關于赴美考察國際公司信息化情況的報告

1、關于赴美考察國際公司信息化情況的報告根據集團公司信息化工作安排，我們于2006年8月12日至8月26日對雪佛龍德士古、殼牌、?？松梨?、bp、特索路、瓦拉路六家石油公司和ibm、霍尼韋爾、蘭德馬克三家信息技術公司的信息化情況進行了專項考察，內容涉及信息化建設、信息化組織和管理、信息化應用效果等。在美期間，考察團成員先后兩次分階段對各公司的交流情況進行分析總結，理清思路；結合集團公司的具體情況，用全面、客觀、發(fā)展的觀點，分析目前集團公司信息化建設從管理組織框架、人才隊伍建設、項目運作方式等方面存在的差距和不足，就如何借鑒其它石油公司的經驗，采取自我創(chuàng)新的方式，搞好集團公司信息化建設進行了詳細的探

2、討。本次信息化考察的對象主要是兩類公司：一類是與集團公司主營業(yè)務類似的國際主要石油公司；另一類是提供信息化建設服務的信息技術公司。下面從四個方面對國際主要石油公司及信息技術公司的信息化建設情況進行匯報（考察詳細資料見附件）。一、信息化建設情況（一）雪佛龍德士古公司作為當今全球第二大國際石油公司，日產原油250萬桶，日煉油280萬桶，業(yè)務遍及全球180多個國家和地區(qū)，擁有53,000多名員工的雪佛龍德士古（chevron texaco）公司，從1994年開始實施erp系統(tǒng)，軟件產品為sap。首先在公司總部實施sap的財務系統(tǒng)，以后逐漸在后勤供應部門、煉油和銷售、管道、勘探和生產等公司實施erp。

3、目前， 雪佛龍德士古公司的erp系統(tǒng)有43,000個用戶。在應用系統(tǒng)實施方面，對公司各項業(yè)務進行了系統(tǒng)建設。其中在財務和采購方面，使用了sap的財務會計和總賬管理、管理會計和成本中心管理、應付賬管理、資產管理、項目管理、采購與庫存管理及設備管理等模塊；在人力資源管理系統(tǒng)中，使用了sap的工資管理、時間管理、主數據管理及員工資助服務等模塊。在上游業(yè)務中，其下屬的美國和加拿大的公司采用的是sap系統(tǒng)，實施了sap的生產分成與會計管理、政府稅收與產量報告管理、土地使用權付費管理及信息發(fā)布等模塊；海外業(yè)務使用的是jde系統(tǒng)。在下游業(yè)務中，實施了sap的訂單管理、發(fā)票管理、定價和稅務管理、油庫和油品移動

4、管理、油品交換與移動處理管理、庫存與庫存控制管理、信用和應收款管理等模塊。在綜合管理系統(tǒng)上，全面應用了erp系統(tǒng)。系統(tǒng)采用的是四個子系統(tǒng)架構，分別為開發(fā)系統(tǒng)、測試系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、升級系統(tǒng)。其中，包括8個開發(fā)系統(tǒng)、9個測試系統(tǒng)、9個生產系統(tǒng)和質量保證系統(tǒng)以及30至40個其它系統(tǒng)（如項目管理、培訓、研發(fā)等）。目前開發(fā)系統(tǒng)數據量達到80tb，生產系統(tǒng)的數據量為20tb。該公司還實施了滿足sox法案要求的信息安全方案與對災難恢復的管理。（二）殼牌公司殼牌（shell）對全球業(yè)務的松散管理導致了它的信息化建設付出了巨大的成本。1998年開始，殼牌全面開展信息化建設，其中，下游企業(yè)內開展一項以改進安全生產

5、為宗旨的計劃，取名叫game（global asset management excellence，即全球資產管理系統(tǒng)）計劃。game計劃中包括了四個子項目，rcm項目（reliability centered maintenance）提高生產設備的可靠性；ipf項目（instrument protective function）提升儀表的可靠性；eime項目（equipment integrity maintenance execution）保證設備及維護的統(tǒng)一標準與流程；esp項目（ensure safe production）保障安全生產。殼牌與霍尼韋爾公司就esp項目組織了統(tǒng)一的實施隊

6、伍。2002年在殼牌美國煉油廠進行了試點，2004至2006年開始在7家煉油廠進行第一階段推廣，取得了滿意的效果。2006年5月將該項目推廣到殼牌全球范圍內的25家下游煉油廠和石化廠，共有2萬相關的下游人員參與。在esp項目中，霍尼韋爾與殼牌共同開發(fā)了操作管理（operations management）系列軟件，通過集成多種工具，改進煉廠工藝，優(yōu)化生產，實現了預定的經濟目標。操作管理軟件能幫助操作人員更加清晰地掌握工廠運行情況，包括控制臺操作、可靠性改進、制定計劃與進度功能等方面；還可保證在規(guī)定的安全操作范圍內運行，以保護設備，確保達到安全生產、健康和環(huán)境標準。（三）?？松梨诠景？松梨?/p>

7、（exxonmobil）公司是世界上最大的跨國石油公司，由?？松竞兔梨诠居?999年合并組建而成。石油加工能力和油品銷售量均為世界第一，天然氣產量為世界第二。1998年，為了更好地統(tǒng)一獲得生產的實時數據并對生產過程進行全面監(jiān)控，?？松梨谠谌騿恿藀ois項目，促進煉廠管控一體化，霍尼韋爾被選作其產品供應商及主要的實施合作伙伴。從1999年到2002年，該項目主要在?？松梨趪H公司下屬分布在歐洲、東南亞、日本和南美洲的17家煉廠，其美國公司下屬的4家煉廠，化工公司下屬的15家化工廠，并入后美孚下屬的6家煉廠進行實施。實施內容包括過程歷史數據管理、實驗室管理、操作監(jiān)控、操作指令、erp

8、集成以及部分調和管理、庫存管理等。pois項目目前已經開展了7年，覆蓋地區(qū)較廣，是該公司在全球整體實施的大型項目。（四）bp公司bp公司先后對美國阿莫科公司、阿科公司和英國潤滑油集團嘉實多公司合并與收購后，公司的業(yè)務活動擴展到世界100多個國家。石油加工能力和油品銷售量均為世界第三。bp 在勘探開發(fā)領域的信息化發(fā)展戰(zhàn)略是實現數字化的勘探開發(fā)（digital e&p）,將所有的內容和流程進行數字化，最大限度地發(fā)揮人的潛能，保持bp公司全球第一。bp公司永恒數字化（digital now & always 即dna）的戰(zhàn)略主題是：強化組織、統(tǒng)一流程、相互協(xié)作、互相連通、智能界面。在基礎設施、數據和

9、應用方面，制定了一套共同的實施方法，來管理石油技術、數據（系統(tǒng)架構，服務發(fā)布規(guī)范等）和專業(yè)應用（例如解釋工作站平臺、沉浸式虛擬現實中心等），確保所選擇的勘探開發(fā)系統(tǒng)能夠在總體信息框架范圍內實施。在解決方案方面，主要有識別數字技術和解決方案，用以支持其它領域的工程項目；共享領域內的最佳實踐；為信息化戰(zhàn)略提供標準、共同的處理流程以及使用的工具等。（五）特索路公司特索路（tesoro）公司是美國西部最大的煉油公司，其下屬有6個煉油廠，目前煉油能力達到每天60萬桶。在1999年開始實施erp系統(tǒng)，軟件為sap。第一期在2個煉廠實施，用了12個月。實施的模塊包括財務管理，銷售管理，物資管理和采購管理，設

10、備管理，生產管理，人力資源管理，環(huán)境安全與健康管理，石油下游解決方案，運輸計劃管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理等。特索路公司采用的是一套集中的sap系統(tǒng)。特索路公司共有近百個不同的應用，erp作為主線，占整個應用的70。在主要業(yè)務方面，圍繞erp系統(tǒng)，各系統(tǒng)與數據均進行了集成。（六）瓦拉路公司瓦拉路（valero）公司目前員工總數22,000多人，主要業(yè)務是煉油和銷售，擁有18個煉廠，主要在美國的北部地區(qū)，目前煉油能力達到每天330萬桶。在1997年開始實施erp系統(tǒng)，軟件為sap。第一期在1個煉廠實施，用了7個月時間，并在以后不斷進行完善和提升。目前，瓦拉路公司實施了sap的模塊有財務管理，銷售管理，物資

11、管理和采購管理，設備管理，人力資源管理，環(huán)境安全與健康管理，運輸計劃管理，客戶關系管理和供應商關系管理，并使用sap的軟件管理平臺作為企業(yè)應用、數據和門戶的整合平臺。瓦拉路公司目前擁有40個不同的應用系統(tǒng)，erp系統(tǒng)是整個業(yè)務管理應用系統(tǒng)的主線。對完整的業(yè)務流程、應用系統(tǒng)之間的數據進行了集成。（七）ibm公司早在10多年前，ibm就開始了轉型，而信息系統(tǒng)則是該轉型的推進器。1993年，ibm危機四伏，股價大跌至20年來的最低點，給公司造成了81億美元的損失。ibm于1993年聘請郭士納（louis v. gerstner）為執(zhí)行總裁，對5個關鍵領域進行轉型。一是在內部業(yè)務進程方面，從1994年

12、通過合并和標準化降低成本開始，到1996年重新部署全球進程，精簡計劃取得巨大效益。客戶滿意度上升了5.5%，產品進入市場的時間加快了75%，節(jié)省支出90多億美元。二是在應用方面，通過基于“最佳”產品創(chuàng)建標準應用架構，在不到10年的時間內，ibm把整個公司內的16,000種不同的應用程序減少到了6000種以下。三是在信息技術基礎架構方面，通過精簡，世界各地的數據中心減少到12個，網絡減為1個，而pc配置也簡化為4種。目前，ibm設一位高級信息主管，不但提高了業(yè)務效率，信息技術支出也降低了31%。 四是在管理進程方面，ibm采用了“一箭三雕”的方法來處理轉型管理。首先，淘汰了多種非標準的企業(yè)級進程

13、，而代之以單一的全局進程；其次，將信息技術戰(zhàn)略滲透到每個業(yè)務單位，強制推行標準技術部件；最后，圍繞商業(yè)戰(zhàn)略整合管理、進程以及信息技術和網絡系統(tǒng)。五是在運作方面，ibm將信息技術服務（包括應用、開發(fā)、集成及基礎架構實施和管理）承包給了ibm全球服務部。迄今為止，公司共節(jié)省了5億美元。ibm公司利用信息系統(tǒng)作為推進器，成功地實現了轉型。通過復雜的跨部門項目的整合，實現了人力、流程、信息（包括客戶、合作伙伴、供應商及員工）的無縫集成，從而全面發(fā)揮了ibm的規(guī)模效應和影響力。整合后的信息系統(tǒng)主要包括：電子商務、ibm網站、全球合作、客戶關系管理、虛擬工作面。（八）霍尼韋爾公司霍尼韋爾（honeywel

14、l）公司是一家綜合性的工業(yè)集團公司，主要業(yè)務領域包括航空航天、工業(yè)自動化、化工、交通技術等，目前年營業(yè)額280億美元，在全球500強排名200位左右。在石油天然氣和石油化工自動化和信息化領域處于領先地位。公司擁有2000多人的信息化建設與運營維護隊伍（不包括外包）。其中，負責霍尼韋爾公司信息化的部門是有200人的過程部，2006年過程部的信息技術預算為6900萬美元，占總銷售額的3.5%。以后的5年規(guī)劃中信息化預算為總銷售額的2%。在信息基礎設施的運行與維護方面，實行外包，其中pc業(yè)務外包給dell公司，數據、電話、視頻系統(tǒng)外包給 at&t 和bt公司，集中數據中心外包給ibm公司。在應用系統(tǒng)

15、建設方面，霍尼韋爾已于10年前開始應用oracle的erp系統(tǒng)，最近決定全公司統(tǒng)一采用sap系統(tǒng)，預計將于2010年前完成替換與升級。同時實施了客戶關系管理系統(tǒng)（siebel）和工程工時預估系統(tǒng)（winest）。（九）蘭德馬克公司蘭德馬克（landmark）公司的信息化戰(zhàn)略為：信息是勘探開發(fā)的生命線，必須用嚴格的辦法管理。蘭德馬克的戰(zhàn)略是通過幫助客戶提供關鍵技術和服務，快速增長石油技術應用和投資回報。 蘭德馬克遵循的原則包括：用公開發(fā)行的標準，提供一個整體解決方案，提供開放接口和協(xié)同工作平臺。蘭德馬克把信息和流程同時管理。整個勘探生產信息生命周期價值鏈中的高價值信息是沒有存儲于數據庫中，而是以

16、報告、ppt、電子郵件和其它文檔形式存在。這些將和傳統(tǒng)數據源實現整體的無縫連接，通過導航機制來區(qū)別原始數據和生產過程中產生的數據。這種機制允許多進程方法訪問管理大塊原始數據、詳細技術信息和高價值的生產過程數據，并且每個進程是高效管理和公平訪問。在建設實時油田管理平臺的基礎上，建立開放的數據訪問和協(xié)同工作環(huán)境、集成的數據體系架構，實現勘探生產信息整體生命周期管理。二、信息化組織和管理信息化建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要一套科學的組織和管理框架支持，以上六家石油公司在信息化建設組織管理模式上不盡相同，但殊途同歸，都取得了很好的效果，他們的很多做法值得我們借鑒。（一）雪佛龍德士古公司由于雪佛龍德士古

17、業(yè)務發(fā)展歷史原因，信息系統(tǒng)建設和管理并不是全集中式的。公司除總部目前擁有1300多人的信息化建設與運營維護隊伍外，在業(yè)務公司還有信息技術人員，不由總部領導，編制也不屬于總部信息管理部門，但由總部統(tǒng)一規(guī)劃，服從總部的業(yè)務管理。公司信息技術組織主要按照業(yè)務板塊、業(yè)務職能和地域進行劃分，比如有海外上游業(yè)務信息小組，美國本土上游業(yè)務信息小組，全球天然氣業(yè)務信息小組，以及全球業(yè)務的信息小組。雪佛龍德士古成立了coe（最佳運營中心），支持所有應用系統(tǒng)的運營和維護，并逐步對這些系統(tǒng)進行整合和提升，以達到最佳效果。由于該公司業(yè)務管理分散在各業(yè)務板塊及各個地區(qū)，相同業(yè)務之間又分了不同小組進行信息化的建設和運營維

18、護，標準化和運營效率將是整個公司面臨的主要問題。下一步將通過標準化，降低信息系統(tǒng)的復雜度，把非關鍵性的信息技術項目和服務實行外包。公司總部規(guī)劃的信息項目投資由總部承擔，進行統(tǒng)一的規(guī)劃、建設、運營和維護，但運營維護的成本分攤到各個信息系統(tǒng)的使用單位。目前，公司在信息系統(tǒng)建設方面每年投資額約占公司總銷售額的1。據介紹，美國公司平均在信息系統(tǒng)方面投資的比例為總銷售額的1%-2.5。（二）殼牌公司殼牌成立了信息技術管理委員會，進行集中控制和管理，實現了由分散式向集中式的轉變。設共享服務部門，由主管副總裁（cio）統(tǒng)一領導信息管理和技術支持部門，共有信息技術人員近6000人。每年信息技術投入約30億美元

19、，占銷售收入的1.3 %。（三）埃克森美孚公司?？松梨趯嵭型耆械男畔⒒ㄔO與管理模式，由一名全球副總裁任首席信息官（cio）。統(tǒng)一設立總部信息技術部門，實施上游業(yè)務信息服務、化工業(yè)務信息服務、下游業(yè)務信息服務及應用系統(tǒng)建設等，提供較高的服務，降低業(yè)務成本。在各個業(yè)務領域推廣使用erp系統(tǒng)，在全球范圍內實施統(tǒng)一的業(yè)務流程，充分挖掘信息技術資產價值。目前擁有信息技術人員5350人，每年信息技術投入約20億美元，占銷售收入的1%。（四）bp公司bp公司有首席信息官（cio），負責整個bp公司的信息化管理。對于bp所屬的各個業(yè)務部門（例如勘探開發(fā)業(yè)務，煉化業(yè)務），又都有相關的副總裁來負責信息化建

20、設。bp公司非常重視信息化建設，僅勘探開發(fā)板塊的信息化投入，每年就有25億美元。bp公司信息化建設的組織機構主要包括：基礎設施、數據和應用程序部；信息解決方案部；業(yè)務信息管理部；業(yè)績考核部。該公司除外包項目外，從事信息化工作的人員有220名全職員工，主要分布在美國、英國、中國、挪威和埃及在內的23個國家。另有其它公司派駐到bp約300人，從事信息系統(tǒng)支持。（五）特索路公司特索路公司擁有170多人的信息化建設與運營維護隊伍，還外包了部分項目。設首席信息官（cio），管理整個公司信息系統(tǒng)建設和運行維護。成立了信息管理機構，包括軟件應用部、數據與安全部、網絡運營部。軟件應用部主要負責應用軟件的實施和

21、開發(fā)；數據與安全部主要負責基礎數據維護和安全管理；網絡運營部負責網絡基礎設施的建設和運營維護。公司的信息化隊伍是由總部統(tǒng)一進行管理，信息部門人員分為總部和企業(yè)兩級?？偛控撠熜畔⒒y(tǒng)一規(guī)劃和建設，并派有信息人員長住各煉廠支持地方信息系統(tǒng)的運營和維護，但所有信息人員編制歸屬總部，由總部統(tǒng)一指揮和調度。所有信息化的投資由總部進行投資、建設、運營和維護，包括地方企業(yè)所使用的信息系統(tǒng)。目前在信息系統(tǒng)建設方面每年的投資約占公司總銷售額的0.5。（六）瓦拉路石油公司瓦拉路公司目前擁有523人的信息化建設與運營維護隊伍，并計劃今年將擴大到545人。設有一名主管副總裁（cio）管理公司信息化工作。公司信息技術組

22、織主要按照業(yè)務類型和業(yè)務職能進行劃分，共分成9個部，其中包括煉油系統(tǒng)部、市場/供應/運輸系統(tǒng)部、零售系統(tǒng)部、財務報表部、計劃與數據服務部、技術架構與運營部、企業(yè)架構與技術服務部、技術支持部及法律部。瓦拉路公司的信息隊伍是總部集中管理，除了有90多名信息人員下派到煉廠進行支持外，其他信息技術人員都是集中在總部。所有人員編制歸屬總部，由總部進行統(tǒng)一協(xié)調管理。信息化由總部統(tǒng)一進行投資、建設、運營和維護，包括地方企業(yè)所使用的信息系統(tǒng)。目前，作為銷售收入較大的煉化企業(yè)，公司在信息系統(tǒng)建設方面每年的投資占公司總銷售額的0.1。通過對六家石油公司信息化組織機構的了解，可以看出兩個特點：一是總部職能不斷強化，

23、企業(yè)信息化工作向統(tǒng)一管理方向發(fā)展。以上六家石油公司除在總部設首席信息官（cio）外，一般分為兩個層次：總部層次主要負責信息化建設規(guī)劃、標準、政策的制訂，基礎設施建設，綜合管理系統(tǒng)的建設等工作；地區(qū)公司（或業(yè)務部門）的信息化工作接受總部信息管理部門和地區(qū)公司（或業(yè)務部門）的雙重領導，主要負責信息技術項目的具體實施和應用等工作。信息技術隊伍一種是歸屬總部，由總部統(tǒng)一協(xié)調管理；另一種是歸屬地區(qū)公司（或業(yè)務部門），業(yè)務上由總部信息部門統(tǒng)一管理。二是國外石油公司都擁有一支水平較高、規(guī)模較大的信息化隊伍。信息化隊伍中都包括了兩類人員：信息技術人員，與項目相關業(yè)務人員?？疾爝^程中，各公司都強調，企業(yè)信息技術

24、項目實施必須要有這兩類人員共同參與，溝通協(xié)作。信息技術人員要學習和掌握業(yè)務知識，對業(yè)務人員要進行信息技術培訓。三、信息化實施效果、經驗和教訓綜合六家石油公司和三家信息技術公司信息化建設和應用的歷程及現狀，有如下五個主要特點：一是信息化戰(zhàn)略已成為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，信息化建設和應用情況已成為公司業(yè)務發(fā)展的前提和基礎，信息技術應用能力支撐著同時也制約著企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的選擇和實施。二是信息化建設基本完成了采取集中統(tǒng)一模式建設全局性信息系統(tǒng)階段，逐步邁向提升信息系統(tǒng)應用水平階段，這個過程以erp系統(tǒng)實施和全面應用為基本標志。三是信息化建設和應用從支持單元業(yè)務向支持企業(yè)整體業(yè)務流程轉變，以企業(yè)整體

25、效益最大化和整體流程最優(yōu)為目標，不再強調局部優(yōu)化，ibm公司是典型代表。四是企業(yè)發(fā)展將更加依賴對信息技術利用的能力和水平，所考察的公司都將信息技術應用作為企業(yè)未來發(fā)展不可缺少的戰(zhàn)略內容和基本手段。五是各公司高層高度重視利用信息化建設和應用過程促進企業(yè)綜合能力的提升。通過信息化建設，形成統(tǒng)一的管理模式，統(tǒng)一的管理標準，優(yōu)化業(yè)務流程，改變思想觀念和工作方式，形成新的企業(yè)文化。各大石油公司通過信息化建設，在促進運行效率，提升管理水平，優(yōu)化管理流程等方面，取得了明顯效果和經濟價值。同時注重業(yè)務戰(zhàn)略主導及滾動規(guī)劃，把信息化建設作為推動企業(yè)發(fā)展的重要措施。（一）信息化建設和應用的五大效果1、信息化建設促進

26、了石油公司的業(yè)務發(fā)展瓦拉路公司充分運用信息化工具作為決策支持，利用90年代末石油行業(yè)不景氣時機，通過收購和兼并，在近5年中企業(yè)規(guī)模取得了超常規(guī)的發(fā)展，煉油廠由2座增加到18座，目前煉油能力達到每天330萬桶。有近5,000個零售和批發(fā)網點，擁有9,000多英里的石油運輸管道和88個儲油站點。企業(yè)收入增長了近10倍，成為美國第二大煉油企業(yè)。雪佛龍德士古、殼牌、埃克森美孚、bp等公司通過erp及應用系統(tǒng)建設，使企業(yè)資源得以充分利用，每個環(huán)節(jié)都高效運作，促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)競爭力不斷提高。2、信息化建設促進了管理水平的提升信息化建設確保了從采購供應、生產運行、運輸銷售到安全環(huán)保、計劃財務等各類數據信息

27、的可靠性、及時性以及完整性。高度集成的信息系統(tǒng)能夠實現公司管理的透明、決策的及時和行動的一致。利用人力資源信息化手段，將現場操作人員、工程技術人員、業(yè)務管理人員的經驗、知識等數據信息納入應用系統(tǒng)，為提高管理水平提供了智力支持。殼牌公司實施的game（全球資產管理系統(tǒng)）和erp系統(tǒng)的設備管理等系統(tǒng)應用，使設備運行處在監(jiān)控之下，并得到預見性的維護和保養(yǎng)，保證了企業(yè)平穩(wěn)高效運行。殼牌公司實現了全球業(yè)務的過程歷史數據和關鍵的生產運行應用的統(tǒng)一，下游業(yè)務實現了各廠分散各自管理到下游集中統(tǒng)一管理的組織模式，最終將實現管理、工作流程、管理標準的統(tǒng)一，以達到安全生產的目標。殼牌公司已完成美國7個煉廠實施，計劃

28、三年完成23個煉廠的實施。game中的esp系統(tǒng)在一個2500萬噸/年煉油廠的應用，使安全生產事故由每年16起下降到1起。?？松梨诠緦嵤┑膒ios項目（煉廠管控一體化）一期完成17個煉廠，二期完成43個，大大提高了煉廠管控一體化水平。瓦拉路公司認為，信息系統(tǒng)每年只要減少一次因為某個設備的故障而導致的生產停止運行，所挽回的經濟損失就大于信息系統(tǒng)一年的投入。3、信息化建設促進了管理效率的提高煉油與化工運行系統(tǒng)（mes）以及供應鏈管理系統(tǒng)的應用，縮短總部與煉廠管理鏈條，使集團能夠針對在不同地區(qū)多個煉廠以及煉廠內部根據原料資源、市場需求，及時綜合分析、預測，科學部署集團整體生產計劃方案，達到整體效

29、益最大化。bp公司實現了全球數據管理、單井數據統(tǒng)一管理，規(guī)范化標準、數據采集、分析、預測，優(yōu)化操作方案，穩(wěn)定產量，數據信息資源共享。瓦拉路公司利用erp系統(tǒng)使過去需要十幾天才能統(tǒng)計的報表，現在幾個小時就可完成，使管理人員第一時間了解業(yè)務的運營情況，大大提高了工作效率，以及管理層實時指揮的能力。采用供應商關系管理，得以在集團層面可以進行物料需求的管理、采購計劃的制定和供應商的選擇，實現集團采購所帶來的價格優(yōu)勢，為公司節(jié)省很大的資金與成本。4、信息化建設促進了管理流程的優(yōu)化通過信息化應用系統(tǒng)的實施，了解某項業(yè)務可能對其它業(yè)務產生的影響，強調對整體業(yè)務流程的理解和優(yōu)化，而不是局限在局部業(yè)務流程，其意

30、義遠遠大于系統(tǒng)本身。通過信息應用系統(tǒng)對過程、業(yè)務、資產、人員等方面進行優(yōu)化整合，使業(yè)務流程統(tǒng)一優(yōu)化、規(guī)范，使公司內部各企業(yè)數據信息資源共享，企業(yè)在新的更加優(yōu)化流程模式下運行。殼牌公司實施供應鏈管理系統(tǒng)實現了下游業(yè)務從原油采購、運輸、加工到成品油配送以及最終到加油站管理的集團整體流程優(yōu)化，實現了資源、市場區(qū)域的優(yōu)化，縮短了總部與煉廠管理鏈條，降低了成本，提高了效率。隨著業(yè)務的不斷擴大，數據信息量增加，完全依靠人工來處理是不可能的，而且極易產生錯誤，只有通過信息化手段才能保證數據信息的及時、準確和完整性。通過信息化手段，石油公司總部與所屬企業(yè)不同層次的管理流程，從采購供應、計劃財務、安全環(huán)保、人力

31、資源到銷售與服務等業(yè)務由上至下系統(tǒng)優(yōu)化，統(tǒng)一規(guī)范，減少了人為因素，信息流速度更快、更準確完整，業(yè)務部門及總部對業(yè)務決策更快捷、更科學。5、信息化建設優(yōu)化了對專家需求隨著企業(yè)業(yè)務的不斷擴大，對專家的要求也越來越大，同時專家隊伍數量有限?；裟犴f爾公司預測，到2010年將有60%有經驗人員退休。通過信息技術可以實現數據遠程傳輸及可視化，根據需要，專家可在辦公室與現場直接通過視頻了解掌握現場運行情況，并與現場人員面對面研究技術方案；也可以同時面對多個現場提供技術支持。利用信息化既可集中專家智慧，快速決策，又能節(jié)約成本，提高工作效率。（二）國外公司信息化建設的七條主要經驗1、企業(yè)高層重視是信息化建設的關

32、鍵各公司最高領導層，都把信息化建設作為企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。各石油公司均設專職cio，統(tǒng)一領導組織實施公司整體信息化建設。信息化建設最重要的是流程優(yōu)化，這也是最艱難的環(huán)節(jié)，企業(yè)高層領導的重視最為關鍵。1996年bp公司新總裁上任，親自推進大規(guī)模信息化建設，殼牌公司1999年之前，信息化由各領域分散管理，1999年后集中歸口cio管理。2、有效的組織是信息化建設的保證科學合理的組織架構才能有效保證信息化建設健康發(fā)展。各石油公司都設立了cio領導下的總部信息管理部門，在上、中、下游業(yè)務均設信息技術機構，對本土內企業(yè)下屬子公司一般不設信息技術機構，直接由總部信息管理部門統(tǒng)一組織對下屬企業(yè)的信息技術支持

33、。信息技術項目由業(yè)務人員與信息技術人員共同組成團隊，保證項目的順利實施和成功率。各大石油公司都選擇世界著名、實力強的信息技術集成商作為長期合作伙伴，保證信息化應用系統(tǒng)的先進可靠，并持續(xù)改進提升。3、信息化人才隊伍是信息化建設的基礎信息系統(tǒng)實施需要業(yè)務人員、信息技術人員共同努力來完成。信息化建設強調信息技術人員對業(yè)務的理解，以及業(yè)務人員的高度參與。因此一支對業(yè)務流程具有豐富經驗、對信息技術較為熟悉的專家隊伍是做好信息系統(tǒng)建設的重要基礎。對項目人員要做好業(yè)務和信息技術的雙向培訓，包括一線操作人員在內的業(yè)務人員要進行信息技術培訓，根據項目不同階段進行持續(xù)培訓，流程設計必須得到業(yè)務人員的充分了解和確認

34、，使業(yè)務人員理解信息技術對業(yè)務的支持，并增強信心；信息技術人員需要對業(yè)務流程的掌握和熟悉，使項目人員形成一支高素質的團隊。幾家大石油公司均在各業(yè)務領域培養(yǎng)了行業(yè)信息技術專家，成為信息化建設的骨干。全體員工的教育培訓，使他們轉變傳統(tǒng)觀念，以適應信息化條件下的工作流程和思想方法，形成企業(yè)新的管理文化。4、整體規(guī)劃統(tǒng)一建設，是實現信息化建設目標的前提公司總部統(tǒng)一組織制定信息化建設總體規(guī)劃，自上而下統(tǒng)一推進規(guī)劃實施，是實現信息化建設目標的前提。各石油公司基本都是由總部制定信息化建設總體規(guī)劃，由總部自上而下統(tǒng)一推進實施，每年按銷售收入的一定比例投入?；裟犴f爾公司于今年剛剛完成5年規(guī)劃，bp公司信息化建設

35、規(guī)劃每年滾動，最終目標是實現100%數字化。國外企業(yè)信息化建設的總體趨勢，是向統(tǒng)一管理的方向發(fā)展。主要表現在兩個方面：一是統(tǒng)一規(guī)劃。殼牌公司過去在信息化建設方面是分散管理的，從1999年開始實行集中統(tǒng)一管理。bp公司的信息化工作由總部統(tǒng)一在整個公司內部實行五年滾動計劃，目前計劃包括20個項目，每年對滾動計劃進行修訂完善。雪佛龍德士古公司的信息化建設規(guī)劃將目標細化為28個系統(tǒng)解決方案，并列出明確的進度計劃，逐步推進。二是統(tǒng)一標準。如霍尼韋爾規(guī)定，pc機統(tǒng)一使用dell機，服務器統(tǒng)一使用ibm，erp系統(tǒng)全部采用sap。而雪佛龍德士古公司由于業(yè)務發(fā)展的演變，業(yè)務管理側重于業(yè)務單元，甚至是地區(qū)業(yè)務的

36、運營，總部業(yè)務的集中管理力度比較弱。業(yè)務管理的結構造成了信息應用系統(tǒng)管理的分散，信息系統(tǒng)的多樣性和復雜性，使得信息管理的組織結構變得相對復雜以滿足業(yè)務管理的要求。雪佛龍德士古公司信息部門的管理不是全集中式的，大大增加了管理難度以及信息系統(tǒng)整合的難度（雪佛龍德士古公司從1997年開始就一直在進行整合），減低系統(tǒng)之間的協(xié)調工作能力，增加信息建設、運營和維護的難度以及成本。雪佛龍德士古公司的經驗和教訓對中國石油有著非常好的借鑒意義。從國外公司信息化的經驗看，采用統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺十分重要，不僅可以極大地降低采購和運營維護成本，更主要的是可以極大地減少系統(tǒng)集成的難度和提高運營效率。5、優(yōu)選項目把握重點，是

37、加快信息化建設的保證抓住重點，集中力量，有效推進，是國外石油公司信息化建設取得成效的重要經驗。他們注重從業(yè)務發(fā)展實際需要出發(fā)選擇確定項目，經過慎重論證后組織實施，首先在少數地區(qū)公司試點，然后全面推進。殼牌公司的game是標準資產管理系統(tǒng)，1998年殼牌公司某煉廠發(fā)生一起嚴重的安全生產事故，導致6人死亡。殼牌公司總裁要求在下游企業(yè)實施一項改進安全生產系統(tǒng)的計劃，具體內容是全面檢討工作和管理流程，應用信息技術，統(tǒng)一和落實安全生產管理流程和生產運行操作，重點對生產運行的上、下限參數進行管理，避免事故發(fā)生。這個系統(tǒng)首先在一個能力為1800萬噸的煉廠進行試點，效果十分明顯，事故率下降了16倍，年增效達7

38、000萬美元。目前這個系統(tǒng)已經在殼牌全球的30個煉廠運行，殼牌煉油企業(yè)的安全生產情況得到了明顯改進。6、密切合作優(yōu)勢互補，是信息化建設成功的途徑客戶與信息技術服務商充分合作，企業(yè)的業(yè)務部門與信息技術服務部門密切合作，是國外公司信息化建設的成功經驗。?？松梨?、殼牌、bp等著名石油企業(yè)雖然自身都有較強的信息技術隊伍，但是在重大項目上仍與ibm、霍尼韋爾等服務商結成緊密的伙伴關系。這種合作伙伴關系具有長期穩(wěn)定和聯(lián)合創(chuàng)新的特點，超越了單純提供產品、服務的通常模式。這種合作關系有益于發(fā)揮各方優(yōu)勢，減少風險，加快實施速度，降低開發(fā)成本。從企業(yè)內部來講，信息技術人員與生產業(yè)務人員的有效溝通和密切合作是項目

39、順利進行的關鍵。7、持續(xù)改進升級完善，是信息化建設的永恒目標經驗表明，信息化建設是一個隨企業(yè)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需要不斷改善的過程，系統(tǒng)維護和功能完善、系統(tǒng)更新都是十分重要的工作環(huán)節(jié)。?？松梨诠镜膒ois項目（煉廠管控一體化）從1998年開始實施，目前已經在?？松梨诠救虻?1家煉廠實施（包括并入的美孚6家煉廠）。在此期間，埃克森美孚與該項目的合作伙伴霍尼韋爾聯(lián)合組織客戶服務工作組對該系統(tǒng)進行經常性的維護和咨詢，共同研究、共同投入開發(fā)新的功能，并從2004年開始對系統(tǒng)全面升級。（三）國外石油公司信息化建設的教訓1、企業(yè)內部信息化應用系統(tǒng)太多早期缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，企業(yè)及各業(yè)務部門各自獨立分散管理，應用系統(tǒng)五花八門，過多過亂，不能形成企業(yè)網絡神經系統(tǒng)，易產生信息孤島，更不能做到信息共享，且運行成本、建設成本高。殼牌公司在整合信息系統(tǒng)的投入是統(tǒng)一規(guī)劃建設的1.5倍。2、信息化建設缺乏統(tǒng)一標準沒有數據標準無法實現全球數據的統(tǒng)一管理，信息共享也就無從談起。沒有應用系統(tǒng)的統(tǒng)一標準，造成系統(tǒng)接口過多，為系統(tǒng)集成帶來更大投入，阻礙信息化建設及業(yè)務流程的優(yōu)化，信息化水平會大打折扣。瓦拉路公司信息系統(tǒng)的集成，減少系統(tǒng)之間的接口是提高業(yè)務工作效率和準確性的關鍵，同時也可以極大地減低整個信息系統(tǒng)的運營維護成本。據介紹，一個系統(tǒng)接口每年所花費的各種