九略—山東路橋—組織結構診斷0526

1、海量下載 http:/ 年 5 月 23 日定制服務，打包下載項目全案目 錄1 1核心業(yè)務價值鏈分析核心業(yè)務價值鏈分析.1 11.1 價值鏈分析法的基本原理 .11.2 路橋集團的核心價值鏈分析 .22 2組織設計的原則組織設計的原則.4 42.1 目標統(tǒng)一原則 .42.2 分工明確原則 .42.3 相互協(xié)調原則 .42.4 因事設職和因人設職相結合原則 .42.5 統(tǒng)一指揮的原則 .52.6 責權利相統(tǒng)一的原則 .52.7 精干高效原則 .52.8 組織彈性原則 .53 3集團當前的主要組織結構問題診斷與分析集團當前的主要組織結構問題診斷與分析.6 63.1 部門職能診斷和分析 .83.2

2、管理層次與幅度診斷和分析 .103.3 組織職權診斷和分析 .133.4 橫向聯系診斷和分析 .163.5 業(yè)務流程診斷和分析 .163.6 組織運行診斷與分析 .184.4.組織結構問題診斷總結與建議組織結構問題診斷總結與建議.1919山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告1山東省路橋集團有限公司山東省路橋集團有限公司組織結構診斷組織結構診斷1 1核心業(yè)務價值鏈分析核心業(yè)務價值鏈分析組織是為了達到共同目標，通過分工和協(xié)調結合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標為依據，將實現組織目標必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動所必須的職責、職權授予各層次、各部

3、門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關系。組織工作的基礎是各項業(yè)務活動的分類組合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務活動進行分析。1.11.1 價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結構框架。新的價值鏈是組織工作下一步的基礎。集團當前的價值活動分為基本活動和支持活動，如下圖：企 業(yè) 基 礎 設 施人 力 資 源開 發(fā)技術 開發(fā)輔助活動采購基本活動內部后勤生產經營外部后勤市場營

4、銷服務圖圖 1 1 企業(yè)價值鏈分析示意圖企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產經營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施的方法。利 潤山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 2企業(yè)所創(chuàng)造的產值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒又傅氖巧a經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、服務等五大類活動。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。圖上的虛線表明采購管理、技術開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價值鏈

5、的活動，又分別與各項具體的基本活動有著密切的聯系。企業(yè)基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件內容，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件內容。企業(yè)基礎設施支持整個價值鏈的運行，但不具體針對某項特定的活動。1.21.2 路橋集團的核心價值鏈分析路橋集團的核心價值鏈分析集團核心價值活動的內容：集團核心價值活動的內容：基本活動：（1） 內部后勤：包括設備調配，設備維護，物料調配等；（2） 生產經營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設等；（3） 外部后勤：相關文件整理、相關圖件繪制、報告編寫等；（4） 市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務招投標，市場信息收集等；（5）

6、 服務：施工方案設計，現場施工指導，現場施工方法開發(fā)，技術咨詢等。輔助活動：（1） 采購管理：包括采購策略、選擇供應商、實施采購、采購質量控制、供應商評價、產品質量反饋等；（2） 技術開發(fā)：新儀器設備設計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持、改良反饋等；（3） 人力資源管理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓、薪酬、考核等；（4） 基礎設施：包括總體管理、計劃、財務、 法律、質量管理、公共關系等。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 3圖圖 圖圖 2 2 集團價值鏈分析圖集團價值鏈分析圖企業(yè)基礎設施人力資源人力資源計劃人員招聘培訓薪酬考核技術 開發(fā)新儀器、設備研

7、制現場施工指導，現場施工方法開發(fā)生產統(tǒng)計招投標支持技術跟進和改良反饋 輔助活動動采購采購計劃采購招標 選擇供應商實際采購、采購質量控制供應商評價產品質量反饋內部后勤生產經營外部后勤市場和銷售服務基本活動設備調配，設備維護，物料調配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設相關文件整理、相關圖件繪制、相關報告編寫業(yè)務招投標、公關工作、協(xié)調各方面關系、 市場信息收集施工組織設計、施工方法研究、技術咨詢利 潤山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 4路橋集團的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和支持活動組成的。經過對集團價值活動的評價、價值鏈的內在聯系的分析可以看出集團現有的價值活動基本滿足

8、了當前主要業(yè)務發(fā)展的需要。公司的目標是實現公司的價值增值。要想實現公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯系進行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應的組織結構為以上的活動提供保障。2 2組織設計的原則組織設計的原則組織設計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈使企業(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須懂得和遵守現代組織的基本原則。2.12.1 目標統(tǒng)一原則目標統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現有關任務的分目標，為完成組織統(tǒng)一的總目標而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標，那么這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目

9、標為出發(fā)點，并為目標的實現提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機遇，要開拓新的市場，組織就可以增設新的部門以應付業(yè)務的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機構。2.22.2 分工明確原則分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.32.3 相互協(xié)

10、調原則相互協(xié)調原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作，協(xié)調一致。組織本身的價值就體現在協(xié)作上。分工越細，相互協(xié)調就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調的困難。過分強調分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。2.42.4 因事設職和因人設職相結合原則因事設職和因人設職相結合原則因事設職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構成職務和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務。這樣，才有可能有效實現企業(yè)組織的目標，正確地選用人才。一

11、般山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 5情況下，應避免因人設職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設職。2.52.5 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個員工均有直接上級，應向直接上級匯報工作，不應越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.62.6 責權利相統(tǒng)一的原則責權利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應有明確規(guī)定的責任、權力、利益，三者要協(xié)調統(tǒng)一。明確的責任和權力系統(tǒng)，是解決部門之間

12、和成員之間相互關系的基本準則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉的先覺條件。每個崗位的責任與權力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調。權力是履行責任的基礎，有了權力才有可能負擔起責任，責任越大則要權力越大。責任是對權力的約束，權力擁有者在運用權力時必須考慮可能產生的后果，權利大者責任也大，才不至于濫用權力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權力并承擔責任，利益小而責任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責權利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.72.7 精干高效原則精干高效原則組織部門設置及人員配備應該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調有序

13、，溝通便捷，從而實現組織的高效運轉。組織精干是保證組織高效的必要前提。機構龐大臃腫，反應遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強組織內的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調方式，也有利于實現組織精干和高效運轉。2.82.8 組織彈性原則組織彈性原則現代企業(yè)不是一成不變的，而應具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結構及其運行機制應具備必要的適應性，能在不同內外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據需要適時進行調整和變革。只有使公司組織隨其內部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準則，企業(yè)在組織結構設計的過程中應遵照以上的準

14、則結合公司的實際情況具體分析，確定適應企業(yè)本身的組織結構體系。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 63 3集團當前的主要組織結構問題診斷與分析集團當前的主要組織結構問題診斷與分析集團的組織結構基本情況介紹：集團的組織結構基本情況介紹：公司現有的組織結構，母子公司關系如下：圖圖 3 3 集團的組織結構圖集團的組織結構圖總經理副總經理三總師辦 公室資產管理處投 資 處社會保障處安全保衛(wèi)處政 治 處工會生產技術處財 務 處人 事 處經營開發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦總經理副總經理三總師辦 公室資產管理處投 資 處社會保障處安全保衛(wèi)處政 治 處工會生產技術處財 務 處人 事 處經營開發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦

15、山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 7圖 4：集團組織結構圖 路橋集團 昆侖路橋工程公司 山東濟鄒公路公司 東海交通機械公司 公路橋梁建設公司 莘奉高速公路公司 三分公司 二分公司 四分公司 五分公司 六分公司 七分公司 八分公司 九分公司 十分公司 道橋養(yǎng)護工程公司 技術中心 設備中心 物料中心 培訓中心 機械修制廠 開發(fā)實業(yè)公司 后方物業(yè)管理公司 一分公司 威海銀灘療養(yǎng)院 青島華立信投資公司 利津黃河大橋公司 博瑞路橋技術公司 魯泰基礎工程公司 山東魯橋建材公司 控股公司 參股公司 下屬公司 山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 8集團當前主要的組織結構問題診斷與分析集團當前主要的組織結

16、構問題診斷與分析據我們的訪談和資料的收集，發(fā)現公司的組織結構在現有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現在：(1) 公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。(2) 公司的某些領導的管理幅度不合理，比如總經理所管直接下屬的人數：18 人，管理幅度過大；而四位副總經理所管直接下屬的人數：分別為 5 人，3 人，4人，5 人，管理幅度又略小。(3) 公司存在越權指揮和越權匯報現象。公司的項目經理既受分公司經理直接領導又受總經理直接領導；項目經理既向分公司領導匯報又向總經理匯報。(4) 公司有相當多的制度以及管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項目經理財務工

17、作目標合同的執(zhí)行問題，公司內部分配辦法執(zhí)行問題，公司機關辦公用車問題等,這些方面都有相應的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現以上問題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2) 管理幅度設計不合理。(3) 責權利不統(tǒng)一，違反了責權利相統(tǒng)一的基本原則。(4) 組織運行的監(jiān)督機制和獎懲機制執(zhí)行不力。(5) 指揮和匯報關系設計不當。具體的問題診斷及分析如下：3.13.1 部門職能診斷和分析部門職能診斷和分析基本職能診斷基本職能診斷根據公司的核心價值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務活動。將這些業(yè)務活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權授予某些部門就形成公司的職能

18、部門和職權部門。集團公司的公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應關系分析如下：山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 9表 1 公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應關系公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應關系公司核心價值活動活動內容對應的職能對應的部門和機構內部后勤設備調配、物料調配物資供應調配資產管理處，設備中心、物料中心生產經營公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設生產管理分公司、項目部外部后勤相關文件整理、相關圖件繪制、相關報告編寫技術管理項目部市場和營銷對外公關、協(xié)調各方面關系、業(yè)務招投標、市場信息收集市場營銷管理開發(fā)經營處基本活動服務施工方案設計，現場施工

19、指導，現場施工方法開發(fā)，技術咨詢技術管理生產技術處采購管理采購策略 選擇供應商、實際采購、采購質量控制、供應商評價、產品質量反饋采購管理資產管理處技術開發(fā)新儀器設備設計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持，技術跟進和改良反饋技術管理生產技術處人事管理人事處各種保險管理、勞保管理保障處人力資源管理人力資源計劃、人才、招聘、錄用和培訓、薪酬、考核；各種保險、勞保管理；處理離退休職工各種待遇問題。處理離退休職工各種待遇問題離退休辦總體管理、計劃管理、法律咨詢企管處財務管理財務處支持活動基礎設施總體管理、計劃、財務、法律、公共關系、日常管理公共關系、日常管理辦公室山東路橋集

20、團有限公司組織結構診斷報告 10將上表的“對應的職能” “對應的部門”與公司現有的組織結構相比較，發(fā)現公司現有的組織結構已基本滿足了當前國有體制下公司的核心價值活動的需要。但是，經過分析和參看公司的機關處室的職責范圍 ，可以看出公司現有機構中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務類似并且橫向聯系較多，卻分為三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應該為人事處的職責，但在公司的機關處室的職責范圍中卻把分公司經理、項目經理的考核歸為企管處的主要職責，這說明了公司的職能分配不當，違反了組織設計原則中分工明確的原則。分公司經理、項目經理的考核應該由人事處的負責，企管處協(xié)助

21、。關鍵職能診斷關鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內部后勤，生產管理、外部后勤、市場營銷、服務等五個基本活動。由于路橋集團屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，所以集團公司的基本活動對應的關鍵職能為市場開發(fā)，生產管理。那么公司的組織管理的重點為市場開發(fā)，生產管理。對照公司的機關處室的職責范圍中的經營開發(fā)處職責范圍，發(fā)現沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責。但同時也發(fā)現公司的對外宣傳窗口公司網站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經開展了。據調查，這是企管處的自發(fā)行為。應該明確“營銷宣傳”的責任歸屬。當今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應只是經營開發(fā)處的

22、職責，所以各個項目經理以及分公司經理都應該有相應的市場開發(fā)的輔助責任。集團應該建立相應的激勵制度激勵項目經理和分公司經理以及其他人員完成市場開發(fā)任務。公司的生產管理下放到分公司、項目部，使項目生產管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調問題就也更突出。應該設立專門的機構進行協(xié)調。公司雖已經有了設備中心和材料中心、資產管理處，但實際協(xié)調效果不是很好。設備中心和材料中心職能設計的初衷是設備調配和材料調配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調的作用就大大地削弱了。現有的資產調配主要由資產管理處負責。據訪談的情況來看，資產管理處進行資產調配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利

23、益要求與集團公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現有的責權不明確造成的。 3.23.2 管理層次與幅度診斷和分析管理層次與幅度診斷和分析（1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結構特征的一個概念。如果從構成企業(yè)縱向結構的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 11集團現有的管理層次分為：總經理層，分公司經理層，項目經理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領

24、導者直接領導的下級人員的人數。上級直接領導的下級人數多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設計方法有：（i）經驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進行抽樣調查，以調查所得的統(tǒng)計數據為參照，再結合本企業(yè)的具體情況確定管理幅度。（ii） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結合的分析方法來確定管理幅度。（iii） 變量測定法的運用洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：i.選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了 6 個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控

25、制的工作量、協(xié)調工作量、計劃工作量。ii.確定個變量對上級領導人工作負荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為 5 個等級，并根據不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應的權數。權數越大，表明這個登記的變量對管理幅度的影響越大。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 12表表 2 2 管理幅度各變量的權數表管理幅度各變量的權數表管理幅度各變量的權數表 等級影響變量12345職能的相似性完全一致 1基本相似 2相似 3存在差別 4根本不同 5位置的相似性都在一起 1同在一座大樓里 2在同一工廠的不同大樓 3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū) 4在不同地區(qū) 5職能的復雜性簡單重復 2常規(guī)工作 4有些復雜 6復

26、雜多變 8高度復雜多變 10指導與控制的工作量最少的監(jiān)督指導 3有限的監(jiān)督指導 6適當的監(jiān)督指導 9經常持續(xù)的監(jiān)督指導 12始終嚴格的監(jiān)督指導 15協(xié)調的工作量同別人聯系極少 2關系僅限于確定的項目4易于控制的適當關系 6相當緊密的關系 8緊密廣泛而又不重復的關系 10計劃的工作量規(guī)模與復雜性很小 2規(guī)模的復雜性有限 4中等規(guī)模和復雜性 6要求很高但只有廣泛的政策指導 8要求極高但范圍與政策都不明顯 10表表 3 3 管理幅度的標準值對照表管理幅度的標準值對照表管理幅度的標準值管理幅度的標準值影響管理幅度各變量權數總和建議的標準管理幅度人數404245373946343647313358283

27、06925277102224811山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 13iii.確定個變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應的權數，將其求和得到總權數值。還要根據管理者助理的人數和工作內容，對總權數加以修正。修正系數取 01 之間的小數。助手越多，系數越小；助手的工作內容越復雜、越重要，系數也越小。有一位助手為 0.9,有兩位助手為 0.8,依此類推.將主管人員的總權數與管理幅度標準值相比較，確定管理幅度?，F在用洛克希德公司管理幅度確定法分析總經理的影響變量等級和權數統(tǒng)計（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表表 4 4 總經理的管理幅度計算表總經理的管理幅度計算表影響

28、變量， 等級權數值權數修正系數權數修正值對應的標準管理幅度職能的相似性33位置的相似性33職能的復雜性48指導與控制的工作量39協(xié)調的工作量36計劃的工作量480.83069 人總經理的管理幅度為 18 人：4 位副總，2 位總師，2 位總經理助理，1 位人事處處長，1 位副書記，1 位紀委書記，7 位分公司經理。經過比較發(fā)現，總經理管理幅度略大?？偨浝碜鳛楣镜淖罡邔宇I導,管理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務中去，從而沒有精力公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。副總經理級管理幅度：35 人。副總經理作為公司的日常經營的管理部門和戰(zhàn)略實施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間

29、接地加大了總經理的管理幅度。分公司經理、項目經理管理幅度：8 人左右（來源于訪談資料） 。根據洛克希德公司管理幅度確定法，經過分析得出：分公司經理，項目經理管理幅度基本合理。3.33.3 組織職權診斷和分析組織職權診斷和分析集權與分權的分析集權與分權的分析集權與分權是一個與授權密切相關的內容，如果授權較少，那么就意味著較高程度的集權；如果授權較多，那么就意味著較高程度的分權。集權意味著職權集中到較高的管理層次，分權則表示職權分散到整個組織中，不過，集權與分權都是相對概念，并不是絕對的。集權與分權的程度可根據各管理層次所擁有的決策權的情況來衡量。從訪談的情況來看，集團對分公司的管理屬于分權管理，

30、因為：（1） 、中下層有較多的決策權。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 14（2） 、上級的控制相對較少，主要以完成目標責任書規(guī)定的目標為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質量、環(huán)境、安全指導監(jiān)督，會計委派等） 。（3） 、實行獨立核算，有相對的財務控制權。一般說來，分公司的享有的權力越大，分公司經理、項目經理積極性越高，能動性越強。這對項目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權力的增加，就伴隨了總公司的權力的分散，甚至是權力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計劃、綜合管理能力，同時用好項目經理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結構的項目法施工。項目法施工是是以一個工程建設項目為單位，對建設項目的全過程（

31、在所規(guī)定的時限、所批準的費用預算內實現所要求的質量）進行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調的過程。項目法施工的主要內容：“三控制、二管理、一協(xié)調” ，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。項目管理的組織結構圖參看圖 12專業(yè)公司組織結構圖 。項目法施工的優(yōu)點：（1） 、加強了組織的橫向聯系。項目管理的矩陣式結構專門設立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調，可以以較高的效率完成目標。（2） 、動態(tài)管理，提高資源的使用效率。項目法施工可以根據各個項目的階段不同實現各個項目之間共享資源。例如，集團公司現在有許多公路建設項目，各個項目處于不同的施工階

32、段，所需人員，材料，設備數量都有大有小。實行項目法施工后，集團可以根據需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設備，提高人員、材料、設備的使用率，節(jié)約人員、材料、設備的開支。（3） 、人員優(yōu)化組合。項目經理根據項目需要把各有關職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經理部，以一個管理團隊的形式對整個項目負責。這種團隊形式具有很強的凝聚力，可以激發(fā)項目成員的責任心和創(chuàng)造性。實行矩陣制結構的項目法施工一方面可以是項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經濟有效地配備高質量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團推行項目法施工管理。責權利對等關系分析責權利對等關系分析對總經理，副總經理

33、，分公司經理和項目經理責權分析如下：總經理：總經理：管理著資產 11 億，年營業(yè)額 12 億（資料來源于山東省交通工程總公司 2002 年審計報告書 ） ，員工 1632 人的國有中型企業(yè)，2000，2001 年的年收入分別為 6 萬，10 萬（資料來源于人事處） 。21 世紀人才報趙國濤、聶俊峰從滬深股市多家上市公司中抽取了家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在年董事長、總裁的平均年薪為萬。按照不同地區(qū)經濟發(fā)展水平將家企業(yè)分別列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯魯等個省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等個省市） ，經統(tǒng)計后，東部梯隊家上市公司老總的平均年薪為萬，而西部梯隊家上市公司的平均水

34、平為萬。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 15以上的數據是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經理的實際收入加上股權回報遠不止這些。經過比較發(fā)現，集團總經理現有的收入（沒有股權回報）對管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領導的激勵作用是不明顯的。副總經理級副總經理級：平均管理著 35 個職能部門和企業(yè)，2000 年，2001 年收入分別為 4 萬，6 萬左右。項目經理，分公司經理：項目經理，分公司經理：管理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均：6 萬左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項目經理年收入這可以達到 1030 萬（資料來源于人事處和訪談材料） 。副總經理，分公司經理，項目經理的收入據訪談的結果來看，

35、與同等規(guī)模的業(yè)內較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責權關系不對等，違反了責權利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關系分析指揮與匯報關系分析參看公司的組織結構圖，公司的指揮和匯報關系從理論上講是清晰的。但是在實際的運行過程中，項目經理直接向分公司經理匯報，也直接向總經理匯報；分公司經理直接指揮項目經理，總經理也直接指揮項目經理。公司的越權匯報，越權處理現象嚴重。組織結構圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖：圖圖 5 5 組織結構圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖組織結構圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖如下：圖圖 6 6 路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖可以看出

36、，公司的項目經理、分公司經理、總經理之間匯報體系比較亂。上級越過下級指揮下下級，一方面會讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領導的負擔，項目經理分公司經理總經理 項目經理分公分公司經理總經理 山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 16另一方面使被越級的中層領導感覺自己的能力受到懷疑。越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.43.4 橫向聯系診斷和分析橫向聯系診斷和分析集團當前組織結構是一種直線職能型結構?？偨浝韺I(yè)務部門（生產、市場等）和職能部門（財務、人力資源等）實行直線領導。一般情況下，這種組織結構的部門之間

37、橫向聯系較差，業(yè)務部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現官僚現象。這種組織結構需經常通過部門協(xié)調會議理順部門關系，必須有權威領導主持會議，并時常監(jiān)督。但集團公司的橫向聯系調查結果顯示為比較好。據訪談得知，橫向聯系的主要原因是公司里大家都比較熟悉，個人關系都處理得很好。人際關系的和諧補償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務主要是公路工程，以項目為單位，橫向聯系較多，僅靠個人的人際關系來解決橫向聯系問題是不夠的，必須改變現有的組織結構以適應項目管理的需要。而采用矩陣制結構的項目法施工就能很好適應工程項目管理橫向聯系的需要（參看 3、3 部分以及圖 12專業(yè)公司結構圖 ） 。3.53.5

38、 業(yè)務流程診斷和分析業(yè)務流程診斷和分析業(yè)務流程就是“工作的流動（work flow） ” ，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。據調查，集團的某些業(yè)務流程就存在不合理的現象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問題：人事處集團人事處當前招聘管理流程集團人事處當前招聘管理流程下屬單位總經理匯報大中專畢業(yè)生需求匯總、批準需求信息審批參加招聘會收簡歷、面試考評、篩選簡歷合格聘用、簽署協(xié)議淘汰需求申請表需求申請表簡歷簡歷是否人事處集團人事處當前招聘管理流程集團人事處當前招聘管理流程下屬單位總經理匯報大中專畢

39、業(yè)生需求匯總、批準需求信息審批參加招聘會收簡歷、面試考評、篩選簡歷合格聘用、簽署協(xié)議淘汰需求申請表需求申請表簡歷簡歷是否山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 17圖圖 7 7 集團公司招投標基本流程集團公司招投標基本流程經訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應的程序和標準；三，人事處不是根據公司的戰(zhàn)略確定相應的人力資源計劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的管理。人力資源管理流程應該是主動的積極的管理活動，這些管理活動應包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、考核等內容。較為理想的人力資源招聘流程圖 8員工

40、招聘流程 。 圖 8員工招聘流程業(yè)務流程合理與否直接影響組織運行效率的高低和效果好壞，集團應對業(yè)務流程的重要性引起足夠的重視。用人部門人力資源部總經理員工需求申請表審核所需人員是否超過人員編制規(guī)定，并匯總各部門所需人員，制訂招聘計劃。通過各種渠道進行招聘篩選簡歷與人力資源部共同面試將擬錄取人員的相關資料及面試評定匯總合格淘汰審批、簽字審批淘汰錄用并填寫相關表格合格不合格不合格合格應聘人員評價表員工檔案匯總表員工需求應聘人員評價表應聘人員評價表應聘人員評價表根據公司戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)向，制定人才培養(yǎng)和儲備計劃員工招聘流程員工招聘流程用人部門人力資源部總經理員工需求申請表審核所需人員是否超過人員編制規(guī)定，

41、并匯總各部門所需人員，制訂招聘計劃。通過各種渠道進行招聘篩選簡歷與人力資源部共同面試將擬錄取人員的相關資料及面試評定匯總合格淘汰審批、簽字審批淘汰錄用并填寫相關表格合格不合格不合格合格應聘人員評價表員工檔案匯總表員工需求應聘人員評價表應聘人員評價表應聘人員評價表根據公司戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)向，制定人才培養(yǎng)和儲備計劃員工招聘流程員工招聘流程山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 183.63.6 組織運行診斷與分析組織運行診斷與分析（1） 人員的配備狀況人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表表 5 5 集團人員配備表集團人員配備表部門部門人數辦公室17企業(yè)管理處6經營處12財務處7人事處3生產技術處

42、4資產管理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為 3 人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為 17 人，人數較多，其中不少為司機。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導致領導專車多，專車司機多。從上表還可以看出，經營開發(fā)處人員為 12 人。據調查，經營開發(fā)處業(yè)務較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應的專業(yè)人員。根據以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應的專業(yè)人員，這說明公司

43、在人員配備方面存在著不合理現象。（2）考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質上就是組織機構運行的控制功能問題。而良好的責、權結構要具有有效的利益機制的驅動，要滿足責權利相結合的原則（組織設計原則之一） 。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行 3600考核，分公司經理和項目經理根據財務目標責任合同書進行考核?？己私Y束后依據關于完善內部分配辦法的若干規(guī)定進行獎懲。據我們訪談來看，公司的職能部門實行 3600考核，職工反映考核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關系，致使 3600考核流于形式。分公司經理和項目經理經過財務目標考

44、核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成財務目標工作合同書指標，但公司考慮到該項目工程復雜，項目經理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結果干的好的項目經理和干得差的項目經理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產生內部不公平現象，進而導致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發(fā)展。山東路橋集團有限公司組織結構診斷報告 194.4.組織結構問題診斷總結與建議組織結構問題診斷總結與建議經過以上的分析可以得出，公司組織結構在現有的體制下基本滿足了公司的現有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調整的建議匯總如下：組織

45、結構診斷的有關內容組織結構存在的問題組織結構調整建議部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務相近并且橫向聯系較多，卻分三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效的原則。將分公司經理、項目經理的考核歸為企管處的主要職責，公司的職能分配不當。合并人事處、勞保處、離退休辦職能。將對下屬單位和項目經理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務是加強集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對外投資與監(jiān)督。加強經營開發(fā)處的“市場營銷”工作，提倡整體營銷。對分公司經理、項目經理反饋的有益信息或者對分公司經理、項目經理促成公司投標成功的行為要予以物質和精神獎勵。管理層次和幅

46、度總經理的管理幅度為 18 人，管理幅度過大。副總經理級管理幅度為 35 人，幅度略小。調整公司領導的管理幅度，特別是高層的管理幅度，有效利用現有的人力資源，使人力資源效用最大化。職權關系總經理，副總經理，分公司經理和項目經理責權大得利少。越權指揮和越權匯報。平衡“責權利”三者之間的關系，改變現有的薪酬和激勵狀況，特別是中高層的薪酬和激勵。理順公司項目經理、分公司經理、總經理之間現有的指揮和匯報關系，盡量避免越權匯報和越權指揮。橫向聯系直線職能制組織結構部門之間橫向聯系效果差，集團橫向溝通的不足依靠于人際關系的和諧來改善。建議調整分公司，建立幾個專業(yè)的施工分公司。專業(yè)分公司實行項目法管理，加強橫