任職資格管理與薪酬設(shè)計教材

1、第一部分任職資格管理體系一、任職資格管理的概念和理念：1任職資格不是什么，是什么任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。對以下三點要加深理解： 特定工作領(lǐng)域：指員工所屬的特定職位和崗位。特定表明任職資格強調(diào)工作相關(guān)性，需圍繞特定工作領(lǐng)域制定。 根據(jù)任職標準：一切以標準為準，一切向標準看齊。 能力的證明：員工有切實證據(jù)證明自己有達成標準的能力。員工通過任職資格管理， 可獲得證書證明自己。以上三點統(tǒng)一理解為三個詞：職位、標準和認證。2、任職資格管理的核心理念 業(yè)務(wù)導向一一工作相關(guān)性 強調(diào)行為管理和能力管理的概念 強調(diào)職業(yè)化理念（德魯克提出管理不在于知，而在于行。

2、）要求員工在標準面前謙恭，以標準要求自己的言行。 強調(diào)多通道的專業(yè)化發(fā)展理念。（倡導根據(jù)自身特點和專業(yè)選擇發(fā)展道路，人人可以成為專家，人人都是人才。能夠幫助組織解決發(fā)展中管理崗位的冗余和膨脹問題。） 任職資格是能力管理的最佳實踐，同時強調(diào)系統(tǒng)性，強調(diào)人力資源管理體系的整體變革和提升。（強調(diào)與人力資源其他模塊的融合，如培訓、績效、職位、薪酬、招聘）3、任職資格管理核心概念 職位和崗位的概念職位：工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相近的一系列崗位的歸類。（落實組織使命的具體承擔著，并為人與工作之間架設(shè)橋梁是職位存在的目的）崗位：體現(xiàn)對職位落實到人時的位置和分解關(guān)系，崗位實現(xiàn)職位和人的對應(yīng)關(guān)系。而職位體現(xiàn)的是責

3、任和定位。eg保安是一個職位，需要東門一個保安，西門一個保安。則東門保安 和西門保安就是兩個崗位。職位和崗位的區(qū)別崗位是組織的最小單元，有多少員工就有多少崗位，崗位隨熱暖調(diào)整變化但職位不會。基于職位進行人力資源管理體系建設(shè)和管理有助于體系的長期穩(wěn)定。 職級和職稱：職級：傳統(tǒng)的根據(jù)管理層級或根據(jù)經(jīng)驗及年功的職級劃分不符合任職資格理念，應(yīng)摒棄。職稱：源于職務(wù)名稱，指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平及成就的等級稱號，反映專業(yè)技術(shù)人員的學術(shù)水平和技術(shù)水平。任職資格、職級和職稱管理的區(qū)別：管理概念通道和標準認證手段任職資格管理5大核心理念多通道，標準重點在 行為和知能要求舉證職級管理沒有清晰理念，只是稱謂上的

4、改變官本位通道，標準模 糊無職稱管理社會榮譽多通道，標準重點在 知識和社會成果考試評定素質(zhì)模型1973年，美國哈佛大學教授MCCIelland設(shè)計了人力資源評價技術(shù)一一“行為事件訪談法”（Behavior Eve nt In terview,BEI ），取得很好效果，從而掀起素質(zhì)建模試驗狂潮。素質(zhì)及素質(zhì)模型概念、內(nèi)涵素質(zhì)是與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機。決定個人填效的蕓晰在n袞用何價儼觀 自辯諭力知識和技能：知識指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。技能指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。隱形素質(zhì)：指達成顯形素質(zhì)支撐的內(nèi)在核心素

5、質(zhì)要求。包括動機、品質(zhì)、態(tài)度、價值觀、自我形 象和社會角色等。 動機指推動個人為達到一定目的而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。動機可推動和指導個人行為方式的選取朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進，并防止偏離。品質(zhì)指個性、身體特征對于環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng)，品質(zhì)與動機可預(yù)測 長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 態(tài)度、價值觀與自我形象指個人自我認知的結(jié)果。作為動機的反映，可預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下的行為方式。社會角色指一個人基于態(tài)度與價值觀的行為方式與風格。上圖的水上的冰山是可見的素質(zhì)模型，而水下的冰山部分是深層次的潛在特征，它對人的工作績效起關(guān)鍵作用，職位越高，它的作用比例越大。華為公司建立優(yōu)秀研發(fā)人員素質(zhì)模型得

6、出6個素質(zhì)因子：思維能力、成就導向、學習能力、創(chuàng)新能力、主動性、堅韌性。（2）素質(zhì)模型和任職資格的聯(lián)系和區(qū)別素質(zhì)模型全集包括隱含素質(zhì)及知識和能力，都屬于任職資格標準的組成部分。完整的 任職資格標準除此還增加了行為項，并且行為項是作為重點標準考慮。素質(zhì)模型建立是開展任職資格標準設(shè)計的重要組成部分，往往任職標準的設(shè)計首先應(yīng) 開展素質(zhì)模型設(shè)計，通過 BEI（行為事件訪談）導出素質(zhì)模型，然后再進行行為項設(shè)計。素質(zhì) 模型中水下的隱含素質(zhì)多應(yīng)用于招聘面試中，如通過STAR面試訪談，了解應(yīng)聘者素質(zhì)特征,看是否和職位要求的素質(zhì)特征吻合，以此提高招聘信度和效度。二、任職資格體系設(shè)計1、任職資格體系設(shè)計原則系統(tǒng)性

7、思考：定位和價值 一體化運作：理念、標準、認證立體化推進：項目和計劃精細化管理：組織和流程 系統(tǒng)性思考任職資格管理體系建設(shè)應(yīng)關(guān)注的問題：目前企業(yè)發(fā)展是否需要此體系。（任職資格適用于快速發(fā)展及組織規(guī)模中等以上的公司，至少涉及認證人員應(yīng)百人以上）人力資源整體管理理念定位在以管理為核心，調(diào)整人力資源管理工作重點。 前瞻性思考此項工作的推行價值。任職資格的推行是比較大的成本投入，體現(xiàn)在設(shè)計的 精力投入，認證的時間投入與管理投入。必須對組織有回報，即員工能力明顯提高，組 織獲得一批有價值的核心員工。 一體化運作需關(guān)注人力資源管理理念、職位管理、任職能力標準制定、任職資格認證推行等工作， 不僅關(guān)注標準制定

8、，從多方面考慮。 立體化推進為保證項目成功，公司內(nèi)部應(yīng)以項目形式開展工作。在公司最高領(lǐng)導支持下，牽頭部門組織業(yè)務(wù)部門參加，必要時邀請外部有經(jīng)驗顧問參與設(shè)計與推行。 從項目計劃、任務(wù)范圍、 項目風險、成本、質(zhì)量等各方面嚴格把握，尤其是建立項目過程控制機制，對項目階段交付進行嚴格評審，通過立體化推進，確保標準設(shè)計的過程交付質(zhì)量過關(guān)。 精細化管理建立包括項目領(lǐng)導小組和執(zhí)行團隊的完善的項目組織，領(lǐng)導小組要把握項目方向和開 展項目評審；項目執(zhí)行團隊按照項目目標和范圍開展工作。項目執(zhí)行過程應(yīng)有嚴格流程保障，通過明確的分階段項目設(shè)計流程，實施精細化管理。2、任職資格體系構(gòu)架概況任職資格管理系統(tǒng)包括任職資格標

9、準和認證子系統(tǒng)、接口管理子系統(tǒng)等大子系統(tǒng)， 子系統(tǒng)內(nèi)涉及若干模塊，見圖：任職資格標準和認證子系統(tǒng)設(shè)計過程由8個子模塊構(gòu)成：理解公司業(yè)務(wù)計劃和盤點人力資源管理現(xiàn)狀問題、職位分析和評估、任職資格通道設(shè)計、 標桿分析、能力提煉與標準制定、專家評審與培訓宣貫、測評認證、能力達標實現(xiàn)發(fā)展。步驟一：明確公司業(yè)務(wù)計劃和人力資源管理現(xiàn)狀問題站在人力資源管理全體系高度看待任職資格體系的建設(shè)思路，全面關(guān)注人力資源管理 各領(lǐng)域現(xiàn)狀，為任職資格接口管理打基礎(chǔ)。尤其是員工招聘、學習和發(fā)展、績效管理、薪酬 管理等方面。步驟二：職位分析和評估 通過職位族、類、子類、職位的梳理的劃分，明確任職資格通道和標準的設(shè)計對象。步驟三

10、：任職資格通道設(shè)計 基于不同職位發(fā)展策略和公司對人才的發(fā)展戰(zhàn)略，確定不同職位族、類的發(fā)展通道。步驟四：標桿分析 基于不同職位族、類，根據(jù)不同發(fā)展通道級別特征，初步確定在不同通道的典型職位、 標桿員工、專家；組織標準的任職資格標準開發(fā)團隊。步驟五：能力提升，標準制定 對標桿員工及專家開展 BEI （行為事件訪談） 、流程分析和能力要素提煉，對關(guān)鍵行為 開展分析和提煉。步驟六：專家評審與培訓宣貫步驟七：測評認證步驟八：能力達標實現(xiàn)發(fā)展任職資格接口管理子系統(tǒng) 職位管理策略模塊 不同管理策略決定了該職位的管理方式，如用工機制、考核機制等 績效考核接口 績效考核與任職資格互為補充， 績效考核關(guān)注短期，

11、同時也是任職資格等級申請的門檻。 招聘選拔接口 低級別標準往往用于新入職員工的管理或者招聘面試的行為面試法。 培訓培養(yǎng)接口 薪酬激勵接口 職位管理制度和流程 建立支撐任職資格管理實踐的流程和制度。3、公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力資源管理現(xiàn)狀分析理解公司業(yè)務(wù)規(guī)劃主要完成兩項工作： 清晰公司戰(zhàn)略和人才觀； 清晰企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的價值鏈。 人力資源現(xiàn)狀分析需關(guān)注的問題：人力資源管理的整體成熟度水平如何？ 該公司人力資源管理專業(yè)人員的能力水平如何？ 職位管理狀況如何，職位是否清晰？人力資源管理目前重點的工作領(lǐng)域在哪里？人力資源管理工作的短板環(huán)節(jié)在哪里？招聘體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解培訓體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解 績效考核和

12、管理體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解薪酬體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解是否有容易混淆的職稱或者職級系統(tǒng)存在？公司領(lǐng)導對人力資源管理工作的主要需求點制約任職資格體系開展的政策約束可能導致該項目失敗的最大危險源 人力資源管理工作的規(guī)劃4、職位分析和評估職位族、類的劃分制造業(yè)職位族劃分職位族說明管理族以領(lǐng)導和管理為主要工作特征的職位族包括高、中、低管理類、高層強調(diào)公司領(lǐng)導力特征、中層強調(diào)部門層的管理特征， 基層強調(diào)組織個人管理和團隊管理的基礎(chǔ)管理特征。營銷族以市場管理銷售為主要工作特征的職位族包括市場類、銷售類。技研族以技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用和技術(shù)解決為主要工作特征的職 位族專業(yè)族以為公司核心業(yè)務(wù)價值鏈提供專業(yè)管理和

13、專業(yè)服務(wù)為主要 特征的職位族。綜合操作族以專業(yè)技能操作和生產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)技能操作為主要工作特 征的職位族。電信業(yè)職位族說明管理族以員工或部門領(lǐng)導、管理為工作特征的職位群組，定義為公 司副經(jīng)理以上的干部。市場族圍繞市場和客戶，以市場管理、銷售管理、客戶服務(wù)為工作 特征的職位群組。技術(shù)族通過工程、網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效的職位群組。專業(yè)族通過專業(yè)知識應(yīng)用實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)支撐的職位群組。某公司職位族、類的細化分解表管理族專業(yè)族營銷族技術(shù)族行政事務(wù)族操作族五級管理類 四級管理類 三級管理類計劃調(diào)度類 流程管理類 財務(wù)類 采購類人力資源類 項目管理類 物流管理類 生產(chǎn)管理類 信息管理類銷售類 營銷工程類研究

14、開發(fā)類 生產(chǎn)制造類 專項技術(shù)類文秘類 安全管理類 行政管理類事務(wù)類 公共關(guān)系類倉儲類 物料類 質(zhì)量檢驗類 設(shè)備類技師類 技工類職位族類的梳理方法歸類結(jié)果有粗有細，具體梳理時需要根據(jù)價值鏈，具體問題具體分析。核心價值鏈的職 位需要特別歸類，如以技術(shù)為主的制造企業(yè)，研發(fā)和市場營銷是公司的核心員工，人員構(gòu)成啞鈴型企業(yè)則市場營銷和研發(fā)單獨劃分職位族，如電站運營公司，運營操作族的員工是核心，需要獨立成族。 實施職位標準設(shè)計的職位族類層面除非職位類中的職位較少， 可以基于職位類進行標準設(shè)計， 一般建議基于職位進行標準 設(shè)計，即一個職位給出一個任職資格標準， 這樣標準更容易細化和落地， 但缺點是標準開發(fā) 的

15、任務(wù)和維護優(yōu)化工作量很大。對核心職位，必須細化到職位級的標準，如電信運營商的客戶經(jīng)理；對非核心職位，可以職位類或者子類開展標準設(shè)計，但前提必須是標準可知道職位類中所有職位的認證。一般要求以職位梳理會的形式進行如下職位梳理工作： 從價值鏈入手分析，確定職位族、類的劃分。 分析每個職位類中，符合該職位類特征的職位。職位名稱是什么？ 每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從業(yè)務(wù)的實踐角度看，職位是否可以整合？ 是否具備職位說明書，版本是否最新？ 完成要求：提交職位清單、提交職位說明書若干。5、任職資格通道設(shè)計 任職資格通道設(shè)計對象一般的通道設(shè)計基于職位族進行，即一個職位族設(shè)計一個

16、任職資格通道，在此職位族 內(nèi)的所有職位通道特征都相同。任職資格通道設(shè)計對象是職位族。 任職資格通道的模式通道設(shè)計是根據(jù)不同職位族類發(fā)展特點，確定每個族能力發(fā)展的級別長度，級別越多通道越長。通道設(shè)計要體現(xiàn)多通道的發(fā)展特征，不是“千軍萬馬搶獨木橋”。員工在本職位發(fā)展通道得到發(fā)展，通道之間薪酬拉通，保證員工即使不做管理者，只要資深專業(yè)能力提高， 也可拿到管理者或頂?shù)竭@薪酬，提升對員工工作的激勵。 通道設(shè)計原則與考慮要素戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的考慮技術(shù)族1-6級；營銷族1-5級；專業(yè)族1-5級；干部族3-5級專家和過來人的成長經(jīng)驗在公司和行業(yè)中從業(yè)時間比較長的專家和“過來人”，可清晰描繪出一般員工的成長規(guī)律和發(fā)展

17、路徑，如從一個新員工，需花多少年廠長為一個資深專家，這些經(jīng)驗對通道設(shè)計很有幫助。一般考慮以公司中該職位最高水平者的標準為最高倒數(shù)第二級標準來開展設(shè)計。如某公司CTO技術(shù)水平最高，如以他為標桿定位技術(shù) 5級，則總的技術(shù)通道可設(shè)置為 6級，最高 級為空缺。每個通道中的級別要體現(xiàn)從量變到質(zhì)變的差異差異可提現(xiàn)在應(yīng)付責任不同、 對流程優(yōu)化和體系變革所起作用不同、在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力不同、解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域的不同、所要求的知識、技能的不 同等方面。任職資格通道級內(nèi)等級的設(shè)置可對每個級別分為 34等，即職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。等級定義職業(yè)等所有標準達項，通過必備知識和技能測評、

18、工 作表現(xiàn)出色，工作績效顯著，素質(zhì)能充分滿足現(xiàn)職， 及發(fā)展的需要。普通等關(guān)鍵項達標，少數(shù)普通項不達標，對未區(qū)分關(guān) 鍵項和普通項的情況少數(shù)標準項不達標，通過必備 知識和技能測評，完全能夠勝任主要工作要求，但 有些方面尚需進一步改進，工作績效良好，素質(zhì)能 夠充分滿足現(xiàn)職需要?；A(chǔ)等關(guān)鍵項大部分達標，少數(shù)普通項不達標，對未 區(qū)分關(guān)鍵項和普通項的情況，少數(shù)標準項”不達標，通過必備知識和技能測評，能夠勝任主要工作要求， 但不夠全面，很多地方有待改進，工作績效一般， 素質(zhì)能夠充分滿足現(xiàn)職需要。預(yù)備等（符合下列條件之一者）關(guān)鍵項部分不達標或三分之一以上普通標準項 不達標。對未區(qū)分關(guān)鍵項和普通項的情況：20%

19、以上標準項不達標。未通過必備的知識考核和技能測評， 申請人基本不能勝任工作要求，需全面提高，素質(zhì) 不能滿足現(xiàn)職需要。等級的稱謂建議采用“通道+數(shù)字”的稱謂方法，如專業(yè)一級、專業(yè)二級，或“數(shù)字+職位名稱”如三級軟件開發(fā)工程師。職業(yè)發(fā)展通道樣例初做者-有經(jīng)營者-骨干一專家資深專家和權(quán)威技術(shù)人員完成前三級任意一級需要23年，完成后3級任意一級需要 35年成為公司骨干?？杀ＷC員工在較長時間不斷學習、成長。保證核心技術(shù)崗位留住技術(shù)人員。職業(yè)發(fā)展通道各級別定義：*級別名稱：初做者級別定義：能夠做好被安排的一般性工作。可根據(jù)基本的工作準則和要求完成有限范圍任 務(wù)；能運用在培訓和實習中學習的專業(yè)知識和流程；在

20、有限環(huán)境條件下能夠嘗試作出獨立判斷；能夠做與自己專業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的知識管理；能在團隊工作中作為一個成員提供信息、問題分析和建議；能在 T2以上人員的指導下按計劃要求完成任務(wù)并保證其質(zhì)量。工作要求：按流程、規(guī)范完成所承擔任務(wù)的設(shè)計、實現(xiàn)和測試工作；協(xié)助驗證項目問題解決方案并提供可參考的實施建議；完成所承擔工作的文檔。*級別名稱：有經(jīng)驗級別定義：能夠應(yīng)用專業(yè)知識獨立解決一般問題。能夠參與中等難度的項目工作，或參與解決中等難度問題；能在既定程序和條件下獨立作出判斷并采取適當?shù)男袨?；能作為一個有經(jīng)驗的項目成員為項目提供分析信息和背景輸入；能夠執(zhí)行既定的指導方針，并對行動動因作出合理解釋；能對獨特的事情/例

21、外進行評估并作出適當建議。能在T3及以上工程師指導下解決模塊開發(fā)一般難題。工作要求：按流程、規(guī)范完成所承擔任務(wù)的分析、設(shè)計、實現(xiàn)和測試工作；選擇、確定并驗證所承擔任務(wù)的具體解決方案；參與項目計劃達到制訂；完成所承擔工作的文檔。*級別名稱：骨干級別定義： 能夠負責小型項目開發(fā)設(shè)計， 或負責大中型項目的模塊開發(fā)設(shè)計。 在公司既 定指導方針、 流程下， 利用已有知識解決一般或有一定難度的業(yè)務(wù)問題，并能作出必要的抉擇；能夠處理復(fù)雜問題， 參與難度較高的項目；能在既定政策下進行獨立判斷，提供解決方 案，作為項目經(jīng)理或團隊領(lǐng)導指導團隊進行工作；可處理非常獨特的事情/ 例外；在對復(fù)雜業(yè)務(wù)問題作出決策時能找到

22、處理建議。可指導和培養(yǎng)T1 、T2 級人員，具有新員工思想導師資格和經(jīng)歷，適當時候可擔負一定小型項目領(lǐng)導職責或作為中型項目骨干力量。工作要求： 設(shè)計模塊詳細的方案以滿足產(chǎn)品和流程需求； 解決本專業(yè)領(lǐng)域中較復(fù)雜的模塊問題；參與中型項目或領(lǐng)導較小項目的計劃和實施； 完成所承擔工作的文檔并確保及時知會所有相關(guān)人員。*級別名稱：專家級別定義： 作為公司某一領(lǐng)域?qū)＜遥?能解決比較復(fù)雜的問題或領(lǐng)導中型項目。 創(chuàng)新性利 用知識解決復(fù)雜業(yè)務(wù)問題，也被公認為處理某一領(lǐng)域/方面的問題專家；能經(jīng)常貢獻業(yè)務(wù)發(fā)展的新思路和方法； 能經(jīng)常為新思想或新方法的形成作出貢獻； 能根據(jù)多方面深入， 在對現(xiàn) 狀和已有數(shù)據(jù)的評估基礎(chǔ)

23、上，解決復(fù)雜問題 /項目； 為一般項目成員提供工作上指導和意見， 能自覺主動參與多項工作；很好把握業(yè)務(wù)需求，為專業(yè)業(yè)務(wù)人員提供數(shù)據(jù)、資料支持； 能指導和培養(yǎng) T3 以內(nèi)工程師，領(lǐng)導中型項目或作為大型項目的骨干力量。工作要求： 主持項目的方案、設(shè)計和實現(xiàn)工作以滿足內(nèi)部或外部客戶的需求。 有效解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中等復(fù)雜的項目問題； 參與大型項目或領(lǐng)導中型項目的計劃和實施； 很好地把握業(yè)務(wù)需求，為專業(yè)業(yè)務(wù)人員決策提供數(shù)據(jù)、資料支持； 完成所承擔工作的文檔并確保及時知會相關(guān)人員。*級別名稱：資深專家級別定義： 參與戰(zhàn)略制定并對大型項目成功負責。 作為公司內(nèi)相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域理論、 技術(shù)、 技巧等方面的公認專家

24、； 對新思想、 理論和原則的形成負責； 能在特別復(fù)雜的場合下應(yīng)用自 如，保證達成公司期望的成功目標； 能否提供高度創(chuàng)新的解決方案； 需要經(jīng)常做出正確判斷， 以開發(fā)適合公司需要的新方法、 技術(shù)和標準； 參與公司發(fā)展戰(zhàn)略制定， 負責確定功能領(lǐng)域的 政策和運作方向；在功能領(lǐng)域或部門中擔任技術(shù)管理責任，但并不一定是管理者；對 T4 技 術(shù)人員進行指導和培養(yǎng)，領(lǐng)導大型、重要項目。對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、計劃、進度和客戶滿意 度以及可維護性有決定性的影響。及時了解市場關(guān)鍵競爭對手、商業(yè)/技術(shù)環(huán)境的情況。工作要求：提出符合公司本領(lǐng)域戰(zhàn)略的廣泛的建議； 解決公司本領(lǐng)域內(nèi)非常復(fù)雜的問題； 領(lǐng)導大型、重要項目的計劃和實

25、施； 參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，負責確定功能領(lǐng)域的政策和運作方向； 按照項目進度，負責項目包括過程、規(guī)格需求或體系等所有文檔的完整性。*級別名稱：權(quán)威級別定義： 作為公司內(nèi)外公認的權(quán)威， 推動公司決策。 作為某技術(shù)領(lǐng)域思想上的領(lǐng)導者； 公司內(nèi)外公認的權(quán)威；具有強烈的成本意識、 商品觀念、 質(zhì)量意識并按要求組織、 推動職能 范圍內(nèi)機構(gòu)嚴格按計劃、 進度完成任務(wù)， 改進流程或開發(fā)方法； 對管理者和同事提供指導和 方向的指引；對公司產(chǎn)品決策提供建設(shè)性意見。領(lǐng)導公司復(fù)雜程度/重要程度最高的項目或跨部門的大型項目。工作要求：領(lǐng)導下屬進行創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，以確保公司的技術(shù)和產(chǎn)品效益處于領(lǐng)先地位； 解決公司內(nèi)本專業(yè)

26、領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜程度最高的問題；領(lǐng)導復(fù)雜的/重要的/戰(zhàn)略的項目計劃和實施。在發(fā)展戰(zhàn)略中其關(guān)鍵完整性，對關(guān)鍵結(jié)果 提供技術(shù)報告；通過技術(shù)推廣協(xié)助市場營銷；代表公司出席行業(yè)內(nèi)重要（標準討論、制定）會議。 兩種類型的職業(yè)發(fā)展通道：不同企業(yè)，根據(jù)職位職責特點、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)管理精細化程度、企業(yè)管理成本投入 的情況不同，可以有不同職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計思路。分為多職位、短通道方式，少職位、長通 道形式。主張采用后者，可降低管理成本、減少攀比、方便職位管理。級別定義體現(xiàn)級別間能力從量變到質(zhì)變，使級別設(shè)置具備牽引性。6、標桿分析與任職資格標準設(shè)計標桿分析 目的任職資格目的是提高員工能力，標準設(shè)計應(yīng)具有牽引性，但需貼近企

27、業(yè)實際，不能過 于超前。最好的標桿在哪？是本企業(yè)的標桿員工。他們的行為應(yīng)被積累、關(guān)注。標桿員工選擇方法標桿員工應(yīng)在該職位的任職資格體現(xiàn)特別價值，是該職位任職資格級別表現(xiàn)最獲得大 家公認且能起到表率作用的員工。注：標桿員工不是在職位上所有員工中絕對表現(xiàn)最強，而是對應(yīng)不同任職資格級別表 現(xiàn)最優(yōu)的員工。對應(yīng)每個任職資格級別都需選擇標桿員工。一般任職資格通道每個級別都需考慮23個標桿員工，這些人加上公司專家、 部門直線領(lǐng)導、人力資源管理專業(yè)人員， 組成 任職資格標準制定團隊。標桿分析過程任職資格標準設(shè)計什么是任職資格標準完成某一范圍工作活動的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對工作人員職位勝任 能力職業(yè)技

28、能的要求。任職資格標準體系的架構(gòu) 基本條件、資格標準、參考項。任職資格標準體系詳細說明*基本條件指用于初步判斷是否可申請一定級別的資格，書門檻要求。詳細如下：學歷：參照職位說明書的任職要求。現(xiàn)職狀況：根據(jù)職位說明書及從事的主要工作決定適用的任職資格標準。專業(yè)經(jīng)驗：分公司內(nèi)和公司外專業(yè)經(jīng)驗，根據(jù)專業(yè)特點由各部門制定要求，公司外經(jīng) 驗根據(jù)工作相關(guān)度和公司相似度折算?？己私Y(jié)果：最近幾年或一年考核結(jié)果是任職資格認證的門檻要求?？己私Y(jié)果沒達到基 本要求，不能參加評定；不能達到某個標準的級別基本要求，不能申報該級別認證。司齡：既是員工忠誠度的回報，也是對員工接納認同企業(yè)文化的相對衡量指標。 *任職資格標準

29、由三大類能力要項組成，即核心素質(zhì)、知識技能、固化行為。一般固化行為權(quán)重最大。 *參考項用于對任職資格標準認證結(jié)果的調(diào)整。通過此項評審可獲得認證的基本條件、任職資 格標準要項所涉及內(nèi)容方面的補充證據(jù)、輔助說明。包含績效詳情、其他品德項、其他素 質(zhì)項。職位素質(zhì)模型的提煉*素質(zhì)模型庫素質(zhì)模型主要使用 BEI訪談。方法與工具效度行為時間訪談法（BEI）0.65工作樣本測試0.54能力測試0.55人格測試0.39背景資料分析0.38一般訪談0.05-0.19可參考的職位核心素質(zhì)分為六個族，如下:序號族別族別定義素質(zhì)要項1幫助與服 務(wù)族體現(xiàn)在愿意滿足別人的需求，使自己與他人的興趣 需求一致，以努力滿足他人

30、需求等方面。人際理解力 客戶服務(wù)導向 洞察市場與客戶2管理族影響并啟發(fā)團隊成員的素質(zhì)，傳達具有不同效果的 意圖和目標，包括培養(yǎng)下屬，指導下屬，提供團隊 士氣，增強團隊合作。團隊領(lǐng)導、團隊合作 制度執(zhí)行培養(yǎng)下屬3目標與行 動族針對如何完成任務(wù)、如何達成目標而言，反映一個 人對設(shè)定目標與米取驅(qū)動目標實現(xiàn)的行動的取向成就動機、主動性、信息收集、 流程導向、細節(jié)關(guān)注序號素質(zhì)名稱素質(zhì)項定義1成就動機個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極 力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。2主動性個人在工作中不惜投入較多精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造

31、新機會，提前預(yù)計到事件發(fā)生的可能性，并有計劃地米取行動提高工 作績效、避免問題發(fā)生或創(chuàng)造新機遇。3信息收集個人對事物具強烈好奇心，努力獲取有關(guān)事物和人更多信息，從而對其有較深入的了解。4人際理解個人愿意了解他人，能夠準確掌握他人特點、正確理解他人沒有明確表達出的想法、情感和顧慮。5客戶服務(wù) 導向具有幫助和服務(wù)客戶、滿足客戶需求的愿望，關(guān)注客戶對服務(wù)的滿意度，集中精力發(fā)現(xiàn)客戶需要并給予滿足。6影響力指個人說服或通過各種手段影響別人使其支持或米納自己的觀點。7關(guān)系建立努力與那些對自己的工作有幫助，或?qū)韺ψ约河杏玫娜私⒂押玫摹⒒セ莸纳踔练浅Ｃ芮械年P(guān)系。8組織意識理解和掌握組織當中權(quán)力運作關(guān)系和架

32、構(gòu)的能力。9團隊領(lǐng)導個人能夠理解團隊中各成員的職責與分工，根據(jù)團隊成員的不同特點，通過任務(wù)合理分配、協(xié)調(diào)關(guān)系，促進團隊合作， 營造氛圍。10團隊合作指個人愿意作為群體中的一員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨或米取競爭的方式從事工作。11培養(yǎng)下屬關(guān)心下屬的成長與發(fā)展，根據(jù)下屬的特點，為下屬提供相應(yīng)的培訓機會，有意識地幫助下屬職業(yè)生涯的發(fā)展。12制度執(zhí)行關(guān)注制度的執(zhí)行和落實，有意識地通過制度來實施管理。13思維能力（周密思考）指個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動，主要包括分析推理和概念思維兩方面。14學習能力在工作過程中積極獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息

33、進行加工、理解，從而不斷更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提 高自己工作技能。15自信自認為有能力完成某項任務(wù)和米用某種有效手段完成任務(wù)或解決問題的信念。包括對自己能力的自信，特別在問題難度 加大時表現(xiàn)出對自己決定或判斷的自信。16靈活性具有適應(yīng)不冋環(huán)境、不冋個性或不冋人群，并有效工作的能力。靈活性需要對一件事情不冋甚至相反看法的理解與欣賞， 使自己的方法適應(yīng)環(huán)境的變化，并保持自己對公司或工作要求的一致性或開放程度。17堅韌性能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。18誠信指個人在行為處事中遵守誠信原則，遵守承諾，能客觀公平公正的評價和處理問題。19洞察市場 與客戶能夠運用

34、各種有效手段獲取市場信息，不斷深入探尋客戶需求，理解客戶需求背后的業(yè)務(wù)驅(qū)動力，形成對客戶與市場的 深入理解，把握市場發(fā)展的趨勢。20分析與解 決問題能夠通過理性的分析把握問題的關(guān)鍵，能夠通過總結(jié)經(jīng)驗或提粗流程改進建議以解決問題或規(guī)避風險。21流程導向能夠遵從既定的工作流程，善于對完成工作所必須的流程進行判斷，通過工作分解或工作合并，追求流程與績效的持續(xù) 改善。22創(chuàng)新能力能夠積極創(chuàng)造有利創(chuàng)新的環(huán)境，積極嘗試新的方法，提出新穎而又價值的想法，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出新的或改進的流程、 方法、體系、產(chǎn)品或服務(wù)。23溝通能力能夠向他人清晰地說明公司產(chǎn)品或相關(guān)政策以及自己的觀點；積極、耐心地傾聽和理解他人的

35、需求及意愿；遇到?jīng)_突時 能有效控制局面，影響或說服他人。24原則性能夠尊重客觀事實，按規(guī)章辦事，抵制利益誘惑；公正、公平地對待他人。25細節(jié)關(guān)注能夠在完成一項任務(wù)的過程中充分考慮所有涉及到的領(lǐng)域，即使是非常細微的部分也加以考慮；不斷尋找在工作流程和 成果方面的逐步提升和改進。26責任心能夠?qū)€人所擔負的工作視為義不容辭的責任和義務(wù)，在工作中表現(xiàn)出積極熱情，認真負責、忠實可靠，兢兢業(yè)業(yè)的品 質(zhì)和行為。*素質(zhì)模型的開發(fā)方法采用 BEI （行為事件訪談）訪談的方式，一般一個職位素質(zhì)項控制在6 項左右。開發(fā)方法分以下三步：第一步確定典型職位 （職位族類劃分、 戰(zhàn)略優(yōu)秀績效識別， 選定職位），選擇標桿人

36、物。 第二步提煉素質(zhì)模型要項對高績效行為全面分析，找出關(guān)鍵內(nèi)驅(qū)要素，建立模型。 第三步整理分析描述素質(zhì)要項，通過專業(yè)人員討論標桿學習，對素質(zhì)模型進行效度驗 證，建立字典。行為標準的開發(fā) 主要采用行為挖掘技術(shù)。設(shè)計者需要全方位深入理解職位特征、管理要求等各方面輸 入，通過各方面專業(yè)人事的印證和評審，最后確定行為標準。從四個方面挖掘：第一，由職責導出履行職責的責任行為；第二，由戰(zhàn)略導出的實現(xiàn) 戰(zhàn)略的落地行為；第三，由流程導出的流程執(zhí)行的流程行為；第四，由經(jīng)驗和專家標桿導 出的職業(yè)化行為和日常行為。這四者之間可能有些重疊，如某些責任也有可能是落地行為， 需要合并同類項。* 責任行為的挖掘 責任來自于

37、職位說明書，職位說明書的核心部分就是對職責的描繪，進行職位分析的前提是職位說明書已經(jīng)過分析和評審，可以對照職責中的每一條行為標準進行開發(fā)。對應(yīng)一個職責的完成需要幾個行為來實現(xiàn)，這幾個行為如果實現(xiàn)了是否可以支持責任 的達成。以確定此行為有效。*由戰(zhàn)略導出的實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為 戰(zhàn)略一般由公司的高層管理者制定，需要公司高層進行溝通和深度訪談，及時了解公 司高層對于該職位從戰(zhàn)略角度的行為要求。*由流程導出的流程執(zhí)行的流程行為 指導職位上的員工行為開展的最重要基礎(chǔ)，流程中的活動要求，活動的輸入輸出標準 就可以轉(zhuǎn)化為行為標準。如某公司銷售流程如下，電話營銷 -客戶見面 產(chǎn)品展示 產(chǎn)品客戶端實驗 合同簽訂

38、例行維護。 流程行為還包括一般的管理工具在流程中的落實行為，如 PDCA 循環(huán)，他指導了任務(wù)管理過程中布置任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)、檢查任務(wù)、閉環(huán)任務(wù) 管理過程。*由流程導出流程執(zhí)行的流程行為 流程是指導職位上的員工行為開展的最重要的基礎(chǔ)，流程中的活動要求，活動的輸入 輸出標準就可以轉(zhuǎn)化成為行為標準。由經(jīng)驗和專家標桿導出的職業(yè)化行為和日常行為；通過專家和管理者溝通，了解他們 的成功經(jīng)驗，以此形成對職業(yè)化的提煉，以職業(yè)化的標準嚴格規(guī)范自己的行為。知識和能力標準的開發(fā)* 知識和能力挖掘技術(shù) 標準開發(fā)過程中一般先開發(fā)素質(zhì)模型，然后再開發(fā)行為標準，最后進行知識和能力開發(fā)。不同員工產(chǎn)生的行為不同，其根本是員工掌握

39、的知識和能力不同，所以知識和能力轉(zhuǎn) 化為行為時的效果和結(jié)果不同。知識和能力轉(zhuǎn)化為行為是間接轉(zhuǎn)化的不是直接轉(zhuǎn)化的，間 接轉(zhuǎn)化的橋梁是 “解決問題 ”，對問題的理解差異不同， 對知識和能力的運用程度也不同。 知 識的挖掘技術(shù)是通過對行為標準分析，找到每個標準達成背后需要解決的問題，思考解決 問題背后需要的知識和能力，推導出需要的知識和能力。* 知識和行為挖掘步驟 第一步，職位的行為分析。系統(tǒng)全面的梳理出主要行為標準，按照重要性羅列出來。結(jié)束 時檢查是否有遺漏項。第二步，問題梳理。在完成行為分析之后對應(yīng)每一項行為的一級映射；問題梳理的目的是 挖掘在行為背后的問題。如問，你通過什么問題達成該項工作是行

40、為；為完成該項行為， 你經(jīng)常遇到什么問題；設(shè)計要點，問題梳理中要注意問題需要和之前梳理出來的行為進行 對應(yīng)。第三步，知識和能力梳理。能力知識映射是在完成問題之后對應(yīng)每一項問題的二級映射； 能力映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力，為解決該問題您覺得需要什么樣的 知識和能力？請描述該問題的背后需要掌握的知識和能力是什么？設(shè)計要點：知識和能力 需要和問題對應(yīng)。*知識和行為挖掘案例行為能力素質(zhì)短板及需要解決的問 題知識模塊知識重點集團拓展與維護業(yè)務(wù)知識培養(yǎng)客戶經(jīng)理扎實的 業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技術(shù) 團隊業(yè)務(wù)知識培 訓1集團產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識關(guān)系拓展與 維護加強客戶經(jīng)理社交場 合的技能商務(wù)禮儀接待、洽談、宴

41、會的商務(wù)禮儀7、標準評審和培訓宣貫采用專家評審法，由領(lǐng)導小組和專家對設(shè)計完成的任職資格標準進行詳細評審。項目 執(zhí)行組開展對標準的全面培訓。標準的專家評審專家評審需明確檢查項，以對應(yīng)清晰任職資格標準評審要點。任職資格標準評審組的 組成及評審職責如下：任職資格標準評審領(lǐng)導小組：對總體評估結(jié)果負責，是任職資格標準內(nèi)容評審第一責任 人； 部門經(jīng)理：部門經(jīng)理對行政下屬職位的任職資格標準設(shè)置的規(guī)范性、合理性、有效性負 責，通過全局思維和系統(tǒng)整合對任職資格標準提出評審意見；業(yè)務(wù)專家：各職位相關(guān)的業(yè)務(wù)專家協(xié)助經(jīng)理從技術(shù)角度把握任職資格標準設(shè)置的合理 性，并前瞻性考慮伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展可能的標準設(shè)置。 專員：協(xié)助各部

42、門進行評審組織、意見收集整理、反饋，及時提交項目組；評審組其他成員：從人力資源管理專業(yè)角度對任職資格標準設(shè)置提出評審意見。關(guān)于員工任職資格標準的意見評審表:評審項評審結(jié)果修改意見（未通過時填寫）1該任職資格標準中素質(zhì)要求是否準確評審?fù)ㄟ^ 評審未通過1該任職資格標準中行為標準要求是否準 確評審?fù)ㄟ^ 評審未通過1該任職資格標準中知識和能力要求是否 隹確評審?fù)ㄟ^ 評審未通過1該任職資格標準中是否體系了從量變到 質(zhì)變評審?fù)ㄟ^ 評審未通過1該任職資格標準是否可行評審?fù)ㄟ^ 評審未通過1該任職資格標準是否對員工能力提高有 牽引性評審?fù)ㄟ^ 評審未通過評審組簽字培訓宣貫標準公開，認證程序公開，員工理解。目的明確

43、。 &測評認證和能力達標認證組織設(shè)計與各角色職責 任職資格認證小組成員角色的職責：角色在任職資格體系中的職責員工申報、行為舉證、主動規(guī)劃職業(yè)方向、找出差距制定能力發(fā)展計劃并實施員工主管指導工作開展、進行定級建議、幫助制定實施成員的能力發(fā)展規(guī)劃、評估規(guī) 劃實施效果、必要時參與認證部門負責人晉級降級申報審核、員工能力發(fā)展計劃審核、所屬成員晉級認證人力任職資格體系建設(shè)和維護、認證組織結(jié)果通知、認證材料審核、接受申訴、 能力發(fā)展規(guī)劃組織實施、課程體系設(shè)計開發(fā)實施任職資格領(lǐng)導小組任職資格的決策機構(gòu)、員工晉級降級審批、專家級認證、處理申訴可以設(shè)置 分委會根據(jù)不同職族、職類，可在領(lǐng)導小組下設(shè)分組，如設(shè)立研發(fā)

44、任職資格領(lǐng)導小組、營銷 任職資格領(lǐng)導小組；某研發(fā)任職資格領(lǐng)導小組為 5人工作組，成員組成如下: 組長：研發(fā)中心總裁組員：人力資源部經(jīng)理（1人）、產(chǎn)品總監(jiān)（1人）、技術(shù)專家（2人）認證管理流程活動項目內(nèi)容角色001組織評估每年一次人力002人力資源評估所屬部門人力資源評估直接主管、人力:003能力評估按標準和勝任力評估員工、直接主管004舉證申報填寫舉證表向人力申報員工、直接主管1005審批部門負責人對申報材料給予審批意見部門負責人006資格審核根據(jù)標準的要求和績效成績進行資格審核人力007認證評審組織評審會填寫評分表認證委員會及分委會008下達評審結(jié)果在部門內(nèi)公布評審結(jié)果人力資源部009確定是

45、否申訴填寫申訴表，10日內(nèi)處理人力、員工010結(jié)果應(yīng)用與培訓、績效、薪酬、培訓模塊接口人力011制定實施發(fā)展規(guī)劃直接主管面談制定并實施員工能力發(fā)展規(guī) 劃書員工、直接主管012定期評估定期對員工能力發(fā)展進行評估執(zhí)行效果員工、直接主管部門人力資源評估表序號基本信息目前通道/級別擬申請通道級別姓名部門入職時間績效情況目前通道級別升入該通 道時間發(fā)展通道級別員工自我評估/舉證表申請人姓名：達標情況說明A :未達到；B :基本達到合格；C :大部分達到要求； D :絕大部分達到要求； E:完全達 到標準要求。（一）員工和直接主管共冋根據(jù)目標通道 /級別的要求，評估每項任職資格標準的達標情況。評估項達標情

46、況行為舉證1ABCDE素質(zhì)要求2ABCDEABCDE知識技能要求1ABCDE2ABCDEABCDE專業(yè)能力要求1ABCDEABCDE（二）特殊貢獻說明部分：詳細說明所作出的突出貢獻和事跡評估項達標情況行為舉證分數(shù)素質(zhì)要求1ABCD E2ABCD E3ABCD E知識技能要求1ABCD E2ABCD E專業(yè)能力要求1ABCD E2ABCD E1.員工和直接主管共同根據(jù)目標通道/級別要求，評估每項任職資格標準的達標情況。2.A.未達到，B基本合格60分，C大部分達到要求 70, D絕大部分達到要求 85, E,完全達到要求100認證領(lǐng)證小組評議綜合評估意見：達標（ ）等未達標簽名：時間：員工定級認

47、證表員工姓名：達標情況說明A :未達到；B :基本達到合格；60 C:大部分達到要求；70 D :絕大部分達到要求；85 E：完全達到標準要求。100（一）認證領(lǐng)導小組根據(jù)目標通道/級別的要求，對達標情況進行認證。評估項分值基數(shù)達標情況實際分數(shù)行為舉證1ABCDE素質(zhì)要求2ABCDEABCDE知識技能要求1ABCDE2ABCDEABCDE專業(yè)能力要求1ABCDEABCDE（二）認證領(lǐng)導小組組長對以上認證結(jié)果進行綜合評議綜合評議意見：達標一一（）等未達標簽名：時間:員工定級申訴表部門姓名目前通道申請通道級別申訴理由申訴人建議申訴人簽名申訴表送交日期人力資源部審核意見 調(diào)查情況 處理意見任職資格領(lǐng)

48、導簽名 日期員工任職資格能力發(fā)展規(guī)劃書（一）任職資格評估/績效分析表1評估部分評估項職業(yè)化評估勾出最重要/急需提升的5項素質(zhì)要求1ABCD E2ABCD E知識技能要求1ABCD E2ABCD E行為標準1ABCD E2ABCD EA.未達到，B基本合格60分，C大部分達到要求70, D絕大部分達到要求 85, E,完全達到 要求1002績效分析部門：分析半年考核結(jié)果，找出最重要且需要提升的五項差距。12員工能力發(fā)展規(guī)劃1規(guī)劃：制定能力發(fā)展規(guī)劃 （上級和員工就重要的急需提升的能力和行為差距，共同制定具體提升措施）是升措施預(yù)期效果預(yù)計實施時間落實所需相關(guān)部門/人員支 持類型具體措施類型即發(fā)展方式

49、，包括但不局限于培訓、自學、經(jīng)驗交流、標桿學習等2.執(zhí)行：規(guī)劃執(zhí)行跟蹤（員工對每項措施具體情況、時間進行記錄、并簡單評估效果。具體實施情況記錄實施時間效果評估3.評估：年中/年底效果評估員工自評主管評價認證判斷準則認證小組根據(jù)任職資格標準，根據(jù)申請人的提供的數(shù)據(jù)、舉證材料說明、現(xiàn)場答辯的情況關(guān)鍵事件判斷該項達標情況。素質(zhì)要求和行為要求主要以舉證方式考察，證明材料齊全。知識技能主要以面試的方式考察，從題庫中抽題（申請人所涉及的知識、技能）考 試。 認證頻度上崗后3-6月內(nèi)參加上崗認證，原則每年一次認證。 結(jié)果評議：認證分數(shù)計算方法分值基數(shù)=100 （分）/所有標準項數(shù)達標系數(shù)達標情況與達標系數(shù)對

50、應(yīng)關(guān)系達標情況代表編碼達標系數(shù)未達至UA0.00基本達到合格B0.60大部分達到要求C0.70絕大部分達到要求D0.85完全達到標準要求E1.00單項標準項實際分數(shù)單項標準項實際分數(shù)=該項達標系數(shù)*分值基數(shù)總分數(shù)=各單項標準項實際分數(shù)之和能力曲線：雷達圖 認證的題目和測評形式 認證的題目：開發(fā)題庫測評的形式：對知識和技能可采用考試的形式，但適用于任職資格等級較低，但人群多的職位。對 高級別人員僅用此方式不全面。認證過程中可采用的評價形式包括：周邊調(diào)查、筆試、行為舉證、結(jié)構(gòu)化面試、文化 筐評估等5種形式。*周邊調(diào)查：周邊同事問卷調(diào)查主要是針對素質(zhì)項的評價。需對被認證人周邊同事進行問卷 調(diào)查。如客

51、戶經(jīng)理勝任能力調(diào)查問卷。*行為舉證法：通過關(guān)鍵事件或行為列舉，說明和分析某種能力的勝任度，需要提升點。缺 點是證據(jù)復(fù)核的工作量大。舉證步驟：舉證準備（關(guān)鍵點：認證人員事先對任職資格標準、達標條件達成一致）-個人舉證（自檢、提供數(shù)據(jù)、真實可靠）-證據(jù)核實（證據(jù)應(yīng)該具備完整性和合理性：包括要考察的能力項、試題、評分準則等）-評議-評審（公平性和一致性，明顯不合理的要重新認證）為了保證一些軟性能力和素質(zhì)可測評性對其能力和素質(zhì)項進行規(guī)范，如分析決策能力、計劃組織能力、工作演示能力、書面表達能力、處理壓力能力、細致能力、創(chuàng)造力、個人 形象、團隊等。*結(jié)構(gòu)化面試：是一種通過認證小組和被認證人直接交談或?qū)⒈?/p>

52、認證人放在特定環(huán)境下進行 觀察，了解其性格、經(jīng)驗、個性、能力。優(yōu)點：具有公平性，容易接受。局限性，不靈活 影響少數(shù)人的發(fā)揮。步驟一：制定結(jié)構(gòu)化面試計劃；計劃詳細，具備可操作性。步驟二：組建面試小組；選擇合適人員，成員分工明確（記錄人、主試人、觀察人）。步驟三：準備結(jié)構(gòu)化面試資料；試題完整合理，包括考察的能力項、試題、評分標準。步驟四：面試資格人培訓；要找出容易引起歧義的地方。步驟五：面試，通知被面試人注意事項，主持人態(tài)度和藹不要過于嚴肅，讓對方多發(fā) 言，觀察面試人員反映，不要妄下言論，注意傾聽，整理筆記；注意面試過程的控制和信 息的收集。步驟六：能力評估結(jié)論：按照事先的標準打分，注意是否基于面

53、試過程，給出客觀的評分。測試要素團隊管理能力難度中等題目1如何讓你負責帶領(lǐng)一個小組完成技術(shù)改造的工作，你回如何開展？2團隊管理中容易出現(xiàn)哪些問題，你的解決方法是什么？3團隊中容易出現(xiàn)不合群的員工，如何提升他們的績效？4講講您對項目中人力資源的理解？評分標準10分，體現(xiàn)出很強團隊領(lǐng)導和合作意識，關(guān)注對團隊成員的協(xié)調(diào)，明確成 員責任，注重激勵，有一定的沖突管理意識。8分，體現(xiàn)出較強的團隊領(lǐng)導和合作意識，關(guān)注團隊成員的協(xié)調(diào)，明確成員 責任。6分，體現(xiàn)出一般的團隊領(lǐng)導和合作意識，協(xié)調(diào)意識一般。4分，個人意識強，協(xié)調(diào)能力弱0分，無團隊運作意識和經(jīng)驗。得分選擇并打勾： 10分 8分 6分 4分 0分備注*考試法：考試法主要有四個步驟步驟一、明確主要考察范圍，明確考試范圍，催進員工對知識的掌握步驟二、準備