝任（3）待改進(jìn)（2）（高級）業(yè)務(wù)經(jīng)理/業(yè)務(wù)主管1專業(yè) 知識 與 技能在匚作中善于運(yùn)用、提 高并與他人分享自己的 1：作知識與技能。與最新技術(shù)發(fā)展和行業(yè)趨勢保持同 加企業(yè)內(nèi)公認(rèn)的業(yè)務(wù)專家.是新專業(yè) 、技能的倡導(dǎo)者與傳授者。r解專業(yè)領(lǐng)域的最新發(fā)展情況并 思考怎樣運(yùn)用：與他人分享技術(shù)/職能專業(yè)知識以 梢助他人

26、實現(xiàn)目標(biāo),是本專業(yè)的 崗位專家。能夠運(yùn)用專業(yè)知識與經(jīng)驗解決 問題,幫助他人。專業(yè)知識需要更新.部分專業(yè)知識 與技能己不能渦足崗位匚作需要。2劃劃力 規(guī)策能對于問題的分析、歸納 和判斷等系列認(rèn)知活 動以及對于事項的籌劃 運(yùn)作能力能就更雜的1：作做出縝密的計劃與 分析,把握核心要點(diǎn),提出多種解 決方案并權(quán)衡其利弊:所提出的策略、方案具彳了很強(qiáng)的前 瞻性與可執(zhí)行性,能有效開發(fā)具體 的行動計劃以完成公司/部門的戰(zhàn)略 意圖。對分管業(yè)務(wù)主動的進(jìn)行思考與謀 劃,并提出建議與應(yīng)對策略: 所提出的策略、方案切仆匚作實 際能夠付諸實施,并能隨著情 況和資源的改變而做出適當(dāng)?shù)恼{(diào) 整。能分析出各i：作間的基本邏輯 關(guān)

27、系，區(qū)分其輕重線急， 在上級的指點(diǎn)下,能夠制定策 劃與實施方案,并按方案實施o對所分管業(yè)務(wù)缺乏主動策劃意識與 前瞻性,還停留在被動聽從上級指 揮的階段。3解徹力 理賀能領(lǐng)會上級意圖.并正確 、快速的執(zhí)行快速反應(yīng),雷厲風(fēng)行,深入領(lǐng)會上 級的戰(zhàn)略目標(biāo)、思路、意圖,快速 、高質(zhì)量地在工作中有效實施，執(zhí) 行過程中能舉,反三,不斷改進(jìn). 且具有創(chuàng)新性。準(zhǔn)確領(lǐng)會上級的戰(zhàn)略目標(biāo)、思路 、意圖.按照要求在工作中堅決 地貫徹、落實.且不失創(chuàng)造性。能較好地落實上級的戰(zhàn)略ii標(biāo) 、思路、意圖：能按要求在規(guī) 定的時間完成規(guī)定的任務(wù)。卜級故略目標(biāo)、思路、意圖得不到 落實,或者落實過程中常打折扣或 走樣：執(zhí)行能力很差且改進(jìn)效果不 明顯,對于分派的任務(wù)一拖再拖. 常常影響匚作。4通力 溝能為實現(xiàn)i：作目標(biāo)有效的 傳遞信息.并積極與他 人交換想法有較強(qiáng)的書面或口頭表達(dá)能力,能 就期望進(jìn)行清晰地闡述,簡潔、客 觀且切中耍宙；針對不同聽眾.調(diào)整適當(dāng)?shù)恼Z言和