畢業(yè)設計（論文）GB集團文具車間現場管理分析與改進

1、目錄摘要iabstractii第一章 緒論11.1 選題背景11.2 本文主要內容2第二章 基本理論42.1 現場管理的基本理論42.2現場管理的特點及基本原則42.2.1 現場管理的特點42.2.2 現場管理的基本原則42.3 現場管理手段42.3.1 5s管理知識52.3.2 pdca循環(huán)9第三章 文具車間現場管理的分析與改進113.1文具車間現場管理的現狀113.2 問題的提出123.3車間現場管理現狀的改進123.3.1文具車間實施5s管理的方案設計123.3.2 文具車間5s管理活動的實施19第四章5s管理在gb集團文具車間的發(fā)展成果29第五章 結論31參考文獻32致謝33附 錄34

2、附錄1： 英文文獻34附錄2： 中文譯文37iigb集團文具車間現場管理分析與改進摘要：現場管理是企業(yè)管理的根本，企業(yè)要提高生產效率、降低成本，樹立競爭優(yōu)勢，首先取決于現場管理的水平，其中5s管理是最基本、最有效的現場管理方法，是其他管理活動有效展開的基石之一。它能夠改善生產環(huán)境，提高生產效率、產品質量、員工士氣等。5s（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）是起源于日本的一種現場管理方法，無數經驗表明它的成功應用將給企業(yè)各方面績效帶來顯著的改善（塑造企業(yè)形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創(chuàng)造出令人賞心悅目的工作場所等）。一些中國企業(yè)較早前便采用了這種管理方法，但取得成功的卻很少。大多

3、數企業(yè)的實施過程到最后都陷入了“虎頭蛇尾”甚至“不了了之”的尷尬境地，為什么在日本等國取得了巨大成功的被稱為“企業(yè)管理基礎”的5s管理方法在中國的土地上卻不能開花結果呢？本文采用實證研究的方法結合自身企業(yè)實踐，就如何運用5s理論，提高企業(yè)現場管理水平，進行了詳盡探討。在清晰而透徹的5s理論闡述的基礎上，全景式展示了文具車間所開展的具體工作和取得的實際成效，并提出了通過運用pdca循環(huán)來使企業(yè)持之以恒的推行5s。5s是一項理論上非常淺顯易懂而實際操作上又非常注重技巧的現場管理方法，因此本文的主要關注是對實際做法的展現，希望能給有關的企業(yè)和管理人員以實際操作上的借鑒和幫助。關鍵詞：現場管理 5s

4、改善the improvement and analysis of spot management in the stationery workshop of gb groupabstract：the field management is the foundation of the business management, the factory must enhance the production efficiency, reduce the cost, set up competitive advantage, the key point is the field management

5、. 5s management is the most basic and effective field management. it can improve the production environment, and also can enhance the production efficiency, the product quality, the staff morale and so on. 5s is one of the cornerstones that other management launches effectively.5s management origins

6、 from japans field managements, the innumerable experiences indicate that its successfully application will bring the remarkable improvement to various aspects of the factory (mold factory image, reduce cost , punctual delivery, safety in production, high standardized, pleasant operational environme

7、nt and so on) some chinese factories have used this management early, but obtains the success actually few. the majority factories implementation process finally fell into “has a strong beginning but a week ending” even “l(fā)ets it goes at that”. why 5s management which is called “the foundation of the

8、 business management” obtains huge success in japan and other countries, but cannot be able to blossom and bear fruit on chinas land? in this paper, the writer took their company as a practice and explained in detail for how to use the 5s to get the spot management improved. based on the intensive e

9、xpatiation of 5s, the writer showed the whole picture of the concrete work the stationery workshop did and used pdca cycle to help it carry out. 5s is an easy understanding theory but request many technique during the practice. this paper paid more attention to the way of practice. hope this paper c

10、an be very useful for the other company in their management. key worlds: spot management 5s improvement第一章 緒論1.1 選題背景隨著我國踏入wto的大門，市場競爭已呈現出全方位、全球化的態(tài)勢，不少企業(yè)在各種競爭中紛紛落馬，幸存企業(yè)的利潤空間也大幅度縮水，不具備競爭優(yōu)勢者即被淘汰已成鐵的定律?，F今我國的企業(yè)，實際上已面臨“管理差距”或“管理落后”的嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)如果還只注重短期利益，競爭力只會越來越弱，所以企業(yè)應將眼光放在長期利益上，才能永續(xù)經營，也就是必須始終以質量為中心進行經營，才能達此

11、目標，在質量活動中加強現場管理是根本。企業(yè)要提高生產力、降低成本，持續(xù)挖掘內部潛力，樹立競爭優(yōu)勢的關鍵管理途徑。就必須將目光投到企業(yè)的現場管理中來，本文擬對目前企業(yè)的現場管理的現狀進行分析，并提出科學的改進方法。文具行業(yè)在未來5-10年內的發(fā)展將由現在常見的oem（original equipment manufactuce，原始設備生產商）、odm（original design manufactuce，原始設計制造商）、obm（orignal brand manufactuce，原始品牌制造商），將逐步轉變?yōu)閛bm、odm兩種模式。同時也會出現更為專業(yè)的開發(fā)企業(yè)或機構，如：工作室，專門為o

12、bm和odm提供第三方產品研發(fā)服務14。據中國文教體育用品協(xié)會理事長楊立介紹，從國內文具行業(yè)來看，中國文具的行業(yè)集中度仍然很低，市場上活躍著數萬個品牌，但沒有一個消費者耳熟能詳的大品牌；目前文具業(yè)尚無一個超級強勢的流通渠道，單個流通企業(yè)的銷量占全國文具市場總銷量均不到；流通環(huán)節(jié)存在節(jié)點多、分銷商多、銷售鏈較長的情況，復合利潤率相對較高。這與家電行業(yè)出現的品牌集中度高、流通渠道強勢、利潤率較低的激烈競爭格局完全不同。這也給了寧波文具企業(yè)脫穎而出的機會。寧波作為“中國文具之都”，擁有各類文具企業(yè)超過2700家，但絕大多數都是外貿類生產工廠。中國文具行業(yè)現狀的特點主要有消費力量大、企業(yè)狀況小、進入壁

13、壘低、競爭門檻高、生產商和消費者強；gb文具實業(yè)有限公司系廣博股份的核心子公司，主要負責國內文具產品的研發(fā)、生產和銷售。公司主要圍繞產品開發(fā)和市場營銷兩大核心，依靠高效的供應鏈來提升市場的服務功能，以erp系統(tǒng)為信息平臺，實施廣博綜合文具整合供應商的內銷戰(zhàn)略。目前公司已經形成了辦公文具、學生文具、禮品文具、印刷制品四大產品系列，而且依靠公司強大的研發(fā)設計實力和全球化設計資源，正迅速擴張著產品鏈，同時通過品牌輸出，整合供應商資源，實現了廣博品牌 的快速延伸；公司在全國13個主要城市和地區(qū)建立了銷售分公司和辦事處，通過門對門的服務迅速拓展批發(fā)市場和超市的業(yè)務，并逐步從以生產制造為中心的企業(yè)向以品牌

14、運作為中心的企業(yè)轉變1。gb紙制品有限公司系廣博股份控股的中外合資企業(yè)，主要負責紙制辦公文具的研發(fā)和生產，是為適應歐美等發(fā)達國家對環(huán)保日益重視、紙制文具的用量不斷上升的市場需求所組建的新型現 代化工廠。產品深受staples, officemax, dollartree, dollarstore等知名企業(yè)的青睞，年產量 增長率達2倍以上，部分產品已經通過廣博國際供應鏈體系，以自有 品牌打入俄羅斯和美國市場。但公司對基層管理的現場管理有些疏忽，隨著市場環(huán)境的變化及產量的迅速增長，由此帶來的問題越來越多，已經嚴重影響了公司的發(fā)展，問題突出表現在：（1）產品質量不穩(wěn)定，顧客投訴多。由于缺乏必要的現場

15、管理規(guī)范，有些原材料及半制品存放不符合規(guī)范，造成材料的性能不穩(wěn)定及下降，直接造成最終產品的性能不穩(wěn)定，顧客投訴增加。（2）不達標產品多，公司遭到索賠損失大。（3）員工出錯率高，影響了工作的信心。雖然公司擁有先進的設備，但不完善的現場管理，使得操作員工缺乏標準的操作規(guī)程和記錄，大多數靠經驗工作，出錯率高，由于缺乏正確的工作方法，員工對做好工作沒有足夠的信心。1.2 本文主要內容本文主要針對車間內部存在的一些問題進行發(fā)現和分析，給予5s現場管理的研究，論文將就5s在車間的推廣為中心展開，并且運用pdca對其展開成果進行維持。本文共分為五章：第一章 緒論。簡要介紹我國現場管理的現狀，分析了當前我國文

16、具行業(yè)的現狀以及一些特點。第二章 基本理論。闡述現場管理的相關基礎知識。第三章 車間現場管理的分析與改進。通過分析公司的現狀，討論車間內存在的問題，問題產生的原因及解決途徑。第四章 5s的發(fā)展成果。第五章 結論。論文分析的結構如圖1-1所示：圖1-1論文分析結構圖第二章 基本理論本章介紹了現場管理的一些理論知識，還介紹了5s管理的概念和pdca循環(huán)圈的基本理論，通過對這些理論的學習為下一步解決企業(yè)現場管理問題奠定理論基礎。2.1 現場管理的基本理論所謂現場，就是指企業(yè)為顧客設計、生產和銷售產品和服務以及與顧客交流的地方、現場為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)活動最活躍的地方。例如制造業(yè)，開發(fā)部門設計產

17、品，生產部門制造產品，銷售部門將產品銷售給顧客。企業(yè)的每一個部門都與顧客的需求有著密切的聯(lián)系。從產品設計到生產及銷售的整個過程都是現場，也就都有現場管理，這里我們所探討的側重點是現場管理的中心環(huán)節(jié)生產部門的制造現場?，F場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人（工人和管理人員）、機（設備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（ 加工、檢測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態(tài)，達到優(yōu)質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的?，F場管理是生產第一線的綜合管理，是生產管理的重要內容，也是生產系統(tǒng)合理布置的補充和深入

18、?，F場管理是現代企業(yè)管理的有機組成部分，它是運用科學的管理思想、管理方式，對生產現場的各種要素進行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程。2.2現場管理的特點及基本原則2.2.1 現場管理的特點作為制造類企業(yè)的基礎工作，他的特點主要有：基礎性 、系統(tǒng)性、參與性、開放性、規(guī)范性、動態(tài)性。2.2.2 現場管理的基本原則為了切實的搞好現場管理，我們必須要注意和堅持以下三個基本原則：（1）維持基本環(huán)境（2）消除浪費（3）標準化22.3 現場管理手段戰(zhàn)敗后的日本，在自然資源十分匱乏的條件下，只用了短短二三十年時間，創(chuàng)造了令世人震驚的經濟奇跡，“日本制造”無處不在，以其“質優(yōu)價廉”的工業(yè)產品打的老牌工業(yè)強國節(jié)節(jié)敗退

19、。此種現象引起許多專家，學者的極大興趣，他們對日本經濟的成功進行了深入而廣泛的研究后，發(fā)現他們創(chuàng)造或充分的利用了每個時代出現的先進的管理經驗，比如：切實做好5s活動，pdca循環(huán)。2.3.1 5s管理知識（1）5s相關知識5s是流行于日本的一種最佳現場管理，其目的在于通過整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)來保持良好環(huán)境衛(wèi)生，從而實現管理水平的提高，來保證產品質量的可靠，以達到創(chuàng)造出一個有規(guī)律的、干凈的、能目視管理的、高效率高質量的工廠。本小節(jié)以為什么要實施5s的原因談起，接著介紹5s實施要點和5個s之間的關系以及實施5s能給我們帶來的作用等方面詳加介紹，最后介紹5s實施的要點是什么。實施5s活動的原

20、因： 企業(yè)中常見的不良現象在工廠和企業(yè)里，以下不良現象在一定程度上都存在：儀容不整的工作人員。他們的存在會給企業(yè)帶來以下負面影響：有損形象，影響企業(yè)塑造良好的工作氛圍；缺乏一致性，不易塑造團隊精神；看起來懶散，影響整體士氣；易生危險；不易識別管理；安全難以自保。設備保養(yǎng)不當。如果他們存在就會造成：半成品數量難以得到有效的控制，使在庫量大；增加搬運距離，無效作業(yè)增多。機器設備保養(yǎng)不當。他們的存在會：不干凈整潔的機器，影響工作情緒；機器設備保養(yǎng)不講究，從而對產品的品質也不講究；機器設備保養(yǎng)不當，易生故障，影響使用壽命及機器精度，進而影響設備使用效率，并使品質無法提高；鼓掌多，增加修理成本。原材料，

21、半成品，成品，待修品，不合格品等隨意擺放。這樣會造成材料容易混；“尋找”花時間；難于管理，易造成堆積；容易造成呆滯頻，造成廢棄的金額增加；增加人員走動的時間。工具夾，量具等雜亂放置。造成增加尋找時間；增加人員走動，工作現場紊亂；工具易損壞丟失。通道不明確或被擠占。有這樣的情況會使作業(yè)不流暢；增加搬運時間；對人對物均易產生危險。工作場所臟亂、污損。他們會嚴重影響企業(yè)形象，士氣，產品品質并且容易產生危險8。 5s是治療不良現象的良藥。5s活動提出的目標簡單而明確，就是為員工創(chuàng)造一個干凈，整潔，舒適，合理的工作場所和空間環(huán)境。5s的倡導者相信，保持工廠干凈整潔，物品擺放有條不紊，一目了然，能最大程度

22、的提高工作效率和員工士氣。讓員工工作更安全，更舒暢，可將資源浪費降到最低點。企業(yè)推行5s，可以為企業(yè)帶來以下意想不到的效果。5s活動的展開可以減少8大浪費。8大浪費是指：資金的浪費、場所的浪費、人員的浪費、士氣的浪費、形象的浪費、效率的浪費、品質的浪費、成本的浪費。5s還能帶來其他療效。比如：可以塑造良好的企業(yè)形象對保護環(huán)境有益，增加員工歸宿感，安全有保障。5s活動推行帶來的以上意想不到的效果自然會提升效率，增加利潤，使員工安全得到保障。另外，品質的保障的基礎在于認真對待任何事情，不“馬虎”。5s就是要提升人的品質，去除馬虎之心，只有這樣，產品的品質才可能有真正的品質11。（2）5s的內涵及推

23、行要點5s管理源于日本企業(yè)廣泛采用的現場管理方法，它通過開展以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)為內容的活動，對生產現場進行有效管理。因日語的羅馬拼音均以“s”開頭，簡稱為5s。整理(seiri)是將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的；把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來；把不必要的東西要盡快處理掉。整理的目的是騰出空間，使空間能夠活用，防止物件誤用、誤送。還能通過整理能塑造干凈的工作場所。整頓(seit0n)是對整理之后留在現場的必要的物品分門別類地放置，排列整齊，明確物品的數量，并對其進行有效地標識。生產現場進行整頓就是使工作場所變得清晰明了，能夠擁有整齊干凈的工作環(huán)境，能夠消

24、除找尋物品的時間浪費，還能消除過多的積壓物品，整理還能夠將整頓所留下來要的物品，如：工夾具、計量用具、物料、半成品等的位置固定下來，明確放置方法并給予標示，以便在需要的時候能夠立即找到。清掃(seiso)是將工作場所中的設備、工具、物品以及地面清掃干凈，保持整潔，防止臟污發(fā)生，現場在生產過程中會產生廢渣、油污、灰塵等污物，使生產現場(包括機器設備)變臟，從而使設備精度降低，影響職工的工作情緒，甚至故障多發(fā)。清掃的內容是：對自己崗位上的設備、使用的工器具要自己打掃；對設備的清掃要與維護保養(yǎng)相結合與設備的點檢相結合。清掃，看起來容易，并不需要專門的設備和技巧，但事實上，能夠長期堅持并不容易。因此，

25、要強調清掃的責任化、標準化和一貫化。清潔(setketsu)是將上面的前三項活動實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結果。進一步消除生產現場事故的根源，保證職工有良好情緒和精神狀態(tài)進行工作。其主要內容是生產現場不僅要做到整齊而且要清潔，要消除混濁的空氣、粉塵等污染源，要做到員工本人工作服裝整潔、儀表整潔。素養(yǎng)(seiketsu)是培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并依規(guī)定行事，提高全員文明禮貌水準，培養(yǎng)積極進取的精神。素養(yǎng)是5s的核心，如圖2-1 5s相互關系。在開展“5s”活動中要始終著眼于員工素質的提高，因此要求企業(yè)的員工一定要貫徹自我管理的原則，靠自己創(chuàng)造一個清潔、文明的工作環(huán)境。素養(yǎng)的

26、目的是培養(yǎng)具有好習慣、遵守規(guī)則的員工，提高員工文明禮貌水準，營造團隊精神。整理 整頓 清潔 清掃素養(yǎng)圖2-1 5s相互關系許多人在實施5s活動一段時間后，就逐漸松懈下來，使5s活動不能持之以恒。所以，開展5s容易，但是能夠長時間的維持必須靠員工素養(yǎng)的提升。人是經濟中最為活躍的因素，如果人的教育活動沒有很好的展開，要達成以上4s的活動目標是不可能的。由于人是最為活躍的因素，所以我們要堅持不懈的培養(yǎng)與教育，才能使大家養(yǎng)成良好的習慣。開展5s活動容易，但長時間的堅持和堅持就必須靠良好的素養(yǎng)做保證。如果5s活動的重點放在幾次突破或年終的大掃除來推動的話，就不可能取得真正的效果。（3）5個s之間的關系

27、5s關系圖5s工作具有傳遞性，整頓必須在整理工作切實做好時才有實施的可能性，整理是整頓工作的成效得以長期保持的必然條件。我們也只有在把整理，整頓工作做好后做的清掃工作才可能取得事半功倍的效果，這是因為如果我們整理整頓都沒有做好就在很認真的做清掃工作，那只能是一邊清掃一邊做破壞清掃的成果。清潔是把清掃的成果很好的保持下去。但以上的4個s能按要求高質量的完成必須有高素質的人來保證，而高素質的人的培養(yǎng)離不開素養(yǎng)活動的大力推行。從上可以看出雖然5s工作的開展有一定的次序，但每個s之間是相輔相成的，缺一不可13，如圖2-2所示為5s關系圖。 圖2-2 5s關系圖2）5s層次圖圖2-3 5s層次圖從推進層

28、次圖（圖2-3）中可以看出，整理，整頓，清掃，清潔的對象是“場地”、“物品”。修養(yǎng)的對象則是人，而“人”是企業(yè)最重要的資源，我們可以從“企業(yè)”的“企”字中分析人在企業(yè)中的重要，所謂“企”字是由“人”和“止”組成，“人”走了企業(yè)也就“止”了，所以在企業(yè)經營中，人的問題解決好，人心穩(wěn)定，企業(yè)就興旺發(fā)達。在5s活動中，我們不厭其煩的教育員工做好整理整頓清掃工作，其目的不只是希望他們將東西擺好，設備擦干凈，最主要的是通過細瑣單調的動作，潛移默化改變他們的思想，使他們養(yǎng)成良好的習慣，進而能依照規(guī)定的事項（廠紀、廠規(guī)、各種規(guī)章制度、標準化作業(yè)規(guī)程）來行動，變成一個有高尚情操的真正優(yōu)秀員工?？傊?，5s活動是

29、通過人的素質的提高，道德修養(yǎng)的提升，最終達成目的。2.3.2 pdca循環(huán)pdca循環(huán)又叫質量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（walter a. shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（edwards deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照pdca循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。pdca的含義如下：p（ plan）-計劃；d（do)-執(zhí)行；c（check)-檢查；a（act)-糾正，對總結檢

30、查的結果進行 處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化 ；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一 個pdca循環(huán)里。 以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。 pdca循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化。它具有如下特點： 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán) pdca循環(huán)作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業(yè)的方針目標，都有自己的pdca循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)

31、是小環(huán)的母體和依據，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。以上特點。 不斷前進、不斷提高 pdca循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。 形象化 pdca循環(huán)是一個科學管理方法的形象化。 第三章 文具車間現場管理的分析與改進3.1文具車間現場管理的現狀在現場檢查中我們不難發(fā)現，各生產單位和管理部門都不同程度地存在基礎管理不到位、區(qū)域管理職責不清、浪費現象比較嚴重等問題。有的現場管理十分薄弱，有的內部現場

32、長期得不到治理，物料、半成品亂堆亂放，雜物堆積，通道堵塞，作業(yè)現場狹窄，“臟、亂、差”現狀隨處可見。在文具車間生產文具夾有兩道工序，分為折紙和上膠，其中折紙是純手工作業(yè)，上膠是人和機器結合的半自動化，通過對現場進行分析研究發(fā)現，由于設備的管理不善，在自動化環(huán)節(jié)出現了瓶頸問題。上道工序產生的半成品經常出現大量積壓狀況，使部分人員處于閑置狀態(tài)，設備需要加班才能完成生產任務，致使員工抱怨情緒與日俱增，員工工作情緒不高，生產效率低下；半成品、成品、報廢品擺放混亂；道路擁擠。其現場設施布置圖如3-1所示：圖3-1 車間現場設施布置圖3.2 問題的提出由于近幾年文具用品需求旺盛，導致文具行業(yè)生產任務比較飽

33、和，因此公司所屬分廠為了完成任務而忽視了管理，該公司在生產硬件設施及管理方面存在以下不良現象。（1）生產設施與現在的生產能力不相適應。由于gb集團文具車間的廠房是由原來一個小企業(yè)收購改編的，現在生產機器都比較落后，生產效率低下，而且大部分半成品都堆積在生產現場，另外各單位庫房面積不足，產品不能及時入庫，給現場管理帶來很大的困難。（2）通道不暢。通道不暢是許多加工企業(yè)的通病，由于生產任務量大，現場出入成品、半成品量比較大，有時加工完的成品不能及時清理出現場，由于現場生產面積不足，這樣就造成很多產品擠占安全道，這樣給企業(yè)埋下了安全隱患，給生產作業(yè)帶來困難，甚至造成產品流轉發(fā)生停滯現象，降低了生產效

34、率：而且該車間生產的是紙質文具，在移動的過程中遇到道路阻礙容易造成物品散落現象，所以成品和半成品很易損壞，無形中增加了出庫產成品的成本。（3）物品擺放混亂。原材料、半成品、成品、不合格品、待修品等沒有按定置管理進行擺放，而且標識不清，這樣就造成企業(yè)現場混亂。由于現場物料多，工人為了保證生產任務，就沒有時間把產品按要求進行擺放，而且還出現過未加工的產品流到了下一工序，最后裝車使用，由于缺少關鍵工序，最后讓用戶發(fā)現，給企業(yè)造成惡劣的影響，這種惡習給產品質量帶來嚴峻的挑戰(zhàn)，所以到了必須解決的時候。（4）邊角料處理不及時。由于文具車間是加工車間，加工出的費紙屑沒有被及時清理出現場，這樣就造成現場臟、亂

35、、差。而且文件夾的邊角料很滑，散落在地上不但現場混亂，而且給安全生產帶來隱患，如果工人在工作中不能注意周圍散落的紙屑，很容易滑倒，而且機器在高速運轉，很容易造成安全隱患。（5）庫房物資管理不善。由于有的車間生產庫房面積不足，有的庫房是半封閉露天庫，這樣就造成原材料沒有分類存放，有時造成產品發(fā)潮，影響產品質量。3.3車間現場管理現狀的改進 3.3.1文具車間實施5s管理的方案設計（1）確定文具車間推行5s管理的推行步驟：文具車間5s管理活動分為三個階段：一是5s前期準備工作階段；二是5s活動全面展開階段；三是持續(xù)改進階段。5s活動流程程序如下：表3-1 5s活動推行步驟活動階段活動項目5s前期準

36、備工作階段決策成立組織制定方針目標制定實施計劃建立考核標準培訓教育樣板區(qū)5s活動總結改進5s活動全面開展階段活動全面展開檢查考核評比成果發(fā)布持續(xù)改進階段持續(xù)改進（2）推行5s活動前期準備活動1 ） 成立推行組織企業(yè)推行5s活動的第一步驟是成立推行組織，成立推行委員會。作為核心力量來推行5s活動的實行。是否有一個強有力的推行組織，將直接關系到5s活動能否按預定的計劃推進。推行組織的職責。推行組織負責設定5s活動的推進方針和推進目標，確定活動實施的方法,確定實施方案，制定推行計劃及策劃推行活動，實施5s活動教育訓練，制定5s活動考核標準，建立5s活動監(jiān)督檢查體系。文具車間5s推行組織機構圖圖3-2

37、 5s推行組織機構圖 5s推行組織組織圖圖3-3 5s推行委員會組織圖2） 確定推行組織的崗位職責推行委員會主任：有公司的最高領導人擔任，具體工作包括批準5s活動推行計劃書，督促部門經理在人力，財力等方面支持推行辦公室的工作，評價5s活動的推行改善成果，同時也是5s活動成敗的最終負責人。推行委員會副主任：由公司的副總經理擔任，主人委員不在時，代行主任委員職責，對主人負責。推行小組：以公司部門劃分，成立推行小組，負責具體落實5s活動中的各項要求。委員：由公司的各個部門經理擔任。委員時各個部門5s活動的第一責任人。他們的主要職責是在推行辦公室的計劃安排下，組織人力，財力，物力，按照要求推行本部門的

38、5s活動，并對本部門的改善結果確認。部門內的5s干事：協(xié)助部門經理，具體執(zhí)行推行辦公室及部門經理的工作安排。干事是部門與推行辦公室聯(lián)系的橋梁，協(xié)助部門內部的事務性工作。推行辦公室：負責對5s活動的推行過程進行控制，負責具體工作的策劃并適時跟進。其辦公室主任，對于5s活動推行活動起重要作用的崗位，負責起草5s活動標準，文件，具體推行，深入現場協(xié)調，口頭指導。3）制定文具車間5s推行方針 制定5s文具車間5s推行方針原則。5s方針應與企業(yè)的宗旨相適應，根據企業(yè)宗旨，發(fā)展戰(zhàn)略來制定；抓住要點，要向全體員工表達一種信心和決心。5s方針是全員對5s理解支持的聚焦點，通過方針向全體員工說明推行5s的意義和

39、最終目標，傳導管理層的信心和期望；全體員工理解，為達到5s方針的最終實現，還應做好宣傳貫徹工作，是企業(yè)全體員工都認識和理解推行5s活動的重要性及如何為本部門實現5s目標做出自己的貢獻。 文具車間5s推行方針：全員參與，持續(xù)改進。4） 制定激勵措施和適合于本企業(yè)的5s指導文件措施是推動工作的發(fā)動機。文具車間一方面在每個階段實施后都作總結評比，專門制作5s管理精美證書頒發(fā)給第一批通過驗收的各個部門，以示獎勵。并要求在工作現場合適而醒目的位置懸掛。另一方面，用展板定期公示各個部門5s管理驗收通過情況。這樣各個階段5s管理的推進情況就可以一目了然。5）文具車間5s推行目標原則與具體目標制定5s推行目標

40、應該堅持如下原則：推行目標先進性原則。目標的制定應該具有先進性和挑戰(zhàn)性，應該是尚未實現的，需要付出努力去實現的，這樣才能激發(fā)員工的改善意思和拼搏精神，為實現自己和組織的目標而努力；可實現性原則。目標的先進性是建立在其可實現的基礎之上的，目標定的過高不好，因為超過努力的極限也達不到的目標，挫傷員工的積極性；相關性原則。制定5s目標要與企業(yè)的相關情況聯(lián)系起來，如產品，活動，指責，資源等，同時也要和企業(yè)的具體情況相結合，如現場擺放混亂，空間利用率低等；可測平性原則。如果不能制定出定量的目標，也應該制定出定性的標準，以便這些目標是可以被監(jiān)督，被測量，被考核的。文具車間5s推行目標使：現場不要物為0，物

41、品擺放100%定置。6）制定5s活動推行計劃5s活動推行的第三步是制定實施計劃日程。文具車間5s活動推進計劃如表3-2所示：表3-2 5s推行計劃表活動項目計劃時間備注決策3月4月5月6月7月8月9月10月成立組織制定方針目標制定實施計劃建立考核標準培訓教育樣板區(qū)5s活動總結、改進活動全面開展檢查考核評比成果發(fā)布持續(xù)改進7）培訓教育員工只有5s活動有所了解，知道5s能給其工作環(huán)境和工作效率帶來很大變化，才有動力和激情來推動5s。培訓教育方式有：課堂培訓：組織員工分批在公司會議室進行集中培訓，邀請一些5s管理專家或老師講授5s的一些理論知識和案例分析，使員工有一些理性的認識?，F場培訓：讓員工回到

42、自己的工作現場，在老師的指導下對自己的工作環(huán)境進行改善，加深對5s理論知識的理解和運用，掌握實際的運用方法和技巧。8） 選擇5s活動樣板區(qū)建立樣板區(qū)的必要性。通過選擇一個樣板區(qū)，集中精力對這個區(qū)域進行改善，使其達到一個較理想的水平，讓員工從樣板區(qū)的改善成果中認識到5s活動的意義，因此，樣板區(qū)的設立可以使全面推行5s活動簡單有效，可以消除員工的觀望、懷疑態(tài)度，激發(fā)起參與5s活動的熱情17。樣板區(qū)的選擇原則。a)選擇有代表性的部門作為樣板區(qū)。b）選擇硬件條件相對差，改善難度大的部門作為樣板區(qū)。文具車間樣板區(qū)的選定：通過現場調查，選擇紙制品組工作區(qū)位gb集團文具車間5s推廣活動的樣板區(qū)。9）樣板區(qū)的

43、建立步驟表3-3 5s樣板區(qū)建立步驟活動步驟活動內容1確定樣板區(qū)根據gb集團文具車間的具體情況，確定紙制品區(qū)為5s活動的樣板區(qū)2確定活動總計劃制定2個月的短期活動計劃3樣板區(qū)人員培訓和動員對紙制品區(qū)的全體員工進行活動動員和知識培訓4樣板區(qū)的記錄和分類改善1、照片形式記錄所有5s問題2、分類改善：（1）整理對象清單，（2）整頓對象清單（3）清掃、清潔對象清單5決定5s活動具體計劃決定整理、整頓、清掃、清潔的具體計劃，包括時間、人員、材料、工具等6集中對策根據計劃的日程給出相應的解決對策75s成果的總結和展示利用定點攝影的方法，將展示改善前后照片對比。對活動進行總結和報告，展示有典型意義的事例。（

44、3）全面實施5s活動1） 5s活動全面展開 5s活動檢查、考核、評比的意義。檢查、考核和評比時推行5s活動必不可少的一項工作，做得好的話會對活動起到積極的作用，員工的積極性將會得到進一步的提升，從而使5s活動向日常化、習慣化方向轉變。如果評比、考核把握不住重點，評比標準不公平、不合理的話，會嚴重挫傷員工的積極性，給活動帶來負面的影響。評分標準的確定。文具車間5s活動評分表包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五方面的評分內容。評分標準根據工作場所不同分為兩種：a)科室評分標準，適合于非生產場所，如采購部門、財務部門、人事部門以及質量部門和生產部門的辦公室；b)生產部門的評分標準，適合于生產車間、倉庫

45、等一線生產場所。2）確定各個部門的評比平衡系數由于5s責任區(qū)是按照公司的行政區(qū)域來劃分的，由于各個部門的工作環(huán)境、人數、場地面積、工作性質和勞動強度不同，不在一個參照系下，對于生產車間、倉庫等重、臟、累的崗位就顯得不公平，因此，必須引入平衡系數的概念。整理整頓的難度系數k1。此系數應該根據不同責任區(qū)域物品的多少、物品的輕重、責任區(qū)的大小、物品進出的頻率來設定。根據本車間的實際情況，把非生產場所，如采購部門、人事部門以及質量部門和生產部門的辦公室作為參照系數即系數為1，其他部門根據難易程度與之對比得出各自的項目平衡系數。表3-4 部門項目平衡系數部門辦公室倉庫生產車間k1系數11.11.21.5

46、清掃清潔面積系數k2。參照各個部門責任區(qū)域面積占公司總面積的比率大小而定。面積比率=責任區(qū)面積數/5s活動面積總數表3-5 清掃清潔面積系數k2表面積比率0.1以下0.10.20.20.40.40.50.5以上k2系數11.021.051.071.10清掃清潔人員系數k3。此系數是參照每個部門人數占公司總人數的比率而定的。人員比率=責任區(qū)工人數/車間員工總人數表3-6 清掃清潔人數系數k3表人數比率0.1以下0.10.20.20.40.40.50.5以上k3系數11.021.051.071.10素養(yǎng)人數系數k4.此系數時參照每個部門人數占車間總人數的比率而定的。人數比率=責任區(qū)員工人數/車間員

47、工總人數表3-7 素養(yǎng)人數系數k4表人數比率0.1以下0.10.20.20.40.40.50.5以上k4系數11.021.051.071.10各個5s責任區(qū)平衡系數計算公式為：k=（k2+k2*k3+k4）/33） 成果發(fā)布在5s活動取得一定的階段性成果后，要及時召開5s活動成果發(fā)布會，由5s活動推進先進部門做經驗介紹，總結出好的推進5s活動成果發(fā)布會，由5s活動推進先進部門做經驗介紹，總結出好的推進5s經驗，同時由車間5s推進委員會對先進部門進行表彰。（4）持續(xù)改進5s活動持續(xù)改進是5s活動活動的重要組成部分。5s活動的目標是創(chuàng)造一個良好的現場環(huán)境，提升人的品質。對于每個企業(yè)來說，無論是現場

48、管理還是員工素質的提高，都不能在實施了5s活動以后就能圓滿的解決了。因此，持續(xù)的改進對每個企業(yè)來說都是必不可少的。在5s活動中建立pdca管理模式，是企業(yè)實施5s有效運行和持續(xù)改進的重要方法。pdca循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，他原來是用在質量管理中。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，pdca循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止的進行下去的科學程序?，F在pdca循環(huán)理論存在于所有領域，應用領域既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)的、正式的或非正式的、有意識或下意識的使用于自己所做的每件事和每項活動，促進所做事情的

49、循環(huán)向上發(fā)展。 pdca理論在5s推進和持續(xù)改進中的應用 p（plan），策劃階段：通過現場診斷，制定5s活動實施方案和推動目標；d（do）,實施階段：按照所制定的5s推行方案去實施；c（check）,檢查階段：對照方案，檢查執(zhí)行情況和效果；a（act），處置和改進階段：根據檢查結果采取改進措施，把成功的經驗加以肯定，形成標準進行推廣，對于失敗的教訓，也要認真對待，總結原因，以防止下次再次出現。對于一個循環(huán)解決不好的或沒有解決的問題，要放入下一個pdca循環(huán)中區(qū)解決，pdca循環(huán)，像一個車輪一樣不斷向前轉動，不斷解決5s活動存在的問題，促使5s活動持續(xù)向前發(fā)展。3.3.2 文具車間5s管理活動

50、的實施（1） 整理的活動內容及整理的推進 1）整理推行的步驟：對于工作場所進行全面檢查，包括看到的和看不到的。填寫gb集團分區(qū)域物資統(tǒng)計臺賬，對各自區(qū)域內的可登記物資進行登記，登記后召集專業(yè)人士分析出不需要品，并對不需要品合理處置。然后對于工作場所再檢查，從地面開始，有無垃圾、紙屑、廢料、電線分布是否合理、安全；工作臺、辦公桌等有無不用的文件、材料、等；文件柜、墻壁、標牌、燈具等各個角落都進行檢查，并對各類物資進行分類判斷是否真正需要。表3-8為不要品、不需要品的判斷基準：表3-8 不要品判斷基準使用次數判斷基準一年沒有使用一次的物品廢棄或者放入暫存?zhèn)}庫也許要使用的物品放在職場附近三個月用一次

51、的物品放在工程附近一個星期使用一次的物品放在使用地三天用一次的物品放在不要移動就可以取到的地方根據車間制定的不需要品的定義，制定簡單明了的處理方式。下表為不要品的處理基準表：表3-9 不要品處理基準處理方式具體描述扔不再有任何用途的物品賣對我們不再有任何用途，但其他公司會用到的物品歸還歸還給原來使用的部門租借租借給其他用得到的公司或部門重分配重新分配給其他得到的部門放入倉庫放入專門的倉庫，待用文具車間要求推行5s的各部門每日下班前十分鐘進行自我檢查：是否亂放不要品；所需物品是否放置于指定位置；是否已將廢棄物品按照處理方法處理掉。2）推行整理階段的技巧紅牌作戰(zhàn)紅牌作戰(zhàn)就是整理階段的常用推行技巧，

52、所謂紅牌作戰(zhàn)就是在有問題的地方使用紅牌揭示的工作方法。 目的：運用醒目的紅色標志標明問題所在，使大家都能一目了然的知道現場的缺點所在。 實施對象：工作現場中不要的東西；需要改善的事、地、物；有油污、不清潔的設備等等。 實施要點：以冷眼觀看食物；不要貼在人的身上；貼的時候要像魔鬼一樣嚴厲，當你猶豫的時候，分不清是不是不要品時，請貼上紅牌。 掛牌對象：設備、搬運車，踏板、工具、夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產品、空間等等。3）推行整理階段的技巧攝影作戰(zhàn)攝影作戰(zhàn)就是將推行整理階段之前和之后的狀況排成照片，要用同樣的照相機，同樣的位置、方向、高度對存在問題的場所進行拍攝。否則，照片會造成

53、記錄的誤差。當在執(zhí)行5s階段時，把現狀拍照下來，以后再比較看看，就可以知道攝影的必要性。下圖為車間大棚整理前后照片：圖3-4 車間大棚倉庫（2）整頓的活動內容及具體推進1） 整頓階段的推行要領物品擺放要有固定的地點和區(qū)域。以便尋找，消除因混亂而造成的差錯，在現場管理中因為沒有定制管理造成時間浪費的現象很多，例如：多物品混放，未分類，難以尋找；物品存放未定位，不知道何處去找；不知道物品的名稱，盲目尋找；不知道物品的標識規(guī)則，須查對；物品無標識，視而不見；存放地太遠，存取費時；不知物品去向，反復尋找；存放不當，難以去用；無適當的搬運工具，搬運困難；無狀態(tài)標識，取用了不適用的物品等。物品擺放地點科學

54、合理。根據物品使用的頻率，經常使用的東西放的近些，偶爾使用或不常用的東西則放的遠些。物品擺放原則如表3-10所示：表3-10 物品擺放原則表迫切性使用頻率儲藏方法低一年少過一次處理掉一年一次儲藏在遠處每二到六個月一次中一個月一次放置在現場內的一個固定地方一個星期一次高一天一次帶在身邊或放在最方便的地方一個小時 物品擺放目視化。生產現場物品的合理擺放有利于提高工作效率和產品質量，保障安全。2）整頓階段的具體推行步驟落實整理階段的工作進一步落實整理階段的工作，清理出有用的空間，避免對不需要品進行不必要的管理。只有對整理階段檢查合格后才能進入整頓階段。布置流程，確定放置場所經過整理階段后，工作現場清

55、除了不需要品，留下的都是有用品，如何管理好這些有用品，使他們發(fā)揮出最大的效率是整頓階段需要解決的問題。 首先，決定放置場所：經整理階段所留下的物品要定位存放；依使用效率，來決定放置場所和位置；用標志漆顏色劃分通道和作業(yè)區(qū)域；不許堵塞通道；限定高度堆高；不合格品隔離工作現場；不明物品撤離工作現場；看板要放置于醒目位置，不得妨礙現場的視線；危險品、有機物、溶劑放置在特定的位置；無法避免將物品放置于定置區(qū)內時，可懸掛“暫放”牌，并注明理由和時間。其次，決定放置方法：放置的方法有框架、箱柜、籃、袋子等方式；在放置時，盡可能安排物品的先進先出；盡量利用框架，向立體發(fā)展，提高收容率；同類物品集中放置；框架、箱柜內部要明顯易見，設定標識，注明物品“管理者”及“點檢表”；清掃器具用懸掛方式放置。3）定位顏色區(qū)分：不同物品的放置，可用不同的顏色定位，以示區(qū)分，但全車間范圍內必須統(tǒng)一。 黃色：工作區(qū)域，放置待加工料件 綠色：工作區(qū)域，放置加工完