華為公司分析報(bào)告

1、華為技術(shù)有限公司分析報(bào)告contents一公司概況.3二企業(yè)文化.3 1】核心價(jià)值觀.3 2】品牌標(biāo)志.4 3】愿景使命.5三組織管理.5 1】基本政策.5 2】組織結(jié)構(gòu).5 3】組織創(chuàng)新.6四人力資源管理.7 1】管理體系.7 2】管理特色.9 3】管理評(píng)價(jià).115 公司戰(zhàn)略.11 1】客戶中心戰(zhàn)略.11 2】全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.12 3】研究開發(fā)戰(zhàn)略.12 4】公司體系戰(zhàn)略.126 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.13 1】任正非眼中扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力.13 2】任正非在華為的狼威信.147 華為之困.15 1】接班人之困.15 2】文化之困.16 3】激勵(lì)之困.17一公司概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深

2、圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L(zhǎng)孫亞芳。 華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶 、ip、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。 華為在全球

3、建立了30多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩 、俄羅斯莫斯科以及中國(guó)北京、上海等地建立了研究所。華為產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國(guó)、新加坡、韓國(guó)等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。華為在堅(jiān)持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與ti、摩托羅拉、英特爾、at&t、altera、sun、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。 從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于 it 的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)( ipd )、集成供應(yīng)鏈( isc )、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、

4、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 hay group 、 pwc 、 fhg 等公司展開了深入合作。經(jīng)過(guò)五年多的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長(zhǎng) 19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，凈利潤(rùn)率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。 根據(jù)美國(guó)財(cái)富雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)

5、之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。二企業(yè)文化1】核心價(jià)值觀華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，如下所述：

6、 成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為 發(fā)展的原動(dòng)力。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。 自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。 開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。 至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。 團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 2】品牌標(biāo)志 （新） （舊）華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華

7、為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。 華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸： * 聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念； * 創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極2頁(yè)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧哈,這2頁(yè)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧哈,請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧，哈哈哈1989年，喬恩納賈里安成立默丘里交易公司，該公司是一家指定主要造市商，負(fù)責(zé)特定股票的正常市場(chǎng)交易。兩年之

8、后，公司的資本報(bào)酬為415。目前，該公司是芝加哥選擇權(quán)交易所第二活躍的造市交易商。默丘里每天大約執(zhí)行50萬(wàn)股與1萬(wàn)張選擇權(quán)契約的交易，成交金額約為6000萬(wàn)美元。魯賓費(fèi)爾德的暢銷書超級(jí)交易員的第一章描述的就是納賈里安。他定期上金融新聞?lì)l道的節(jié)目，與比爾格里菲恩共同講解每星期的選擇權(quán)行情，也經(jīng)常在其他頻道的節(jié)目中出現(xiàn)，例如：?？怂闺娨暸_(tái)的福克斯早間報(bào)道節(jié)目。1994年，納賈里安被推舉為芝加哥選擇權(quán)交易所的董事，同時(shí)被任命為行銷委員會(huì)的共同主席。戴維凱特年僅24歲的時(shí)候，戴維凱特就成立了自己的交易公司，當(dāng)時(shí)，公司的資金只有25000英鎊。現(xiàn)在，年僅36歲的他是凱特集團(tuán)公司與凱特經(jīng)紀(jì)公司的總裁，經(jīng)營(yíng)

9、毛利增加到數(shù)百萬(wàn)磅。凱特也是倫敦國(guó)際金融期貨交易所的董事。菲爾弗林菲爾弗林是阿拉隆交易公司的副總裁。他“交易任何會(huì)動(dòng)的東西”。自從1979年以來(lái)，弗林就一直留在交易領(lǐng)域內(nèi)，有一段時(shí)間曾經(jīng)處理林德-沃爾多公司的頂級(jí)客戶。馬丁伯頓馬丁伯頓是蒙略門特衍生性交易公司的總經(jīng)理，公司成立于1991年。21歲時(shí)，他成為倫敦證交所的會(huì)員；22歲時(shí)，他成為比斯古德畢曉普的合伙人。成立蒙略門特衍生性交易公司之前，他曾經(jīng)加入康蒂納特韋斯特證券公司，協(xié)助建立該公司的衍生性產(chǎn)品部門。然后，他前往花旗銀行，擔(dān)任了四年總經(jīng)理，負(fù)責(zé)英國(guó)與歐洲大陸的所有股票與衍生性交易。除了富格爾家族之外，一大批其他金融托拉斯巨頭也在從事著國(guó)

10、際金融交易。這其中就包括魏責(zé)爾家族。1498年，安東魏責(zé)爾創(chuàng)建了安東魏責(zé)爾-康拉德福林公司，許多奧古斯堡的商人家族都是這個(gè)公司的股東。在地理大發(fā)現(xiàn)的時(shí)代，具有必要的遠(yuǎn)見卓識(shí)的遠(yuǎn)洋貿(mào)易公司擁有非常便利的條件。1492年，克里斯托夫o哥倫布指揮三支三桅帆船駛向美洲。這位航海家在他的發(fā)現(xiàn)中只為自己賺取了少量金錢，他雖然打著西班牙的旗幟航行，但卻是在熱那亞（譯注：genuesishe）的銀行家們的幫助下完成了探險(xiǎn)活動(dòng)。開辟新的貿(mào)易道路意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是卻也能為敢于進(jìn)行買賣的商人提供巨大的獲利機(jī)遇。顯而易見，機(jī)遇最后占據(jù)了上風(fēng)。例如當(dāng)葡萄牙人開始與印度人進(jìn)行大規(guī)模貿(mào)易活動(dòng)的時(shí)候，魏責(zé)爾家族立即趕到了

11、里斯本并與馬努埃爾國(guó)王簽署了一項(xiàng)可獲利的條約，以便能夠插手香料貿(mào)易。1504年，魏責(zé)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧哈這1頁(yè)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧哈空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧，這1頁(yè)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧，“其次，我們觀察買方與賣方。同樣地，在衍生性交易方面，我們觀察所羅門、摩根斯坦利與雷曼，如果他們不斷買進(jìn)某支股票，我們知道他們賭行情上漲。我們搜集所有的資訊。如果走勢(shì)圖上的價(jià)格形態(tài)很不錯(cuò)，機(jī)構(gòu)買盤不斷進(jìn)場(chǎng)，還必須考慮-是否有什么新聞？是否即將公布盈余報(bào)告？各方面的評(píng)論是否都很有利？是否即將推出新產(chǎn)品？是否有某項(xiàng)法律訴訟即將宣判？經(jīng)過(guò)綜合評(píng)估之后，一旦我們實(shí)際押下賭注，總是擁有顯著的勝算。很多人不能

12、掌握這類的資訊，所以他們更需要讓自己累積更大的勝算?！焙苌偃藭?huì)把專業(yè)交易員想象為討厭風(fēng)險(xiǎn)、綁緊安全帶的人，更別提頂尖交易員了?？墒?，討厭風(fēng)險(xiǎn)與安全第一，正是優(yōu)秀交易員的特色。所以，當(dāng)納賈里安進(jìn)場(chǎng)建立部位時(shí)，他要求獲利潛能必須遠(yuǎn)大于潛在損失，即使交易非常不可能發(fā)生損失也是如此?！拔宜軌蚪邮艿淖畹惋L(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬比率是1：1，但通常都是1：2或1：3。如果我在30美元買進(jìn)某股票，認(rèn)定上檔目標(biāo)是35美元，那么停損就必須能夠設(shè)定在29美元或28美元，使得獲利潛能是潛在損失的好幾倍。如果我的看法錯(cuò)誤，斷然認(rèn)賠，繼續(xù)前進(jìn)?！薄叭绻袛嗾_的獲利只有5美元，你不能說(shuō)：如果判斷錯(cuò)誤，我愿意抱著股票跌到20美元。否則

13、交易生涯恐怕很短暫?！薄拔医^對(duì)不接受較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。即使我認(rèn)為股價(jià)非漲不可，也不可能為了取得5美元的獲利而承擔(dān)10美元的下檔風(fēng)險(xiǎn)。這屬于不可接受的風(fēng)險(xiǎn)?！背鰣?chǎng)：扣動(dòng)扳機(jī)，正中目標(biāo)很多交易員非常注意如何篩選交易對(duì)象，卻忽略如何結(jié)束部位。他們似乎期待交易天神及時(shí)顯靈，告訴他們正確的出場(chǎng)時(shí)機(jī)。如何結(jié)束部位？這個(gè)問(wèn)題的重要性絕對(duì)不次于如何建立部位。對(duì)于納賈里安來(lái)說(shuō)，進(jìn)場(chǎng)的理由與出場(chǎng)的理由之間存在密切的關(guān)聯(lián)。空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧哈這1頁(yè)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧哈空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧，這1頁(yè)空白沒用的，請(qǐng)掠過(guò)閱讀吧，“如果你回顧過(guò)去而想汲取經(jīng)驗(yàn)，這是很不錯(cuò)的主意?？墒?，如果你回顧過(guò)去只是為了懲罰自

14、己，那你就是自虐狂。從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，這在人生任何領(lǐng)域內(nèi)都沒錯(cuò)。我父親曾經(jīng)說(shuō)，我可以從他做對(duì)與做錯(cuò)的事情中學(xué)習(xí)，但不要重蹈覆轍。”當(dāng)你通過(guò)交易方法-而不是交易結(jié)果-來(lái)界定成敗，就比較能夠控制自己的交易表現(xiàn)與交易生涯。你越覺得自己處于控制地位，操作績(jī)效就越理想?！叭绻隳軌驍嗳徽J(rèn)賠，我認(rèn)為這是成功的表現(xiàn)。你根據(jù)自己設(shè)定的參數(shù)認(rèn)賠，然后繼續(xù)前進(jìn)。惟有當(dāng)你連續(xù)認(rèn)賠50次，或許這才值得擔(dān)心?！北Ａ_提到的“繼續(xù)前進(jìn)”很重要。照顧一個(gè)損失部位，勢(shì)必會(huì)花費(fèi)大量的心理與生理力量，讓你覺得擔(dān)憂、挫折、忿怒與懊惱。這些情緒會(huì)讓你分心，沒有辦法冷靜思考。緊緊抱住虧損部位會(huì)造成許多隱藏的成本，讓你錯(cuò)失原本不會(huì)錯(cuò)失的機(jī)會(huì)。

15、一旦認(rèn)賠而繼續(xù)前進(jìn)，你可以釋放負(fù)面的情緒，重新追求其它的機(jī)會(huì)。留意冷清的市場(chǎng)由于擔(dān)心錯(cuò)失機(jī)會(huì)，你可能建立原本不該建立的部位；同樣，你也可能因?yàn)闊o(wú)聊而建立差勁的部位。這種“手癢癥候群”可能讓你花費(fèi)昂貴的代價(jià)來(lái)收拾爛攤子。進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)； * 穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化； * 和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。 3】愿景使命愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提

16、供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。追求：華為在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。三組織管理 1】基本政策華為的組織的建立和健全，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。2】組織結(jié)構(gòu)華為的基本組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu):按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé);地區(qū)公司在公司

17、規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。實(shí)際是前后臺(tái)型主體結(jié)構(gòu)。（1）華為對(duì)于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，一般按職能專業(yè)化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財(cái)政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計(jì)。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。事業(yè)部的劃分原則采用以下兩種原則之一：即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過(guò)程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴(kuò)張型事業(yè)部，按工藝過(guò)程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤(rùn)中心，實(shí)行集中

18、政策，分權(quán)經(jīng)營(yíng)。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強(qiáng)監(jiān)督。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)已達(dá)到一定規(guī)模，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（2）地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市揚(yáng)，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。3】組織創(chuàng)新華為在1996年就開始建立內(nèi)部

19、互聯(lián)網(wǎng)，一直以來(lái)，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下：（1）先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高。以傳達(dá)一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標(biāo)，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達(dá)目標(biāo)，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時(shí)收到文件，決無(wú)錯(cuò)漏的可能。還可以有聲音、圖像、動(dòng)畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過(guò)互相訪問(wèn)對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)頁(yè)、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無(wú)；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息

20、在組織內(nèi)的流動(dòng)通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常高效、豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。（2）便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。 企業(yè)要貼近市場(chǎng)，捕捉市場(chǎng)信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無(wú)論是在深圳、上海還是遙遠(yuǎn)的印度，獲取信息都同樣的速度。通過(guò)適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以及時(shí)自動(dòng)處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)警功能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，警報(bào)及時(shí)發(fā)出，而不是要等到月報(bào)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。其次，有關(guān)的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時(shí)了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏

21、，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流動(dòng)之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。（3）中央數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。以華為公司的客戶檔案管理為例?？蛻舻馁Y料對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)、維修服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時(shí)候通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直接訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)，與真實(shí)、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)，如一個(gè)工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過(guò)手提電腦和電話線則可以連接上公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)錄入有關(guān)的信息，數(shù)據(jù)的錄入者由于對(duì)數(shù)據(jù)非常

22、了解，其出錯(cuò)的可能性比交由專門的管理員來(lái)錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡(luò)的使用，可以使員工在需要信息時(shí)能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級(jí))來(lái)提供。也就是說(shuō)，信息、知識(shí)的獲得是主動(dòng)性的，而不再是被動(dòng)接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。（4）網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)虛擬的空間，在華為的內(nèi)部提供了一個(gè)廣泛而有效的交流空間。 在網(wǎng)絡(luò)上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發(fā)表自己的觀點(diǎn)、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們?cè)谶@里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認(rèn)為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個(gè)空

23、間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實(shí)想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時(shí)間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標(biāo)就可以進(jìn)入這里。在網(wǎng)上的空間里，無(wú)論是來(lái)自哪個(gè)部門、那個(gè)領(lǐng)域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價(jià)值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍對(duì)于一個(gè)需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會(huì)議雖然有其不可替代的優(yōu)點(diǎn)，卻受到諸多條件的限制，如時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員的范圍等條件的限制，它的應(yīng)用遠(yuǎn)沒有網(wǎng)絡(luò)來(lái)的方便廣泛、可以隨時(shí)隨地進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。（5）網(wǎng)絡(luò)的使用還使組織內(nèi)采用許多新型的工作方式成

24、為可能。a員工培訓(xùn)工作可以更加靈活有效。網(wǎng)絡(luò)提供了非常靈活有效的培訓(xùn)的方式。一個(gè)成功的開發(fā)案例，一項(xiàng)工程的失敗教訓(xùn)，可以及時(shí)在網(wǎng)上傳播，相關(guān)的人員在不同的崗位工作的時(shí)候，就可以加以學(xué)習(xí)，并可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與當(dāng)事人進(jìn)行互動(dòng)交流。學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)、考核都可以在線上進(jìn)行，學(xué)習(xí)的時(shí)間可以靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓(xùn)所消耗的時(shí)間、精力、金錢。b可以有效地調(diào)動(dòng)全體員工的智慧來(lái)解決問(wèn)題。例如，一個(gè)開發(fā)上遇到的難題，可以通過(guò)求助網(wǎng)絡(luò)公開尋求幫助，全企業(yè)的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術(shù)上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發(fā)而使問(wèn)題的解決茅塞頓開。一個(gè)維護(hù)人

25、員在遇上的疑難雜癥時(shí)公司不必象先前那樣組織一個(gè)專家小組來(lái)解決，因?yàn)橥ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)，處在異地的專家也可以及時(shí)提供幫助，而且，參與貢獻(xiàn)智力的人員不再限定在專家小組之內(nèi)，其參加者可以遍及整個(gè)組織。c并行地進(jìn)行工作、虛擬團(tuán)隊(duì)的工作成為可能。圍繞一個(gè)項(xiàng)目，有關(guān)人員不必要集中在一起來(lái)工作，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個(gè)地方也可以同時(shí)開展工作?？傊?，網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運(yùn)作，而且對(duì)于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個(gè)高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，員工的關(guān)系要重新定義，要強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工在貢獻(xiàn)智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關(guān)系必須改變。員工不僅僅是等級(jí)鏈條中的上下級(jí)關(guān)系，每一個(gè)員

26、工都應(yīng)該是一個(gè)資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以和其他節(jié)點(diǎn)自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化。四人力資源管理華為人才濟(jì)濟(jì)的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來(lái)了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)；并為其發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。那么華為是如何對(duì)一群具有高學(xué)歷的知識(shí)型人才進(jìn)行有效的管理？1】管理體系1）選才：a. 多地點(diǎn)選擇：北京、上海、南京、深圳。 b. 多崗位選擇：生產(chǎn)、研發(fā)、中試、營(yíng)銷、管理。c. 廣闊的國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)發(fā)展前景提供個(gè)人機(jī)會(huì) 。d. 以人為本

27、，尊重個(gè)人興趣與個(gè)性特點(diǎn) 。e. 尊重知識(shí)、尊重人才但不遷就有功者 。f. 機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品再牽引機(jī)會(huì)，良性循環(huán)！ g. 以科學(xué)的招聘程序與工具：慧眼識(shí)英雄，廣招天下才。2）育才：a. 人才為第一資源，推行集體奮斗。 b. 聯(lián)合培養(yǎng)博士生、碩士生，建立博士后流動(dòng)站。 c. 與ti（美國(guó)德州儀器公司）和motorola 分別聯(lián)合成立實(shí)驗(yàn)室 。d. 與著名國(guó)際國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期廣泛的交流與合作 。e. 國(guó)外顧問(wèn)與國(guó)內(nèi)專家不間斷對(duì)公司員工進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)與培訓(xùn)。 f. 向國(guó)家教委捐資2500萬(wàn)設(shè)華為寒窗學(xué)子基金。g. 崗前培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、任職資格提升培訓(xùn)，培訓(xùn)伴隨職業(yè)資格

28、提升用才。h. 根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)、合理選擇工作、發(fā)展個(gè)人職業(yè)技能。 i. 倡導(dǎo)內(nèi)部流動(dòng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人企業(yè)雙增值，內(nèi)部人員流動(dòng)率15% （注：15%為公開數(shù)據(jù)，實(shí)際流動(dòng)率接近20%）。j. 內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的建立。3）留才：a. 奉行知本主義，知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本。b. 確認(rèn)勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司價(jià)值。 c. 倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。 d. 機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式 。e. 員工與公司之間建立命運(yùn)共同體。 f. 報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度。 g.堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才

29、：-對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力 。-對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策 。-員工公平：同性質(zhì)員工依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別化。4）績(jī)效管理：a. 績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn) 。b. 績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理。 c. 工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通 。d. 目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)。 e. 資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系。 f. 鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施 。g. 倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事；小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步。 h. 績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高 。i. 營(yíng)造良好組

30、織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效。2】管理特色1）公正、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系華為基本法貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本），華為公司為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)是華為公司價(jià)值的受益者；在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問(wèn)題又可以歸結(jié)為價(jià)值創(chuàng)造觀、價(jià)值評(píng)價(jià)理念和價(jià)值分配理念。這一全新的企業(yè)價(jià)值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了

31、一個(gè)良好的大環(huán)境。華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核。其內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力等五大塊考核?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來(lái)：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過(guò)考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。2）有效的激勵(lì)機(jī)制在華為這樣一個(gè)高技術(shù)的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財(cái)富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下是公司實(shí)現(xiàn)高效的、持續(xù)的創(chuàng)新的重要方

32、面。公司面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、快速變化的復(fù)雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下，強(qiáng)高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能夠有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這是短期的激勵(lì)；要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望、有強(qiáng)烈進(jìn)取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持其競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)成長(zhǎng)，這需要員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)。在華為公司里，其員工85以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識(shí)型的員工。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工采取合適的激勵(lì)措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。激烈措施有物質(zhì)和精神兩個(gè)方面:在物質(zhì)方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰(shuí)做了貢獻(xiàn)，誰(shuí)就會(huì)

33、得到嘉獎(jiǎng)，會(huì)得到合理的回報(bào)，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質(zhì)利益的回報(bào)。公司實(shí)行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業(yè)績(jī)掛鉤，還和其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績(jī)效考核的重點(diǎn)是績(jī)效的改進(jìn)”，這使員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)，促使員工在做好分內(nèi)工作的同時(shí)，還努力尋求自己能力的成長(zhǎng)。員工持股制是華為公司價(jià)值分配體制中最核心、最有激勵(lì)作用的制度。華為的員工普遍有持股的機(jī)會(huì)。每一個(gè)年度，員工可根據(jù)對(duì)其評(píng)定的結(jié)果，認(rèn)購(gòu)一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評(píng)定以責(zé)任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿Γ龀龅呢暙I(xiàn)為主要的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司的剩余價(jià)值的索取權(quán)控制者。知識(shí)被轉(zhuǎn)化為資本，成為

34、華為這個(gè)以知識(shí)為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵(lì)作用既是短期的也是長(zhǎng)期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成為真正的主人，對(duì)公司有了歸屬感，工作就更有責(zé)任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動(dòng)的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語(yǔ)。另一方面，華為公司所面對(duì)的市場(chǎng)的特點(diǎn)，需要公司充滿危機(jī)感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機(jī)感傳遞到每一個(gè)持股者，員工會(huì)更加注重公司的長(zhǎng)期利益，行為會(huì)更有長(zhǎng)期性的特征，達(dá)到一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學(xué)習(xí)和積累知識(shí)的要求。在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長(zhǎng)

35、和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如：公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過(guò)后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司釋放的資源。這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。以人為本，充分尊重人是華為基本的價(jià)值觀，也是員工受到激勵(lì)的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無(wú)論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個(gè)人都得到尊重。對(duì)于知識(shí)型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智。相

36、互尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要?jiǎng)恿?lái)源。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時(shí)候給同伴以支持。在任務(wù)完成時(shí)與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會(huì)心地一笑則是對(duì)他們最大的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時(shí)，自己也不是孤獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過(guò)共同完成一項(xiàng)工作獲得成就感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動(dòng)力。增加工作的滿意

37、程度，也是對(duì)知識(shí)工作者高效、努力工作的激勵(lì)因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財(cái)富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)， 有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)工作的過(guò)多加以干涉，只在需要時(shí)給予必要的指導(dǎo)和幫助，員工有充分的自由去運(yùn)用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來(lái)解決問(wèn)題，他們就容易獲得工作過(guò)程的滿足感。在成果出來(lái)之后，他們也會(huì)容易覺得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級(jí)操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。3）實(shí)行導(dǎo)師制華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。為了使經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍e累下來(lái)，華為開發(fā)了一種有效

38、的方式：導(dǎo)師制就是讓一個(gè)員工在有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長(zhǎng)。該員工的成長(zhǎng)情況也是導(dǎo)師重要的考核指標(biāo)。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計(jì)劃，主動(dòng)詢問(wèn)學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對(duì)他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗(yàn)等方面加以引導(dǎo)。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動(dòng)等來(lái)建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。員工在導(dǎo)師的傳、幫、帶下迅速成長(zhǎng)，寶貴的經(jīng)驗(yàn)，特別是一些難以言傳的知識(shí)得以擴(kuò)散和利用。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個(gè)月以后，工作技能得以大幅

39、提高，一些如對(duì)于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等微妙的知識(shí)也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊(duì)的骨干。這樣，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)就衍生出了大面積的成功。3】管理評(píng)價(jià)華為人力資源管理從總體上來(lái)說(shuō)是好的，但是存在著流動(dòng)率過(guò)大（達(dá)20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動(dòng)時(shí)手續(xù)過(guò)多的問(wèn)題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過(guò)程中，具體來(lái)說(shuō)：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少，不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來(lái)說(shuō)，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過(guò)半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通

40、能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了?！皝?lái)華為應(yīng)聘的人員大都抱著來(lái)賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會(huì)大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問(wèn)題。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來(lái)學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來(lái)學(xué)校招聘;而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國(guó)外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國(guó)人應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，把外國(guó)公司趕出中國(guó)的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘

41、流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾。對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對(duì)于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動(dòng)，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對(duì)于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門;但是在新員工培訓(xùn)過(guò)程中，各部門各施其法宣傳自己，想

42、盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來(lái)本部門。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門展開人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，把本來(lái)有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動(dòng)、資源耗費(fèi)，也影響用人部門的人力資源計(jì)劃。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。5 公司戰(zhàn)略1】客戶中心戰(zhàn)略 * 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 * 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。 * 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。* 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。2】全球

43、化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷售的主要來(lái)源。2006年，65%的銷售額都來(lái)自海外市場(chǎng)。華為目前在海外設(shè)立了8個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過(guò)cmm5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過(guò)程管理與質(zhì)量控制已達(dá)

44、到業(yè)界先進(jìn)水平。3】研究開發(fā)戰(zhàn)略 華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在fmc、ims、wimax、iptv等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。 40000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過(guò)12500件，連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)。在3gpp 基礎(chǔ)

45、專利中，華為占7%，居全球第五。 華為技術(shù)有限公司還加入了itu、3gpp、ieee、ietf、etsi、oma、tmf、fsan和dslf等七十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔(dān)任itu-t sg11組副主席、3gpp sa5主席、ran2/ct1副主席、3gpp2 tsg-c wg2/wg3副主席、tsg-a wg2副主席、itu-r wp8f技術(shù)組主席、oma gs/dm/mcc/poc 副主席、ieee cag board成員等職位。4】公司體系戰(zhàn)略 同ibm、hay group、pwc和fhg等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）、集

46、成供應(yīng)鏈（isc）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于it的管理體系。（1）流程重整 華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）、集成供應(yīng)鏈（isc）和客戶關(guān)系管理（crm）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（hay）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整it架構(gòu)。（2）組織變革 從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化 marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，通過(guò)投資評(píng)審委員會(huì)（irb）、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理

47、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。（3）質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝 華為聘請(qǐng)德國(guó)fhg幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。（4）財(cái)務(wù)管理 建立了與公司業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。（5）供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求。認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（isc）變革，

48、保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐tqrdce的供應(yīng)商認(rèn)證流程。（6）合作 與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、中國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。另一方面擴(kuò)大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來(lái)的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值。在過(guò)去的幾年中，啟動(dòng)了與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)等方面多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風(fēng)險(xiǎn)。與西門子成立了合資公司，專注于td

49、scdma的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，共同推動(dòng)tdscdma的進(jìn)一步發(fā)展。與摩托羅拉在上海成立了umts聯(lián)合研發(fā)中心，旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的umts產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案 （hspa）。 六領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1】任正非眼中扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力l 在新時(shí)代下，華為要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一系列的能力與素質(zhì) 包括建立客戶伙伴關(guān)系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合作、橫向思維、明智決斷、承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、贏得信任、促進(jìn)成長(zhǎng)和績(jī)效、培育人才、發(fā)展社團(tuán)、對(duì)未來(lái)充滿熱忱等。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要做的事情，是要對(duì)在組織中所扮演的角色負(fù)責(zé)，要作為榜樣，幫助公司改變。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是好的領(lǐng)導(dǎo)者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價(jià)值觀，因?yàn)橐患夜镜膬r(jià)值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他們領(lǐng)導(dǎo)的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。l 對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講，需要成功地對(duì)四種領(lǐng)導(dǎo)角色進(jìn)行管理。 業(yè)務(wù)主管要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，合理分配資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)家和區(qū)域主管要與業(yè)務(wù)主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶與市場(chǎng)、快速反應(yīng)；職能主管要成為公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)中心，發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發(fā)掘和培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管、區(qū)域主管、職能主管，并協(xié)調(diào)各個(gè)角色間的互動(dòng)。l 作為跨國(guó)公司，我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實(shí)行更高