成長(zhǎng)性企業(yè)的管理變革（上）（徐少）

1、主題：成長(zhǎng)性企業(yè)的管理變革（上）（徐少春）摘要：今天，有很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的英文（transform）也有變革的意思。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在不斷轉(zhuǎn)型，尤其加入wto之后，應(yīng)該說(shuō)是在更加劇烈的轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型催生成長(zhǎng)性企業(yè)今天，有很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的英文（transform）也有變革的意思。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在不斷轉(zhuǎn)型，尤其加入wto之后，應(yīng)該說(shuō)是在更加劇烈的轉(zhuǎn)型。在這種情況下，一定會(huì)催生出許許多多高速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)。前不久ibm的ceo郭士納到訪中國(guó)，他特別提到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型給ibm帶來(lái)了很多機(jī)會(huì)。由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)誕生很多新興產(chǎn)業(yè)，也會(huì)迫使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變會(huì)噴發(fā)大量商

2、機(jī)，同時(shí)會(huì)催生出許多成長(zhǎng)性企業(yè)。但成長(zhǎng)性企業(yè)往往也最容易失敗，因?yàn)樵诟咚俪砷L(zhǎng)的過(guò)程中，如果內(nèi)部管理不當(dāng)，管理模式轉(zhuǎn)變不及時(shí)，就會(huì)掉入鴻溝、摔下懸崖。這樣的例子在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有很多，像過(guò)去的三株藥業(yè)、巨人集團(tuán)、愛(ài)多vcd等，都是在高速擴(kuò)張的過(guò)程中，沒(méi)有及時(shí)針對(duì)轉(zhuǎn)型做出預(yù)見(jiàn)性的管理變革，它們失敗的主要原因其實(shí)是自己打敗了自己！如果成長(zhǎng)性企業(yè)能夠及時(shí)預(yù)知它下一階段的即將來(lái)臨和發(fā)展特征，并提前進(jìn)行管理變革，就可以避免失敗，也會(huì)使在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的企業(yè)真正能成長(zhǎng)起來(lái)，真正使我們國(guó)家的企業(yè)能夠發(fā)展壯大，長(zhǎng)成參天大樹(shù)，能夠走出國(guó)門(mén)，直接參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段從該圖可以看到成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展的普遍

3、規(guī)律可分為以下五個(gè)階段： 創(chuàng)業(yè)階段在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個(gè)非常明顯的特點(diǎn)，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義。由于此時(shí)的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場(chǎng)，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷(xiāo)售出去，因此不需要太復(fù)雜的管理，透過(guò)創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。經(jīng)過(guò)1-3年的發(fā)展，可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)期，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，所以這個(gè)時(shí)候要么是創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時(shí)比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個(gè)企業(yè)還需要掌握更多的信

4、息了。這個(gè)階段的鴻溝是需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，所以怎樣建立一個(gè)良好的管理和信息基礎(chǔ)平臺(tái)去迎接這個(gè)變革是這一階段的重點(diǎn)。集體化階段第二個(gè)階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過(guò)很多專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門(mén)，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會(huì)出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導(dǎo)作用和員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都會(huì)刺激員工對(duì)自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時(shí)就需要授權(quán)，并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進(jìn)入發(fā)展的第三個(gè)階段，即規(guī)范化階段。規(guī)

5、范化階段 第三個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過(guò)授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個(gè)發(fā)展鴻溝。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長(zhǎng)，產(chǎn)品由過(guò)去的利基市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場(chǎng)。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門(mén)快速分拆，銷(xiāo)售地域和網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。但企業(yè)經(jīng)過(guò)1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì)遇到新的問(wèn)題，被新的危機(jī)所困擾，這個(gè)危機(jī)需要通過(guò)加強(qiáng)控制來(lái)解決，但依靠過(guò)去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過(guò)多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過(guò)多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。精細(xì)化階段跨越第三個(gè)鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過(guò)更規(guī)范、更

6、全面的管理體系和管理流程，或者說(shuō)是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐。但官僚主義的出現(xiàn)又會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，管理層次過(guò)多，決策周期拉長(zhǎng)，人員冗余，因此企業(yè)在面對(duì)新的鴻溝時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過(guò)按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門(mén)和團(tuán)隊(duì)來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的快速應(yīng)變能力。合作階段這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成為一個(gè)全球性的公司了。但發(fā)展若干年后又會(huì)遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來(lái)越大，反應(yīng)也越來(lái)越遲緩，此時(shí)企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復(fù)活力，因此要有小公司思維，通過(guò)適當(dāng)拆分和多元化運(yùn)作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識(shí)和激情作風(fēng)。一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的

7、若干階段，每個(gè)階段一般是1-3年，甚至更長(zhǎng)。我們看到中國(guó)很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中由于沒(méi)有跨越某個(gè)階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認(rèn)為中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝。企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的組織慣例結(jié)合每個(gè)階段的特征我們?cè)賮?lái)看看企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一些組織慣例：第一個(gè)階段側(cè)重生產(chǎn)和銷(xiāo)售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場(chǎng)結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。第二個(gè)階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過(guò)建立責(zé)任中心和成本中心來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)

8、酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場(chǎng)開(kāi)始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過(guò)廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤(rùn)中心的手段來(lái)考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。到了精細(xì)化運(yùn)作的第四階段，通過(guò)組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門(mén)，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開(kāi)始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過(guò)新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來(lái)組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤(rùn)分享，并擁有股票期權(quán)。這一階段組織會(huì)越來(lái)越龐大，也越來(lái)越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，所以我們看到，國(guó)外很多公司都是通過(guò)股票期權(quán)這種長(zhǎng)期利益方式來(lái)增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)的。第五個(gè)階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問(wèn)題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有