項目經(jīng)理成長記：關(guān)于項目團隊建設(shè)管理的淺思路

1、 項目經(jīng)理成長記：關(guān)于項目團隊建設(shè)管理的淺思路 前言入公司1年多，做了一些項目，現(xiàn)在最大的體會發(fā)現(xiàn)目前整個信息化實施管理上公司都提供了很多方法去指導，提供了很多流程去約束，但效果不大。為什么呢?因為管理軟件實施需要一個人在四個方面都必須很強，才能順利推動，這四個方面1、熟悉業(yè)務(wù)(學校流程)，2、管理理念，3、軟件功能，4、人際溝通。實際上一個好的實施團隊人員必須是一個能力非常強的復(fù)合型人才。而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要長時間積累的，但整個it行業(yè)是一個年輕人的事業(yè)，大量不足30歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗的人活躍在一線，項目服務(wù)整體質(zhì)量不高在所難免。公司實施人員注定是奔波勞碌命，一個現(xiàn)場趕往另

2、一個現(xiàn)場的奔波中，知識的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而公司為了應(yīng)付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務(wù)培訓上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力但不職業(yè)的實施人員奔波在實施第一線。通過高薪吸引高水平的項目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進入公司管理軟件實施工作，其實是一個偽命題。毫無疑問當前一個具備以上技能的人員在it業(yè)可以獲得的回報是遠遠少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中找尋樂趣。但一個公司高人是有限的，不可能讓這個高人去應(yīng)付所有的工作，否則這個高人只能給每個項目一點點精力，還不如一個花費大量精力在某

3、個項目上但能力低一點的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進高人去實施，1、成本無法承受。2、也不能讓一個高人去面對所有的項目，因為這樣最終會讓高人崩潰。所以解決這個矛盾必須尋求另外的出路。我個人的建議是，公司第一要做好知識管理，并通過公司產(chǎn)品為核心整理自己的知識，將對學校業(yè)務(wù)和管理理念的支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標準實施和演示方案，并加以不斷完善。此外就是建立項目團隊，通過團隊能力組合去彌補個人能力不足，在團隊中建立學習型文化，通過親自示范傳遞很多軟技巧能力，也許是目前比較有效的辦法。好的項目團隊構(gòu)建要求一個好的項目團隊絕對不是一種性格單一能力的人的組合。任

4、何一個人想做項目經(jīng)理，實際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項目團隊。這些考慮包括如何建立實施能力的合集，形成共同的價值觀和行為模式。項目經(jīng)理在建立項目團隊時容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團隊精神;第二是指望別人有為項目犧牲自己時間的精神。這樣建立團隊只能說是期望值過高，最終團隊很難一起長期合作。個人有沒有團隊精神并不是最關(guān)鍵的，而是你建立的團隊對不同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處。要做到這點就是通過合理的利益機制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護一個團隊的斗志。要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件項目，所以也不要指望個人一開始就愿意為了項目成功去犧牲自己的利益。個人認

5、為建立好的團隊要把握住兩個方面就相對比較容易，第一是團隊成員價值觀接近;第二是團隊具有合理的利益分配機制。一個能成功合作的團隊最好的組建方式是選擇具備同樣價值觀的人加入團隊。公司數(shù)字校園項目很難的一個重要原因就是學校信息化建設(shè)是一個長期艱巨性和學校需要立竿見影的效益之間的矛盾。這個時候無論個人能力多么強，恐怕都無法立即滿足很多用戶的期望值，因此團隊必須要有長期抗戰(zhàn)的心理準備，這個時候肯承擔責任的人非常適合加入團隊。作為一個管理軟件實施項目，一定要選擇那些有耐心，有韌勁，有擔待的人去負責實施項目，這樣的人才能把項目做好。因為一個肯擔當責任的人，就會努力去解決問題，在解決問題過程中其技能一定會在很

6、短時間內(nèi)得到很大提高，反之一個不肯承擔責任的人，不肯努力解決問題，問題就永遠停留在原處不被解決，即使開始技能不錯，后來也不能適應(yīng)項目需要。現(xiàn)實當中很多項目往往因人而成，因人而廢。這個現(xiàn)實告訴我們很多時候我們必須花費足夠精力去選擇這樣的人。個人認為現(xiàn)在中國這么大，選擇4050個認同這樣價值觀，對待遇要求也可以接受的人員一定是有的，只是我們沒有去發(fā)現(xiàn)，總是通過一大堆其它條件去選擇人員有關(guān)。選擇好團隊人員只是一個開始，一個團隊一起協(xié)同工作一定是可以通過工作獲得相應(yīng)的回報，這個回報一定要有一個大家認可的合理分配機制。沒有這個合理的機制，團隊也會因為失去激勵和公平而人心渙散(引用天下無賊中的一句話：人心

7、散了，隊伍就不好帶了)歸根結(jié)底我認為建立一個實施團隊不要照搬那些管理理論的理想描述去做，關(guān)鍵就是這兩個問題，有沒有一致的人，有沒有合理的分配機制。好團隊所具備的特征項第一、一個好的團隊一定是分工明確的團隊。公司目前項目實施，要么是一堆人泡現(xiàn)場，要么就是孤膽英雄。遇到事情的時候用戶的感覺總是沒有人真的去負責，這就說明在項目中沒有真正的項目經(jīng)理，這就是在一個團隊中沒有明確誰對項目負責，如何負責，技術(shù)問題誰負責，商務(wù)問題誰負責，管理問題誰負責，到了真有事情，每個環(huán)節(jié)都忙，但響應(yīng)和處理效率并不高。實際上用戶愿意選擇能夠解決問題的人，而且與愿意解決問題的人合作。所以合理分工的原則是幫助項目經(jīng)理充分發(fā)揮自

8、己價值，讓團隊成員能力能充分體現(xiàn)。一般項目經(jīng)理應(yīng)該強在對學校業(yè)務(wù)把握能力，能快速發(fā)現(xiàn)項目的價值點，進而通過良好的溝通技巧在團隊內(nèi)與用戶處就項目目標達成一致，并形成可執(zhí)行的連續(xù)計劃，這也就是所謂計劃，組織，控制三步曲。在一個團隊是否遵守同樣的行動規(guī)則，首先是價值觀一致。例如我們是否都認為如果用戶現(xiàn)場出現(xiàn)各種問題，我們應(yīng)該先全力促進解決問題，再來談問題的責任，而不是一開始就說這不是我的錯，這個不歸我管?我們是否認為為了讓用戶滿意我們必須隨時準備犧牲自己的時間和精力?這些都是很重要的問題。第二、養(yǎng)成事先溝通的習慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯，比別人去做也會效果更好，但是在沒有得到明

9、確授權(quán)范圍內(nèi)的事情，一定要先在內(nèi)部達成一致后行動，否則容易出現(xiàn)做了別人也不領(lǐng)情的情況。第三、每個人的溝通頻率在一個項目中各個階段保持一致，關(guān)鍵溝通信息應(yīng)互相清楚，不同角色溝通頻率節(jié)奏要合理搭配。第四、對項目邊界和不同角色責任承諾對用戶說法要一致，這個是通過內(nèi)部溝通達成一致后要和用戶明確的。如何看待項目經(jīng)理在團隊中作用公司員工流動率相對較高，做實施的流動率相對開發(fā)可能更高一些，一個項目最怕中途換人，但這種情況往往在業(yè)內(nèi)非常常見，用戶非常擔心自己的項目出現(xiàn)這種情況，往往要求在合同前期指定項目實施人員，這是一種無奈也無用的做法。公司應(yīng)該將自己業(yè)務(wù)上比較優(yōu)秀的人提拔出來，給予項目經(jīng)理的職責，培養(yǎng)其管理

10、意識，而不僅僅是技術(shù)意識，給個人比較大的成長空間，這樣有利于核心員工的穩(wěn)定，再由核心員工帶領(lǐng)團隊去做一個項目，這樣項目因為人員流失造成項目中斷的風險就會減到最低。所以對于公司而言項目經(jīng)理不能是一個一般性崗位，是一個具備能力核心員工才能擔任的崗位，這個崗位能讓核心員工在比較長時間內(nèi)穩(wěn)定開展工作，并通過項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊實施，促進團隊能力提升，保持團隊隊伍穩(wěn)定。這對于一個項目可能是非常重要的一點。項目經(jīng)理就是無論是其責任心還是職責規(guī)定都是那種尋找努力促進事情發(fā)生，從不輕易放棄的人。項目經(jīng)理是一個團隊的精神領(lǐng)袖，他的言行直接對團隊起到一種示范作用。一般認為項目經(jīng)理未必一定是一個團隊的技術(shù)領(lǐng)袖，但在實際

11、項目實施中項目經(jīng)理至少得是一個業(yè)務(wù)精通者。一個對學校業(yè)務(wù)不熟悉，對管理軟件不熟悉的人擔任項目經(jīng)理更大的可能是造成一場災(zāi)難，盡管也許他具備很好的項目控制能力。但這還是一場災(zāi)難。團隊建設(shè)心得和誤區(qū)1、 加強溝通保持一致項目管理強調(diào)團隊達成一致再行動，但達成一致的關(guān)鍵是先在內(nèi)部廣泛達成一致，再對外溝通。但內(nèi)部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團隊成員工作積極性。項目經(jīng)理應(yīng)該實現(xiàn)和團隊成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護團隊成員工作主動性，同時保障項目始終受控。2、 參與和顧問式領(lǐng)導方式很多項目管理書籍告訴我們領(lǐng)導有方的項目經(jīng)理從來不教人如何工作，由項目成員自己決定怎樣完成任務(wù)。但我個人

12、認為項目經(jīng)理工作恰恰是要給新員工示范正確的做事方式，只要條件許可，還要親自示范，在項目需要受控的時候多一點獨斷專行，少一點成員自由發(fā)揮是非常重要的事情。(項目經(jīng)理的示范只需要一次，通過示范讓項目成員感覺到正確的做事方式可以有效達到目的，這也是項目經(jīng)理建立權(quán)威的自然時機。)3、 控制過程還是目標管理很多管理理論總是強調(diào)不要僅僅重視結(jié)果，要注意過程，沒有過程質(zhì)量的保障，最終的結(jié)果輸出也是偶然的，不可靠的。這個理論一點都沒錯，不過問題是實際上項目經(jīng)理在過程控制上花費的時間越多，花費的精力越大，項目反而越難以控制。(因為管理軟件實施對人的綜合能力要求太高，當一個人的能力還不能達到業(yè)務(wù)要求的標準的時候，

13、最需要的是培訓和示范，而不是責問為什么你的工作不到位?)與其反復(fù)了解進展，不如提供清晰的目標管理。也就是說項目經(jīng)理接受和交代任務(wù)的時候，一定要清楚自己任務(wù)的范圍，質(zhì)量要求，進度要求。對任務(wù)理解是否達成一致的最簡單方法就是請任務(wù)接受人當場復(fù)述。任務(wù)接受人如果不清楚任務(wù)的內(nèi)容，進度和質(zhì)量要求，一定要問清楚才能去執(zhí)行，如果不清楚怎么做，也要立即溝通請教，不能先好好好，回頭告訴別人我搞不定。4、信任團隊成員項目經(jīng)理一般都是業(yè)務(wù)能手，很多時候看到項目成員做一些很簡單工作都做不好，馬上親自動手，先搞定問題，否則項目耽誤不起，但常此以往，項目經(jīng)理就是眉毛胡子一把抓，活該累死。項目經(jīng)理要信任和授權(quán)成員獨立完成

14、任務(wù)，既然都在一個團隊就要用人不疑，疑人不用。堅決大膽要求團隊成員努力學習獨立掌控局面，項目經(jīng)理逐步演變?yōu)閷δ繕诉M度的控制者。但信任不是放任自流，以信任的名義對團隊成員的工作放任自流是項目經(jīng)理失職和偷懶的表現(xiàn)。5、建立向上的團隊文化項目經(jīng)理一般都是個性很強的人，不太可能用同樣的方式約束項目經(jīng)理的做事方法，當然越是成功的項目經(jīng)理，行事方法越具有共性。而項目團隊成員和項目經(jīng)理的互相認同對一個團隊成長非常重要，也是工作能否快速進展的關(guān)鍵。項目經(jīng)理要及時認可成員工作，隨時用進展鼓舞團隊士氣。對很多人而言，物質(zhì)獎勵的預(yù)期是很清楚的一件事情，公司的項目經(jīng)理也沒有空間去對項目成員工作進行物質(zhì)獎勵，因此在這樣

15、的條件下我們更要尋求利益機制以外的團隊合作方式。(對成員工作表示興趣;對成員的能力表示信任;和成員一起在工作中尋找樂趣;和成員一起建立非正式溝通方式(例如關(guān)心員工個人問題，了解家庭狀況，定期聚會，等等都是很好的方法。)前言入公司1年多，做了一些項目，現(xiàn)在最大的體會發(fā)現(xiàn)目前整個信息化實施管理上公司都提供了很多方法去指導，提供了很多流程去約束，但效果不大。為什么呢?因為管理軟件實施需要一個人在四個方面都必須很強，才能順利推動，這四個方面1、熟悉業(yè)務(wù)(學校流程)，2、管理理念，3、軟件功能，4、人際溝通。實際上一個好的實施團隊人員必須是一個能力非常強的復(fù)合型人才。而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要

16、長時間積累的，但整個it行業(yè)是一個年輕人的事業(yè)，大量不足30歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗的人活躍在一線，項目服務(wù)整體質(zhì)量不高在所難免。公司實施人員注定是奔波勞碌命，一個現(xiàn)場趕往另一個現(xiàn)場的奔波中，知識的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而公司為了應(yīng)付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務(wù)培訓上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力但不職業(yè)的實施人員奔波在實施第一線。通過高薪吸引高水平的項目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進入公司管理軟件實施工作，其實是一個偽命題。毫無疑問當前一個具備以上技能的人員在it業(yè)可以獲得的回報是遠遠少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利

17、益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中找尋樂趣。但一個公司高人是有限的，不可能讓這個高人去應(yīng)付所有的工作，否則這個高人只能給每個項目一點點精力，還不如一個花費大量精力在某個項目上但能力低一點的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進高人去實施，1、成本無法承受。2、也不能讓一個高人去面對所有的項目，因為這樣最終會讓高人崩潰。所以解決這個矛盾必須尋求另外的出路。我個人的建議是，公司第一要做好知識管理，并通過公司產(chǎn)品為核心整理自己的知識，將對學校業(yè)務(wù)和管理理念的支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標準實施和演示方案，并加以不斷完善。此外就是建立項目團隊，通過團隊能力組合去彌補

18、個人能力不足，在團隊中建立學習型文化，通過親自示范傳遞很多軟技巧能力，也許是目前比較有效的辦法。好的項目團隊構(gòu)建要求一個好的項目團隊絕對不是一種性格單一能力的人的組合。任何一個人想做項目經(jīng)理，實際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項目團隊。這些考慮包括如何建立實施能力的合集，形成共同的價值觀和行為模式。項目經(jīng)理在建立項目團隊時容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團隊精神;第二是指望別人有為項目犧牲自己時間的精神。這樣建立團隊只能說是期望值過高，最終團隊很難一起長期合作。個人有沒有團隊精神并不是最關(guān)鍵的，而是你建立的團隊對不同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處。要做到這點就是通過合理的利益機制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護一個團隊的斗志。要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件項目，所以也不要指望個人一開始就愿意為了項目成功去犧牲自己的利益。個人認為建立好的團隊要把握住兩個方面就相對比較容易，第一是團隊成員價值觀接近;第二是團隊具有合理的利益分配機制。一個能成功合作的團