集團企業(yè)資金集中管理問題分析研究畢業(yè)論文

1、集團企業(yè)資金集中管理問題分析研究摘 要： 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，集團企業(yè)猶如雨后春筍，規(guī)模不斷擴大，并且向多元化、多地域化方向快速發(fā)展，現(xiàn)有分離的會計體系很難滿足集團企業(yè)資金管理的需要，同時資金集中管理的重要性被越來越多的企業(yè)認知到。集團企業(yè)資金集中管理能否有效實施和利用，不僅是關(guān)系到企業(yè)運營效益問題，更是關(guān)系到集團企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)的重大問題。本文從資金集中管理的必要性和管理中存在的問題分析開始，探究加強資金集中管理的內(nèi)部控制和風(fēng)險管控的措施，促進資金集中管理的有效運行，提高資金使用效率，降低資金成本。關(guān)鍵詞：資金集中管理 內(nèi)部控制 風(fēng)險控制analysis of Centralized man

2、agement of capitalin enterprise groupAbstract: With the development of economic, enterprise groups springing up like Bamboo shoots. They have been expanding and diversified, multi-region in the direction of rapid development. It is difficult for the existing separate accounting system to meet the ne

3、ed of centralized management of capital. More and more enterprises acknowledge the importance of centralized management of capital. The effective management and use of centralized management of capital is not only a problem related to effectiveness of business operations, but also a major issue to a

4、chieving of the groups corporate strategic objectives. In this paper, we analyze the need for centralized management of capital and management of problems in the beginning, and find measures for strengthening internal control and risk control of the centralized management of capital. It can promote

5、the effective operation of centralized management of capital, improve capital efficiency and reduce cost of capital.Keywords: centralized management of capital Internal Control Risk control一、導(dǎo)論（一）研究背景和意義隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)的實力不斷提高，企業(yè)集團如雨后春筍，一批在國際上有競爭力和影響力的大型集團也相機生長。由于企業(yè)集團資金規(guī)模膨脹、地域分布廣泛和資金鏈拉長，企業(yè)管理難度增加，利潤不再是

6、集團企業(yè)的唯一目標，集團企業(yè)的管理方式也開始向集約型轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟全球化和中國加入WTO的背景下國際大企業(yè)和外資金融機構(gòu)的激烈的競爭勢不可擋。國內(nèi)企業(yè)要做大做強，提高企業(yè)管理能力致力于在新的形勢下立于不敗之地，這是我國進入21世紀面臨的重要課題。企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，而資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，資金猶如企業(yè)血液，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每個細節(jié)，集團企業(yè)是否可以達到整體效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)與資金管理效率和方法密不可分。集團企業(yè)資金管理模式有很多種，在不同文化背景、經(jīng)營化境下，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇不同的管理模式。長期以來，集團企業(yè)內(nèi)部管理力度不夠，由于設(shè)立多級法人，分支機構(gòu)分散在不同地域，資金不

7、能集中控制、合理調(diào)配、合理投資，造成集團企業(yè)資金管理成效不顯著。在傳統(tǒng)資金管理模式下，集團企業(yè)內(nèi)部缺乏高度集中的資金管理控制系統(tǒng)，不能有效的管理、監(jiān)督和控制。作為企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的資金集中管理的企業(yè)管理思想正再被越來越來的集團企業(yè)所認知。面對集團發(fā)展過程出現(xiàn)的諸多問題，例如企業(yè)盲目增長過快而陷入成長性破產(chǎn)、多元化使子公司脫離控制和分權(quán)是企業(yè)核心控制力削弱等，施行資金集中管理是集團企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，提高管理水平，加強企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的迫切需要。集團企業(yè)資金集中管理在于高效率、低成本籌集、分配資金、保持資金頭寸，增加投資收益，避免閑置資金，降低經(jīng)營風(fēng)險，進一步提高資金的

8、掌控能力。（二）論文研究對象1.資金集中管理資金集中管理是一個應(yīng)用性廣泛的課題，與文化背景、政策環(huán)境、企業(yè)實際情況緊密相連。國內(nèi)外有眾多這個方面的研究成果，而且研究層次不斷加深。資金集中管理是一個寬泛的概念，不僅涉及到資金集中各種問題，而且還是資金管理的重要組成部分。資金滲透到集團企業(yè)的每個層面，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成了縱橫交錯的資金運行網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部資金的運動貫穿于集團企業(yè)日常管理經(jīng)營活動，對企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃有指導(dǎo)性作用。在遇到集團企業(yè)資金集中管理問題時，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧、以小及大，謹慎處理局部和整體的關(guān)系，完美解決問題。本文在前人研究基礎(chǔ)上，闡述資金集中管理的概念、資金集中管理原則等圍繞資金集中管理

9、的各項事宜，并對集團企業(yè)資金集中管理中存在的問題進行分析和研究，并總結(jié)規(guī)避和解決管理存在問題措施。2.管理問題在集團企業(yè)是否實施資金管理是財務(wù)工作者議論紛紛的話題，利弊并存，毋庸置疑的是絕大部分的集團企業(yè)支持在集團企業(yè)內(nèi)部實施資金集中管理。實施資金集中管理的利弊顯而易見，優(yōu)勢在于有利于降低資金使用成本，提高資金使用率；有利于集團企業(yè)內(nèi)部各級財務(wù)目標協(xié)調(diào)一致，降低經(jīng)營風(fēng)險；有助于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)資信等級，降低融資成本等。劣勢表現(xiàn)在管理權(quán)限論亂，職責(zé)不清；與國家現(xiàn)時相關(guān)法律要求不完全符合，存在法律風(fēng)險；缺乏嚴格的信用管理制度等。資金集中管理是把雙刃劍，集團企業(yè)需要謹慎把握其中的“度”。有效運

10、用資金集中管理，它就是把利器，能夠成為集團企業(yè)的核心競爭力，反之就會對集團公司造成嚴重的損失甚至是破產(chǎn)。下文會詳盡分析資金集中管理中存在的利弊，將提供加強資金集中管理的措施。（三）論文結(jié)構(gòu)框架和研究方法1.結(jié)構(gòu)框架本論文包括導(dǎo)論在內(nèi)，總共六個部分展開研究。（1）導(dǎo)論開篇。介紹了現(xiàn)今經(jīng)濟發(fā)展形勢以及集團企業(yè)管理狀況，提出了集團企業(yè)需要實施資金集中管理，并且從多個方面闡述了實行資金集中管理的意義。從兩個方面描述了本文研究的對象，囊括了一些研究領(lǐng)域的基本概念，還有簡單概述了本文的研究方法，最后指出了本文的創(chuàng)新和不足。（2）理論基礎(chǔ)?；仡檶W(xué)術(shù)界對資金集中管理的研究，總結(jié)出資金集中管理的內(nèi)涵和實施資金集

11、中管理的原則。（3）集團企業(yè)資金集中管理當(dāng)前存在的問題。分析集團企業(yè)資金集中管理當(dāng)前存在的客觀問題。 （4）加強資金集中管理的措施。通過對分析資金集中管理問題，探尋加強資金集中管理的措施，不斷完善資金集中管理制度。（5）案例分析。通過結(jié)合江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司資金集中管理的案例對理論結(jié)論具體形象分析。（6）結(jié)束語。綜合分析本文，陳述本文未解決的問題和有待進一步研究的問題，總結(jié)性概述本文。2.研究方法本文主要是對集團企業(yè)資金集中管理問題的分析研究，并對相應(yīng)的問題提出改善途徑和措施。本文主要采用了文獻研究法和歸納分析法。通過對既有關(guān)于資金集中管理文獻的回顧和分析， 一方面能通過文獻分析法了

12、解資金集中管理的基礎(chǔ)知識和各種觀點，另方面文獻研究法能夠為我們提供理論上、研究工具上、研究方法上的依據(jù)。利用歸納分析法將各種觀點歸類匯總，對資金集中管理整體的研究分析，在此基礎(chǔ)上演繹、推理提出本文的結(jié)論。（四）論文的創(chuàng)新與不足本文是以集團企業(yè)資金集中管理問題分析研究為主題，分析歸納出集團企業(yè)資金集中管理的必要性，并利用既有文獻研究成果總結(jié)出加強集團企業(yè)資金集中管理的措施，完善企業(yè)資金集中管理制度。每一篇論文不能盡善盡美，本文有創(chuàng)新和不足的地方。1.隨著市場競爭的日益激烈，集團企業(yè)需要不斷提高自身核心競爭力來適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。對企業(yè)管理、財務(wù)管理、資金管理逐層分析，推斷出資金集中管理的必要

13、性。2.筆者搜集大量關(guān)于資金集中管理的資料，深入探究資金集中管理各種問題，挖掘出其存在優(yōu)勢和劣勢。具體問題具體分析，對管理問題對癥下藥，提供了有效加強資金集中管理的措施。由于筆者認識短淺和研究方法不足，本文存在著局限性。1.本文只是規(guī)范性研究，沒能結(jié)合實證分析研究，建立模型，泛泛而談枯燥抽象，結(jié)論停留在理論研究層面，不能在運用到實踐中去得到檢驗認證。2.資金集中管理問題被國內(nèi)外眾多學(xué)者分析研究，處于成熟的研究階段，筆者提出的觀點陳舊，缺乏創(chuàng)新，所以需要關(guān)于資金集中管理進一步的研究。二、理論基礎(chǔ)（一）資金集中管理的內(nèi)涵資金集中管理 唐志群在碩士論文企業(yè)集團資金集中管理問題探討中詳細介紹了資金集中

14、管的含義、目標和原則。，也稱司庫制度，是國際上大型集團企業(yè)普遍采用的資金管理方式，其概念是將整個集團的資金資源集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用，大致包括了一下幾個方面：資金集中、融資管理、外匯管理、國際支付管理等，其中基礎(chǔ)是資金集中，其他方面的運作都建立在資金集中的基礎(chǔ)上。李舒揚（2008）認為資金集中管理的內(nèi)涵包含了一下四個方面：資金信息的集中、資金管理權(quán)限的集中、資金資源的集中和財務(wù)人員的集中。（二）集團企業(yè)資金管理原則1.集中性原則集中性原則體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是為了保證集團企業(yè)迅速有效的調(diào)度控制集團內(nèi)部資金，使資金利用合理化、最優(yōu)化，達到有限資金價值最大化。2.協(xié)同性原則

15、集團企業(yè)各分、子公司之間是相互依存、相互作用，根據(jù)“水桶理論”給予的啟示我們可以推斷出：集團的效益取決于貢獻最小的分、子公司，協(xié)同整個系統(tǒng)可以放大系統(tǒng)的功效。3.效益性原則效益型原則要求企業(yè)將資金投放到能為企業(yè)提高盈利能力的項目上，畢竟企業(yè)是以盈利為目的的組織結(jié)構(gòu)。4.時機性原則時機性原則要求集團企業(yè)把資金準時的投放在決定性的機會上，資金集中管理重要因素之一就是時機的捕捉和創(chuàng)造。5.權(quán)變性原則權(quán)變性原則要求集團企業(yè)的資金管理和運用不能一成不變，必須更具企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和競爭的對手變化做出相應(yīng)調(diào)整。三、實施集團企業(yè)資金集中管理的必要性（一）提高資金使用率，降低資金成本。資金集中管理可以加速

16、資金的周轉(zhuǎn)，提高資金使用率，能夠保持較低的資金持有總量，減少融資和銀行貸款的總量，進而降低資金的使用成本（吳波，2009）。資金對于每個集團企業(yè)來說都是稀缺資源，利用有限的資金取得最大化的收益是集團企業(yè)的經(jīng)營者必須面對的難題。雖然利用資金集中管理提高資金使用率和降低整體資金成本不能給集團企業(yè)帶來實質(zhì)性的收益，但是流動性強和低成本的資金可以使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。一個集團企業(yè)同時控制著大量的分公司或者子公司，各分支機構(gòu)獨立經(jīng)營，開設(shè)自身的銀行賬戶，繁多的銀行賬戶給集團企業(yè)帶來巨大的財務(wù)費用和管理費用（向志鵬，2009）。它們處于不同的行業(yè)或地域，處于發(fā)展階段不同，面臨的發(fā)展機遇和競爭形勢不盡

17、相同，有的分、子公司閑置大量資金，有的卻恰恰相反。集團企業(yè)所屬分、子公司各自為政，不支持資金的調(diào)度，資金不能有效周轉(zhuǎn)，造成資金閑置浪費。即使各所屬公司實行內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，也會使大量的在途資金被銀行無償占用，資金周轉(zhuǎn)速度慢，同時造成資金的利息收入降低，如果內(nèi)部交易頻繁，財務(wù)人員的工作強度加大，管理費用也相應(yīng)提高。實施資金集中管理可以提高資金使用率，降低整體資金成本。陳長峰（2005）認為資金集中管理可以對集團企業(yè)所屬公司的資金進行統(tǒng)一的調(diào)配和集中管理，利用集團內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)不需要支付任何額外的費用，節(jié)省大量財務(wù)費用。(二）充分發(fā)揮資金的聚合優(yōu)勢集團企業(yè)有限的資源分散到各個分、子公司，分、子公司各綜合

18、實力遠不及集團企業(yè)。單個公司的償債能力有限，資本結(jié)構(gòu)難以調(diào)整，財務(wù)信息不佳，有時存在信用等級、公司規(guī)模和盈利水平等的限制，不能獲得廣泛的融資渠道，例如公司債券、抵押貸款，從銀行獲得的資金一般成本較大，在與銀行發(fā)生信貸關(guān)系的時候談判能力較弱，受到銀行嚴重牽制（閻振華，2008）。實施資金集中管理后各分支機構(gòu)的資金集中到集團總部，相當(dāng)于五指收攏，其經(jīng)濟實力比單個子公司要強得多，通過資金的合理調(diào)配和集中管理優(yōu)化企業(yè)集團資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和財務(wù)信息等，增強集團企業(yè)的融資和償債能力（吳波，2009）。資金集中管理促使企業(yè)運營資金良性循環(huán)，使資金使用效率得到提升，集團企業(yè)的付款信用在無形之中得以建立，獲得各方面

19、的高度信賴。集團企業(yè)綜合實力的提升可以提高與銀行合作的談判籌碼，提高銀行合作的積極性。利用商業(yè)銀行之間激烈的競爭，在融資時可以獲得整體授信、降低貸款利率等優(yōu)惠政策，降低融資成本，可以與銀行更高層次的合作，爭取更多銀行的讓利，實現(xiàn)聚合優(yōu)勢。(三)有利于保證集團內(nèi)部各級財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致我們可以充分的認識到，集團企業(yè)各所屬公司是相互獨立的公司法人，各分、子公司有各自的經(jīng)濟利益和經(jīng)營目標，面對績效考核的壓力，各成員企業(yè)在財務(wù)管理過程中不可避免滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。有的分、子公司只追求短期利益，爭取集團企業(yè)內(nèi)部各種資源，不考慮集團企業(yè)其他分、子公司的發(fā)展需要，尤其是對集團企業(yè)有戰(zhàn)略意義的公

20、司，導(dǎo)致集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力衰退（黃長江，2010）。這種現(xiàn)象降低集團企業(yè)綜合財務(wù)水平，不利于及時調(diào)整集團財務(wù)管理方向，在應(yīng)對財務(wù)危機時束手無策。實施資金集中管理，集團企業(yè)財務(wù)總部從集團整體利益最大化出發(fā)制定財務(wù)管理戰(zhàn)略目標。集團財務(wù)總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃各分、子公司財務(wù)活動，調(diào)解集團與分、子公司，各分、子公司之間發(fā)生的利益沖突，最終達到各分、子公司的財務(wù)目標與集團企業(yè)的財務(wù)目標協(xié)調(diào)一致，一體化發(fā)展。（四）有利于強化財務(wù)監(jiān)控力度，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險集團企業(yè)規(guī)模大，組織體系層次多，較復(fù)雜，集團企業(yè)大部分資金分散到各分、子公司，加上集團企業(yè)各所屬公司地域分布廣，信息延遲，這些容易造成各分、子公司按照集團企

21、業(yè)意圖處理賬務(wù)，監(jiān)督制度流于形式，私設(shè)小金庫，使資金出現(xiàn)浪費與流失，很難做到及時監(jiān)控（吳瑜，2008）。一方面由于集團企業(yè)監(jiān)控制度不完善，監(jiān)督職能不能有效的發(fā)揮；另一方面各分、子公司本位思想嚴重，不配合集團企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控，集團企業(yè)對各分、子公司資金運動的財務(wù)監(jiān)控力度薄弱。集團企業(yè)各分、子公司的盲目性投資、融資及擔(dān)保帶來的財務(wù)風(fēng)險最終都要轉(zhuǎn)嫁到集團總部，致使集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險水平大幅度提高。實施資金集中管理，實現(xiàn)財務(wù)管理的透明化，對下屬公司實時監(jiān)控，鎖定和降低投資方向、籌資管理、對外擔(dān)保等帶來的財務(wù)風(fēng)險（謝建宏，2009）。資金集中管理促使各成員公司遵守財務(wù)管理制度，避免不合理開支，有效監(jiān)控各分

22、、子公司資金流向，加強集團企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。四、集團企業(yè)資金集中管理當(dāng)前存在的管理問題（一）管理權(quán)限混亂，職責(zé)不清集團企業(yè)資金管理上存在集權(quán)和分權(quán)的矛盾，集團總部想集權(quán)，下屬成員公司想分權(quán)。在集團企業(yè)各層面，總部、下屬公司、每個崗位的職責(zé)權(quán)限的界定過于模糊，使集權(quán)和分權(quán)本身就是一個很大的模糊帶，既可以多集，也可以多分，由于職責(zé)權(quán)限劃分不客觀，不科學(xué)，形成資金集中管理的盲目集權(quán)或者分權(quán)，使結(jié)果無法與其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任連接（王志剛，2005）。集團總部集權(quán)過多時，容易出現(xiàn)子公司“不要錢，也不做事”的消極現(xiàn)象，影響理財積極性；下屬公司分權(quán)過大時，容易出現(xiàn)資金調(diào)度失靈、

23、管理失控，甚至滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象，無論那種現(xiàn)象都會使資金杠桿大打折扣。相對集團總部，各分、子公司處于生產(chǎn)經(jīng)營一線，能夠及時了解市場信息，做出及時的決策，具有生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，但是下屬公司的管理權(quán)限受制于集團企業(yè)總部，在制定決策時要考慮集團企業(yè)各方面的因素，管理責(zé)任模糊，造成決策無效和延遲甚至是推脫責(zé)任不采取任何措施，當(dāng)經(jīng)營活動出現(xiàn)問題差錯時，雙方推卸責(zé)任，不能明確責(zé)任負責(zé)人。（二）缺乏嚴格的內(nèi)部信用管理制度實施資金集中管理制度后，集團企業(yè)財務(wù)總部統(tǒng)一調(diào)配資金，經(jīng)營資金完全依靠母公司的支持各成員，公司根據(jù)資金預(yù)算和實際情況申請借款。個別分、子公司憑借在集團內(nèi)部的重要地位

24、或和集團財務(wù)部的私人關(guān)系，增加貸款額度甚至不歸還借款，各所屬公司之間進行拆借，容易在集團內(nèi)部形成“三角債”（王玉江，2005）。曾秋香（2005）認為分、子公司長期占用資金，不及時歸還，影響了集團企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，信用等級低的分、子公司資金流狀況、經(jīng)營成果相對較差，如果繼續(xù)將集團資金投資到該公司，會造成資金浪費。集團內(nèi)部這種不良的“信貸”現(xiàn)象得不到應(yīng)有的重視，助長不正之風(fēng)。有的分、子公司甚至不把內(nèi)部借款當(dāng)一回事，惡意占用企業(yè)有限的資金資源，降低了資金的使用效率。信用危機可以在集團企業(yè)分子公司之間形成“火燒連營”之勢，導(dǎo)致整個集團企業(yè)的瞬間崩盤，造成集團企業(yè)倒閉，一損俱損的局面。因此企業(yè)集團需要建立

25、嚴格的內(nèi)部信用管理制度，加強綜合分析各分、子公司的信貸情況的分析，避免日后經(jīng)營活動中重復(fù)出現(xiàn)不良貸款，并為集團企業(yè)各分、子公司的績效考核提供依據(jù)。（三）資金集中管理制度不完善集團企業(yè)所處的文化背景和經(jīng)濟環(huán)境不同，應(yīng)根據(jù)自身的特點選擇合適的資金集中管理模式，隨著內(nèi)部外部環(huán)境的變化，集團企業(yè)的資金集中管理模式適應(yīng)性下降，必須重新選擇新的資金集中管理模式。唐志群（2007）認為資金集中管理是資金管理的重要組成部分，與融資管理、投資管理相互聯(lián)系，也是集團企業(yè)管理系統(tǒng)中重要的一部分，資金集中管理制度不僅要自身運行的有效性，還需要與其它財務(wù)管理制度、內(nèi)部審計制度等協(xié)調(diào)運行，才能促進集團企業(yè)管理系統(tǒng)的整體運

26、行效果。目前大多數(shù)企業(yè)集團的管理層次多，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在，資金集中管理制度流于形式，沒能形成完善的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度。吳波（2009）認為沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，資金結(jié)算、投資融資、財務(wù)數(shù)據(jù)管理不集中，致使企業(yè)集團決策者難以及時、準確、全面有效地掌握經(jīng)營活動全過程的信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。（四）存在法律風(fēng)險從法律角度講，控股公司無權(quán)指揮、調(diào)試子公司的財務(wù)工作，因此調(diào)度子公司的資金不具有合法性，特別是控股上市公司的資金更不能任意抽調(diào)（向志鵬，2009）。國家對刑法進行了修改，規(guī)定凡是實際控制人，占用上市公司資

27、金，并給上市公司帶來嚴重后果的，要追究法律責(zé)任。集團企業(yè)對資金進行管理不可能是無償?shù)?，需要收取利息，這實際上是一種資金借貸行為，但我國目前的法規(guī)制度精致企業(yè)之間進行資金借貸，必須通過金融結(jié)構(gòu)，因此實行資金集中管理存在法律障礙，即使能取得財務(wù)公司資格就可掃除此項法律阻礙，資金集中管理也困難重重。集團企業(yè)結(jié)算中心運行效果顯著，得到普遍的認同和采納。結(jié)算中心處于尷尬的運行環(huán)境，并非其本身缺陷。集團企業(yè)的結(jié)算中心的運作違反了貸款通則、商業(yè)銀行法等規(guī)定的各類企事業(yè)單位不得經(jīng)營存貸款等經(jīng)營業(yè)務(wù)，企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸業(yè)務(wù)（茅人予，2010）。2000年10月國家經(jīng)貿(mào)委下達的國有大中型

28、企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范中規(guī)定“實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實行統(tǒng)一結(jié)算。”似乎默許了結(jié)算中心這種做法，使之成為“只能干，不能說”的實物，集團企業(yè)面臨一定的政策風(fēng)險。（五）內(nèi)部資金分配不合理集團企業(yè)可支配的資金數(shù)量有限，但是各分、子公司對資金的需求確實無限的。由于缺乏全面預(yù)算，資金分配沒有合理規(guī)劃，資金調(diào)配隨意性較大，集團企業(yè)各分、子公司在日常經(jīng)營活動中采取各種手段盡可能從集團總部獲得更多的資金，出現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部資金的競爭的現(xiàn)象。內(nèi)部競爭可能

29、造成資金分配不合理，根據(jù)“水桶理論” 美國管理學(xué)家彼得提出的“水桶理論”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于木桶壁上最短的那塊。，集團效益最低的分公司的效益提高，才能帶動集團整體效益的大幅度提升（趙曉芳，2009）。然而集團企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的下屬公司在發(fā)展初期需要大量的運營，但是由于盈利水平較低往往有可能得不到資金支持，對集團企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展造成影響。集團企業(yè)內(nèi)部弱小公司的利益得不到保護，實力派公司獲得剩余資金，衍生經(jīng)營腐敗，損害集團企業(yè)的整理利益。五、加強資金集中管理的措施（一）明確管理權(quán)限，實施會計委派制企業(yè)的資金集中管理不僅僅是單純的選擇集權(quán)

30、或者分權(quán)，兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用，明確各級財務(wù)審批者的權(quán)、責(zé)、利是有效控制此“度”的根源，形成各分支機構(gòu)各層次和各部門有效的分權(quán)（王志剛，2005）。實施“會計委派制”，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，能有效實現(xiàn)所有者對經(jīng)營者、母公司對子公司的有效監(jiān)督。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確各個層面資金集中管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死，高效有序、分而不散、動態(tài)平衡。結(jié)合集團企業(yè)的實際情況和特點，實行財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管等形式多樣的會計委派制。委派財務(wù)總監(jiān)，加強對各分、子公司財務(wù)活動和資金運作的財務(wù)監(jiān)控，集團企業(yè)負責(zé)管理財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系及工資管理，避免與各分、子公司的利益

31、關(guān)系。張麗娟（2010）認為派出的財務(wù)總監(jiān)可以按照法定的程序進入董事會，并對董事會和資產(chǎn)所有權(quán)雙重負責(zé)，中大型的財務(wù)事項應(yīng)與經(jīng)理實行聯(lián)簽制，強化事前、事中的及時監(jiān)督，事后的反饋，能夠有效防止信息不對稱和內(nèi)部人控制問題的頻繁發(fā)生。（二）建立集團企業(yè)內(nèi)部信息平臺集團企業(yè)建立統(tǒng)一的內(nèi)部信息平臺，應(yīng)用統(tǒng)一的財務(wù)軟件，并與銀行的網(wǎng)絡(luò)對接，實現(xiàn)財務(wù)信息和業(yè)務(wù)流程一體化，這是大部分企業(yè)的成功經(jīng)驗所在。集團企業(yè)內(nèi)部信息平臺包括了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、銀企直聯(lián) 茅人予在企業(yè)集團資金集中管理方法探討中陳述：銀企直聯(lián)是一種新的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與企業(yè)的財務(wù)軟件系統(tǒng)在線直接連接的接入方式。企業(yè)通過財務(wù)系統(tǒng)的界面就可以直接完成對銀行賬

32、戶以及資金的管理和調(diào)度，進行信息查詢、轉(zhuǎn)賬支付等業(yè)務(wù)操作。、ERP系統(tǒng)等。隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資金集中管理信息累積不斷增多，應(yīng)用信息平臺可以縮短信息篩選的時間，調(diào)高財務(wù)人員的工作效率。建立集團企業(yè)內(nèi)部信息平臺可以消除因為網(wǎng)絡(luò)通訊不穩(wěn)定帶來信息中斷、不完整的影響，為資金集中管理提供完整信息（王志剛，2005）。企業(yè)集團各分、子公司地域分布廣，集團財務(wù)部委派的財務(wù)負責(zé)人可以通過內(nèi)部信息平臺傳遞及時向集團總部傳送資金信息，能夠防止各分、子公司隱瞞捏造信息帶來的信息的不真實、不透明，為資金集中管理決策提供有效可靠信息。（三）加強實施全面預(yù)算全面預(yù)算有效運行是資金集中管理的前提，嚴格執(zhí)行預(yù)算管理

33、是實現(xiàn)資金集中管理的根本保障，有利于實現(xiàn)資金的良性循環(huán)，促使經(jīng)營資金和企業(yè)資本性支出的合理調(diào)配，企業(yè)的收支平衡，達到企業(yè)內(nèi)部資源的充分利用，有效的組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保企業(yè)達到經(jīng)營目標（謝建宏，2009）。實施公平性、透明性和科學(xué)性的全面預(yù)算可以增加各分、子公司對集團財務(wù)的信任感，從集團到子公司、部門直至每個工作人員都能了解資金運動情況，消除財務(wù)管理的神秘性，減少資金集中管理的阻力。資金管理部門將年度預(yù)算總目標層層細分到各分、子公司，年終預(yù)算委員會對各分、子公司實際執(zhí)行預(yù)算的情況考核評價，調(diào)動各分、子公司對資金集中管理的配合積極性。如果實際情況發(fā)生變化需要對全面預(yù)算進行調(diào)整，要嚴格

34、按照申請、審批制度，防止資金的隨意配置，加強資金集中管理的力度。全面預(yù)算貫穿于整個財務(wù)收支過程，通過過程控制和分級管理，堅持資金預(yù)算的剛性作用，形成事前預(yù)算、事中控制，事后反饋的管理體系（王志剛，2005）。加強各分、子公司企業(yè)預(yù)算編制責(zé)任和預(yù)算控制責(zé)任兩個方面入手，在資金集中管理過程中，按照指標統(tǒng)管財務(wù)，資金的支付和調(diào)度始終以“預(yù)算指標”為依據(jù)通過對現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴格控制現(xiàn)金流出和流入，對集團內(nèi)各子企業(yè)的經(jīng)營活動、籌資活動嚴格管理，保證支付能力和償債能力。（四）建立資金集中管理的風(fēng)險防范機制資金集中管理在集團企業(yè)積聚了大量資金的同時，也增加了資金風(fēng)險。在贊許資金集中管理產(chǎn)生的高效益時，也

35、不能忽略風(fēng)險的存在。資金是企業(yè)的重要元素，在資金管理以及資金集中管理方面，集團企業(yè)須居安思危，未雨綢繆，建立各種規(guī)章制度防范資金風(fēng)險（吳瑜，2008）。建立資金集中管理的風(fēng)險防范機制能夠保障資金集中管理能夠順利進行，也是理論界和企業(yè)界不斷深入研究的課題。1.建立學(xué)習(xí)教育機制，加強財會人員隊伍建設(shè)資金集中管理過程財務(wù)人員起著決定性作用。資金集中管理的實施過程，是培養(yǎng)和鍛煉財務(wù)人員的過程，對個層次財務(wù)人員提出了專業(yè)水平、人員素質(zhì)的要求。財務(wù)規(guī)章制度由財務(wù)工作人員制定和實施的，財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)的高低決定著規(guī)章制度的優(yōu)劣。隨著經(jīng)濟文化，法律和理論基礎(chǔ)的發(fā)展，財務(wù)人員不僅要掌握傳統(tǒng)的財務(wù)知識，

36、還需要學(xué)習(xí)了解新的風(fēng)險因素，法律條文，專業(yè)準則等，學(xué)習(xí)教育成了風(fēng)險防范的重中之重。公司需要引進高級財務(wù)人員，加強財務(wù)人員的隊伍建設(shè)。2.建立內(nèi)部信用評價體系集團企業(yè)可以借鑒商業(yè)銀行的信貸管理制度，在集團內(nèi)部制定嚴格的審貸制度，認真評價內(nèi)部各分、子公司財務(wù)狀況，實行信貸風(fēng)險管理。集團企業(yè)依據(jù)現(xiàn)金流量、經(jīng)營狀況、內(nèi)部履約等指標建立各分、子公司資信評估和信用管理體系，內(nèi)部信用評價體系與績效考核、經(jīng)營責(zé)任掛鉤，調(diào)動分、子公司信用管理的熱情，積極配合資金集中管理（李舒揚，2008）。在資金管理過程中，依據(jù)各分、子公司的信用等級制定信貸額度，對信用等級低的分、子公司權(quán)限控制，限期整改。建立有效的催款制度，

37、縮短集團企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款平均收回時間，加快資金的周轉(zhuǎn)率，合理配置集團企業(yè)資金資源，能調(diào)高資金的利用效率。3.積極開展內(nèi)部審計內(nèi)部審計制度的實施宗旨在于對資金事前、事中控制和事后監(jiān)督。內(nèi)部審計人員通過日常的檢查監(jiān)督工作，考核評估集團企業(yè)資金集中管理情況，利用自己對集團企業(yè)信息的了解，獨立提出中肯的建設(shè)性建議，提高資金使用效率，審查集團企業(yè)內(nèi)部貸款回收情況，分析原因，督促貸款的收回，制定恰當(dāng)?shù)拇呖钫撸欣谫J款的回收，為資金集中管理的安全性提供保障（唐志群，2007）。完善內(nèi)部審計制度，一是要確保其獨立性，與集團企業(yè)其他各機構(gòu)沒有利益關(guān)系；二是提高內(nèi)審人員的素質(zhì)，包括專業(yè)知識、法律法規(guī)及職業(yè)道德

38、素質(zhì)；三是建立和不斷完善內(nèi)部審計制度，包括審計人員輪換制度、跟蹤審計制度、內(nèi)部審計資料報送制度、審計報告評審制度、目標責(zé)任制度等。4.加強資金集中管理內(nèi)部控制集團企業(yè)完善資金集中管理制度，建立信用評價體系、積極開展內(nèi)部審計必須加強企業(yè)內(nèi)部控制。通過集團企業(yè)內(nèi)部控制，可以增強資金集中管理事前、事中的管理以及事后的監(jiān)督，提供反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)各種管理制度本身和運行出現(xiàn)的問題，監(jiān)督制約管理制度失效的影響（謝建華，2007）。加強資金集中管理內(nèi)部控制，首先，在資金集中管理中不兼容職位分離，重要崗位和敏感環(huán)節(jié)配置高素質(zhì)財務(wù)人員；其次，健全內(nèi)部控制。應(yīng)當(dāng)先定規(guī)矩，再執(zhí)行資金集中管理，在遇到新的管理問題，應(yīng)

39、當(dāng)先進行分先風(fēng)險分析，如果風(fēng)險可控在予以管理；定期對業(yè)務(wù)流程分析、優(yōu)化，確定關(guān)鍵控制點；明確崗位責(zé)任，確保各項資金集中管理事宜處于工作標準下可控狀態(tài)；最后，確保資金集中管理制度得到落實。加強對現(xiàn)金、票據(jù)的保管，對空白支票、印章、保險箱等保管和使用要有明文規(guī)定，保證資金安全，確保資金集中管理在可控條件按下實施。六、案例分析本文以江蘇國信資產(chǎn)管理集團有限公司為例，對集團企業(yè)資金集中管理進行探索。（一）案例集團企業(yè)情況江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司是2001年8月經(jīng)省政府批準組建的大型國有獨資企業(yè)集團，也是江蘇省人民政府授權(quán)的國有資產(chǎn)投資主體，從事授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營、投資、轉(zhuǎn)讓、管理、資產(chǎn)重組

40、、企業(yè)托管以及經(jīng)批準的其他業(yè)務(wù)，注冊資本金100億元。截止2007年底，集團公司的總資產(chǎn)為630億元，凈資產(chǎn)為333億元，擁有全資、控股企業(yè)四十余家。集團企業(yè)由于不斷的整合、合并，涉及到了銀行、證券、酒店旅游、房地產(chǎn)等新的領(lǐng)域，但是過去的財務(wù)管理信息手段難以適應(yīng)擴大后集團公司的管理需求。集團企業(yè)內(nèi)部的各分、子公司軟件雜亂不一，財務(wù)信息管理水平參差不齊，財務(wù)信息無法集中，資金集中管理困難，資金使用效率不高，對各所屬公司的財務(wù)監(jiān)督力度差。因此，江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司自2005年其在集團財務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)上進行資金集中管理，效果尤為顯著。（二）實施資金集中管理細則建立統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)和資

41、金集中管理系統(tǒng)。江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司在實施之初經(jīng)過多次的考察、調(diào)研、論證，在國內(nèi)軟件和國外軟件進行了系統(tǒng)的比較，最終根據(jù)自身的實際情況選擇了用友NC集團管控解決方案。因為國內(nèi)軟件成本比較低，可以根據(jù)國家會計政策的改變進行變更和調(diào)整，靈活性較強，不會存在“水土不服”的問題。委派財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)軟件選定之后，在實施信息化的過程中遇到各所屬公司不配合的難題。一方面是由于使用不同軟件導(dǎo)致的“扯皮”現(xiàn)象，另一方面是個分支機構(gòu)實施資金集中管理是對自身利益的損害。對于資金集中管理，集團經(jīng)過幾次動員大會，每次會議董事長、總裁講話動員，提高認識，統(tǒng)一思想，實行財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)信息統(tǒng)一。通過財務(wù)信息化

42、系統(tǒng)建立集團企業(yè)統(tǒng)一的帳套，建立多套會計科目體系，適合集團內(nèi)部不同行業(yè)公司的需要，統(tǒng)一新會計制度準則，使集團內(nèi)部各公司會計核算規(guī)范統(tǒng)一。集團建立統(tǒng)一的客商檔案，并分配到各下屬公司，實現(xiàn)客商檔案的唯一性，便于查詢內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的情況。集團統(tǒng)一編制會計報表的格式和會計報表取數(shù)公式，是集團可以快速出具相關(guān)報表。據(jù)江蘇國信資產(chǎn)管理集團有限公司財務(wù)部阮沛的介紹，財務(wù)信息化系統(tǒng)實施以后，實現(xiàn)了賬套、會計科目、客商檔案等的統(tǒng)一，逐漸實現(xiàn)了集團內(nèi)部財務(wù)信息方面的一致達到財務(wù)信息的集中管理，為資金集中管理打下基礎(chǔ)。設(shè)立資金結(jié)算中心 菜書琴在TH大學(xué)企業(yè)集團資金集中管理模式研究一文中闡述：資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團內(nèi)

43、部設(shè)立的，由集團財務(wù)部負責(zé)具體的運作、管理、經(jīng)營、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員資金為主要服務(wù)于企業(yè)集團整體利益和長遠利益的職能部門。江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司機構(gòu)中設(shè)立資金結(jié)算中心，成立于2007年8月，與集團財務(wù)部合署公辦，主要負責(zé)集團內(nèi)部各分、子公司的資金集中管理。依照全面預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)度集團資金，以及辦理各公司單位的存、貸款，內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)和結(jié)算業(yè)務(wù)。集團公司資金結(jié)算中心有三大原則，分別是：“誰的錢進誰的賬，由誰使用”、“集團資金結(jié)算中心不墊款”、“恪守信用，履約付款”，資金結(jié)算中心與各分、子公司的資金往來涇渭分明。資金結(jié)算中心同時還承擔(dān)集團風(fēng)險管理、控制、監(jiān)督和對外籌資的職責(zé)。實施收支兩條線管理。

44、集團公司對各分、子公司的賬戶統(tǒng)一管理，各分、子公司除貸款賬戶和專用賬戶外，只能在集團公司總賬戶的同一家銀行開設(shè)一個成員賬戶，一般基本支出賬戶和一個基本收入賬戶，實行收支兩條線管理。集團通過施行網(wǎng)上銀行、資金計劃、資金上收、資金下?lián)堋?nèi)部計息、付款業(yè)務(wù)流程的信息化管理實現(xiàn)了最佳管控模式。 （三）資金集中管理效果財務(wù)信息化系統(tǒng)能有效解決企業(yè)新舊準則下賬務(wù)的同步處理，統(tǒng)一制定核算方發(fā)和法規(guī)，減少基層財務(wù)人員因?qū)φ呃斫庹`差等而造成的報表差錯。在報表編制、上報管理、報表匯總、報表分析環(huán)節(jié)上進行流程化、標準化改造，大大減少了財務(wù)人員編制分析上的工作量，避免人工操作的差錯。2007年至2008年間，通過財

45、務(wù)信息化系統(tǒng)的建立，采用財務(wù)總監(jiān)委派制度，加強了對各分、子公司的財務(wù)監(jiān)控力度，制造信息的效率和生成報表的速度提高，為集團企業(yè)決策提供適時的財務(wù)信息和分析數(shù)據(jù)，加強了資金集中管理，提高了資金的使用效率，節(jié)約財務(wù)費用的同時，也形成了可觀的收益。沒實施資金集中管理前，集團公司資金沉淀達40多個億，30多個企業(yè)上線以后，通過資金調(diào)劑，各分、子公司集中上來的資金歸還銀行貸款，使銀行貸款總數(shù)下降了20多個億，20個億的存貸款利息使企業(yè)節(jié)約了巨額的財務(wù)費用。資金集中管理體系那了集團公司的整體利益，一方面是江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司處于業(yè)務(wù)發(fā)展的成長期，需要對各分、子公司閑置資金在集團內(nèi)部調(diào)劑；另一方面，

46、集團總部又是一個資金池，各分、子公司需要集團資金支持。資金集中管理軟件根據(jù)各分、子公司的要求進行調(diào)整，基本滿足了集團發(fā)展的需求，緩解了資金壓力。集團公司資金中心不以盈利為目的，所有收益對成員公司享有，絕不侵害小股東利益，大大激勵了成員公司的積極性，保證了資金集中管理的效果，這也是當(dāng)初資金管理設(shè)計的理念。七、結(jié)束語集團企業(yè)資金集中管理問題被國內(nèi)外眾多學(xué)者廣泛關(guān)注和分析，不僅涉及到了資金集中管理了各個方面，還有提及到集團企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和管理模型等，研究成果顯著。實行資金集中管理是集團企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，提高管理水平，加強企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的迫切需要。本文陳述了國內(nèi)

47、外在資金集中管理方面的研究情況和理論基礎(chǔ)，從分析實施資金集中管理的必要性入手，分析集團企業(yè)實施資金集中管理狀況，闡述當(dāng)今在集團企業(yè)資金集中管理中存在的管理問題，通過結(jié)合既有文獻分析研究，歸納總結(jié)出加強資金集中管理的措施。由于筆者研究能力和研究時間的限制，對相關(guān)文獻分析研究深度不夠，而且的搜集的資料不充足，論文存在不足之處，希望能在將來的學(xué)習(xí)中進一步研究。集團企業(yè)資金集中管理問題的分析研究處于成熟階段，但是國內(nèi)外經(jīng)濟文化背景，每個集團企業(yè)的自身企業(yè)文化各不相同，所以集團企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的先進經(jīng)驗，結(jié)合自身的實際情況，抓好企業(yè)資金集中管理工作，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。參考

48、文獻：1 艾櫟楠淺談現(xiàn)金池在集團資金管理中的應(yīng)用 J煤炭經(jīng)濟研究，2008（2）2陳長峰關(guān)于企業(yè)集團資金集中管理的幾點思考 J蘇鹽科技，2005（9）：33-343菜書琴TH大學(xué)企業(yè)集團資金集中管理模式研究 D.上海：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2009 4高棟章我國企業(yè)集團資金管理相關(guān)問題研究 D天津：天津大學(xué)，20075黃長江論集團企業(yè)資金集中管理J合作經(jīng)濟與科技，2010（8）6黃惠華、李萍淺析企業(yè)集團如何進行財務(wù)管理 J九江職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，20077李舒揚企業(yè)集團資金管理探究D天津：天津大學(xué)，20088李琬集團企業(yè)資金集中管理初探 J商場現(xiàn)代化，2010（11）9李勇集團企業(yè)資金集中管理的風(fēng)險

49、控制 J會計之友，2010（7）：888910茅人予企業(yè)集團資金集中管理方法探討D上海：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，200611唐志群企業(yè)集團資金集中管理問題探討 D北京：北京工商大學(xué)，200712龐博集團公司資金管理模式研究J當(dāng)代經(jīng)濟，2009（18）13吳波企業(yè)集團資金集中管理方法探討 J財經(jīng)界，2009（8）14王玉江集團公司資金集中管理的利弊與對策 J煤炭企業(yè)管理，2005（7）15王志剛努力調(diào)高企業(yè)集團的理財能力-對企業(yè)集團實行資金集中管理的思考 J審計與理財，2005（4）16吳瑜企業(yè)集團資金管理模式相關(guān)問題研究D天津：天津大學(xué)，200817向志鵬、饒雪花、常菊集團企業(yè)資金集中管理的利弊 J

50、科技經(jīng)濟市場，2009（8）18謝建宏企業(yè)集團資金集中管理問題探究 J會計研究，2009（11）19謝建華企業(yè)集團財務(wù)管理研究D武漢：武漢理工大學(xué)，200620閻振華強化集團企業(yè)資金集中管理 J合作經(jīng)濟與科技，2008（5）21張麗娟 淺議企業(yè)資金管理J內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2010（9）22趙曉芳結(jié)合資金集中管理談企業(yè)內(nèi)部控制 J職業(yè)，2009（11）23曾秋香論集團公司資金管理的重點與控制 J湖南廣播電視大學(xué)學(xué)報，2005（3）24朱鴻企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題探討 J現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010（8）25 Carole Howorth & Paul Westhead .The focus of

51、working capital management in UK small firm. Management Accounting Research NO.14 J200326 Stefano Baccarin.optimal impulse for a multidimensional cash management system with generalized cost functions European Journal of Operational Research .NO.196 J20099JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy

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