怎樣架構(gòu)企業(yè)研發(fā)管理體系

1、怎樣架構(gòu)企業(yè)研發(fā)管理體系所有成功的公司，特別是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體系。良好的研 發(fā)管理體系，對(duì)企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競(jìng)爭(zhēng)力起著強(qiáng)大的支撐作用。然而，目前我國(guó)研發(fā) 管理的現(xiàn)狀是：大多數(shù)的企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新還沒(méi)有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過(guò)于粗曠、簡(jiǎn)單， 工具落后，缺乏完整的管理體系。因此，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)：如 何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的 問(wèn)題。1研發(fā)管理核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā) 過(guò)程中設(shè)置關(guān)鍵的檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目

2、是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；基于市場(chǎng)的開發(fā)。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新；*跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT Produt Development Team)， 通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的；異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃，準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)許多后 續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，從而縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；采用公用構(gòu)建模塊(CBB Com mon Buildi ng Block )提高產(chǎn)品開發(fā)效率；結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化之間 找到平衡。2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是

3、IPD (Integrated Product Development,簡(jiǎn)稱IPD)的精髓，它代表業(yè)界最佳 實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化 流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，其框架如下圖所示。2.1市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理從客戶、投資、市場(chǎng)等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來(lái)影響產(chǎn)品的特性和生命?？蛻粜枨蠓治隹梢哉f(shuō)，沒(méi)有需求就沒(méi)有好的產(chǎn)品。缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的 最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位的工具一一$APPEAL進(jìn)行需求分析。$APPEAL從八個(gè)方面衡量客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，確定

4、產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的。$APPEALS勺含義如下：$-產(chǎn)品價(jià)格(Price); A-可獲得性(Availability ); P-包裝(Packaging)； P-性能(Performanee) ； E-易用性(Easytouse) ； A-保證程度(Assurances) ； L-生命周期 成本(Lifecycleofcost ) ； S-社會(huì)接受程度(Socialacceptanee )。投資組合分析研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新 產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤(rùn)率。只有明 確了投資利潤(rùn)率

5、的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判 斷和決策，進(jìn)而確定新產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策，取得良好的投資效果，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，是一個(gè)戰(zhàn)略 的問(wèn)題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定 資金投入對(duì)策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率以 及與市場(chǎng)成長(zhǎng)率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃 必須解決的問(wèn)題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需 要考慮研發(fā)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投

6、資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目 是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NOG決策，以決定下步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無(wú)謂投入。2.1.3 衡量指標(biāo) 投資分析和評(píng)審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開 發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的成熟度等）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、 被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等等。2.2 流程重組研發(fā)管理

7、中的流程重組主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā) 戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過(guò)項(xiàng)目管理和管道管理來(lái)保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。2.2.1 跨部門團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT，屬于高層管理決策層；另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT，屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù) 支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確

8、保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證 將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃， 按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證 及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作， 由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù) 責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。2.2.2 結(jié)構(gòu)化流程 研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段， 并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)。 這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)

9、審已不是技術(shù)評(píng)審， 而是業(yè)務(wù)評(píng)審， 更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才 能夠由這個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入到下一個(gè)決策點(diǎn)。下面列舉的是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程： 在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)的思想有價(jià)值，他們將組建并任 命PDT成員。 了解未來(lái)市場(chǎng)、收集相關(guān)信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng) 爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源分配計(jì)劃、風(fēng) 險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考和確定，保 證企業(yè)最終能夠盈利。 業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后， 進(jìn)行概念決策評(píng)審。

10、 IPMT 審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階 段。 在計(jì)劃階段，應(yīng)綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高 正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT應(yīng)提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審。如果評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段 PDT成員負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開發(fā)過(guò)程。 在產(chǎn)品開發(fā)全過(guò)程中，對(duì)每一業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)間及費(fèi)用，就不同層次人員、部門之間依 次做出相應(yīng)的承諾。2.2.3 項(xiàng)目與管道管理 項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)整合起來(lái)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我 們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分

11、將具體劃分 為每個(gè)職能部門的工作，這個(gè)計(jì)劃不僅是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一 個(gè)產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好象不同職能部 門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活 動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來(lái)安排活動(dòng)的時(shí)間，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要不 斷地與計(jì)劃對(duì)照，因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在相應(yīng)的業(yè)務(wù)層面上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行 一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程都需要 PDT的參與，因此, PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似

12、于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其 所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。2.3 產(chǎn)品重整研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊 ( Common Building Blocks,CBB )。2.3.1 異步開發(fā) 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層 等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè) 層次都直接面向市場(chǎng)。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間 的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工

13、作延遲，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品 開發(fā)延誤的主要原因。通過(guò)減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系， 可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)2.3.2 共用基礎(chǔ)模塊 共用基礎(chǔ)模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì) 成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng) 商也在持續(xù)增長(zhǎng)，這將導(dǎo)致一系列問(wèn)題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的 零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)， 無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大大 的降低。因此，通過(guò)

14、產(chǎn)品重整，建立 CBE數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn) 品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和 衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)， 都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和較好的接口標(biāo)準(zhǔn)制訂， 需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。3研發(fā)管理體系3.1研發(fā)管理模型研發(fā)管理體系 研發(fā)管理是一個(gè)完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來(lái)講，主要由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：組織結(jié)構(gòu) 與崗位設(shè)置，管理流程與工作流程、管道管理（項(xiàng)目資源的優(yōu)化與篩選），績(jī)效管理。在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì) 和工作團(tuán)隊(duì)，彼此之間

15、如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去 組織和管理每個(gè)具體的研發(fā)項(xiàng)目等等。明確各自的責(zé)任和權(quán)力是進(jìn)行各項(xiàng)工作的前提。其次，需要明確研發(fā)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范, 建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過(guò)規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后，針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目目前存在的普遍問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同 的情況和準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免資源的浪 費(fèi)，及時(shí)將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最后，不能忽視的是績(jī)效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作的重要保障，是激勵(lì)企業(yè)員工提 高工作效率，保持工作熱情

16、的重要手段。針對(duì)一個(gè)先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績(jī) 效管理尤其重要。3.2研發(fā)組織管理架構(gòu)研發(fā)管理組織架構(gòu)集成產(chǎn)品管理組織架構(gòu)為矩陣式管理模型。針對(duì)研發(fā)管理，從上至下分為三個(gè)層次的組織設(shè)置:1）投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）投資評(píng)審委員會(huì)針對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項(xiàng)目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關(guān) 的主要職責(zé)責(zé)如下：*捕捉和評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì)，制訂全面的公司戰(zhàn)略確定投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的職責(zé)和職權(quán)授予IPMT,并要求對(duì)各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)檢查集成產(chǎn)品小組IPMT的工作2）集成產(chǎn)品管理小組（IPMT）集成產(chǎn)品管理小組為跨

17、部門團(tuán)隊(duì)。如果企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品線，規(guī)模比較大，則針對(duì)每個(gè)大的研發(fā) 產(chǎn)品線都可以設(shè)置一個(gè)IPMT, IPMT的組員由總監(jiān)級(jí)/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品專家組成，其主要 任務(wù)是負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié) （立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等）的 監(jiān)控和評(píng)估，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè) 產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來(lái)市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。其主要職 責(zé)如下：把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的了解，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定新產(chǎn)品 開發(fā)項(xiàng)目*用清楚說(shuō)明和正式下達(dá)的階段性評(píng)審指標(biāo)，在

18、項(xiàng)目開發(fā)的里程碑處（即決策檢查點(diǎn)）對(duì) 產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉(zhuǎn)向的決策與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各個(gè)職能部門的技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)或解散個(gè)別產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組，并檢查業(yè)務(wù)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、 質(zhì)量）的完成情況3）集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（研發(fā)管理）集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（研發(fā)管理）是跨部門團(tuán)隊(duì)，它將產(chǎn)品研發(fā)（從項(xiàng)目立項(xiàng)一直到產(chǎn)品推出市 場(chǎng)，可以大批量生產(chǎn)為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行管理。團(tuán)隊(duì)的相關(guān)人員，不僅對(duì) 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責(zé)如下：*與IPMT商討，簽定及執(zhí)行項(xiàng)目合同*按照項(xiàng)目合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目的管理和控制進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

19、控制，及時(shí)預(yù)見問(wèn)題，并啟動(dòng)決策檢查點(diǎn)進(jìn)行檢測(cè)對(duì)研究成果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)由核心組和擴(kuò)展組（即外圍小組）組成。團(tuán)隊(duì)=核心組+擴(kuò)展組。每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員分這幾個(gè)角色定位：*項(xiàng)目經(jīng)理（IPT團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人）*核心組成員*擴(kuò)展組成員。和研發(fā)管理工作密切相關(guān)的角色還有各部門職能經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是小組的領(lǐng)導(dǎo)者，主要職責(zé)是：*制定項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算，確定項(xiàng)目資源，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理與控制，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行*保障項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度，保障實(shí)現(xiàn)收益、市場(chǎng)份額及利潤(rùn)目標(biāo)解決項(xiàng)目中的沖突，進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)部的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)之間的外部協(xié)調(diào)工作，向管理層提供項(xiàng)目進(jìn)展 負(fù)責(zé)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)估核心

20、小組 組成：（開發(fā)人員+測(cè)試人員+中試（產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn)）人員+用服人員+市場(chǎng)人員+財(cái)務(wù)人 員等）。各核心代表來(lái)自不同部門，但統(tǒng)一于項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)一件或多個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)開發(fā)過(guò) 程負(fù)責(zé)（包括項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等等）。何一個(gè)環(huán)節(jié)的審核、評(píng)估都是所有核 心代表一起商議決策，任何一個(gè)代表否決都不能通過(guò)。主要職責(zé)是:按照項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的計(jì)劃，進(jìn)行任務(wù)分解和詳細(xì)計(jì)劃，保證項(xiàng)目的完成負(fù)責(zé)PDT與職能部門之間的交互，對(duì)功能部門的任務(wù)交付負(fù)責(zé)管理職能部門對(duì)應(yīng)于項(xiàng)目范圍的計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審向職能部門的經(jīng)理匯報(bào)相關(guān)項(xiàng)目情況，應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 外圍小組 每個(gè)核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)

21、展組，比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā)等。中試擴(kuò)展組包括有 產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等。在特殊情況下，外圍小組可以不存在，如項(xiàng)目規(guī)模很小，或者職能 部門在該項(xiàng)目的工作任務(wù)不多的時(shí)候，外圍小組的任務(wù)可以有核心小組成員替代完成，不需要 這個(gè)外延資源的配合。其主要職責(zé)是:專注于項(xiàng)目中分配給職能部門的特定任務(wù)*配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項(xiàng)工作完成項(xiàng)目以外的職能部門內(nèi)部的任務(wù)分配職能經(jīng)理 職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務(wù)的開展和人員的管理。主要職責(zé)如下: 提供技術(shù)支持一一*制定職責(zé)部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)*協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針管理職能部門一一建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)編制和執(zhí)行職

22、能部門預(yù)算雇傭/解雇員工，培訓(xùn)員工，并對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持IPMT，PDT等業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作確定項(xiàng)目開發(fā)人員和資源，提供技術(shù)支持參與市場(chǎng)評(píng)審、設(shè)計(jì)和技術(shù)評(píng)審4研發(fā)項(xiàng)目管理流程4.1項(xiàng)目階段劃分研發(fā)管理流程一般為為六個(gè)階段和四個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。如下圖所示：研發(fā)管理流程步驟圖在整個(gè)過(guò)程中，四個(gè)決策點(diǎn)分別為：概念決策點(diǎn)、計(jì)劃（規(guī)劃）決策點(diǎn)、可獲得性（妥善度） 決策點(diǎn)和終止決策點(diǎn)。概念決策點(diǎn)、計(jì)劃決策點(diǎn)一一行競(jìng)爭(zhēng)分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員等 資源管理部門的支持保證。進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的決策?？色@得性決策點(diǎn)一一判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場(chǎng)的需求。終止決策點(diǎn)一一決定何時(shí)終止生產(chǎn)、終

23、止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。若延伸項(xiàng)目的前期工作，那么概念階段前還應(yīng)有項(xiàng)目立項(xiàng)階段和項(xiàng)目組建階段。以下分別就這 幾個(gè)階段的工作，任務(wù)，流程和方法一一展開介紹。4.2項(xiàng)目階段流程圖421項(xiàng)目立項(xiàng)階段階段工作制訂項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目核心成員根據(jù)初步計(jì)劃和任務(wù)書內(nèi)容，正式編制總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，細(xì)化至 1/2級(jí) 計(jì)劃，并與各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人（職能經(jīng)理/資源經(jīng)理）進(jìn)行任務(wù)和資源的協(xié)商，經(jīng)充分溝通后， 由各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交IPMT審核后，由項(xiàng)目經(jīng)理向小組成員和相關(guān)部門經(jīng)理下達(dá)正 式的項(xiàng)目計(jì)劃書。按總體計(jì)劃內(nèi)容，制訂項(xiàng)目組概念階段工作計(jì)劃。按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃的分解，并下達(dá)。研發(fā)管理經(jīng)理

24、和核心組員根據(jù)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃，確定概念階段工作計(jì)劃（產(chǎn)品計(jì)劃）。核心組員制訂詳細(xì)滾動(dòng)計(jì)劃（資源計(jì)劃），研發(fā)管理項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分解計(jì)劃的整合與修正。研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細(xì)計(jì)劃與各部門經(jīng)理進(jìn)行簽字確認(rèn)。（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽定本 部門的計(jì)劃內(nèi)容，在簽字確認(rèn)計(jì)劃后，應(yīng)安排好部門內(nèi)部各項(xiàng)工作和任務(wù)分配，保證項(xiàng)目的資 源供給）。研發(fā)管理項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，將計(jì)劃下達(dá)。并同時(shí)將計(jì)劃報(bào)IPMT團(tuán)隊(duì)備存。項(xiàng)目調(diào)研與分析針對(duì)各個(gè)功能領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的情況調(diào)查，如項(xiàng)目的市場(chǎng)情況與技術(shù)需求。研發(fā)管理核心組員進(jìn)行資料收集，形成調(diào)查條目，制定調(diào)查方案。展開調(diào)研工作，進(jìn)行調(diào)研資料的整理，形成調(diào)研報(bào)告，如項(xiàng)目技術(shù)調(diào)研報(bào)

25、告、項(xiàng)目市場(chǎng) 調(diào)研報(bào)告等。對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與歸納，制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略。如對(duì)項(xiàng)目需求和市場(chǎng)情況進(jìn)行分析，提 交市場(chǎng)分析報(bào)告、技術(shù)分析報(bào)告等。根據(jù)調(diào)研報(bào)告，進(jìn)行技術(shù)分析，形成技術(shù)分析報(bào)告。技術(shù)分析報(bào)告包括：適用的法律、法規(guī)， 功能需求分析，性能分析等。根據(jù)調(diào)研報(bào)告，進(jìn)行市場(chǎng)分析，形成市場(chǎng)分析報(bào)告。市場(chǎng)分析報(bào)告包括：用戶群容量、消費(fèi)能 力，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、國(guó)家政策導(dǎo)向等。進(jìn)行其他方面的分析，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析，可制造性分析，供應(yīng)商分析、財(cái)務(wù)分析等。4.2.2.3 項(xiàng)目工作驗(yàn)證對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行驗(yàn)證，確定報(bào)告的內(nèi)容是否符合規(guī)范，內(nèi)容是否正確、是否有遺漏、是否有過(guò) 剩。4.2.2.4 項(xiàng)目可行性綜合分析綜合以上分

26、析內(nèi)容，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估。形成可行性分析報(bào)告。對(duì)已驗(yàn)證的分析報(bào)告進(jìn)行綜合，確定初步技術(shù)方法，概念方案，分析技術(shù)資源，進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù) 規(guī)劃，進(jìn)行市場(chǎng)分析和規(guī)劃，財(cái)務(wù)評(píng)估（項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn) / 收益的評(píng)估）等。在進(jìn)行可行性分析的同時(shí)，建立各種項(xiàng)目策略，如制造策略，客戶過(guò)渡策略，客服支持策略等。 通過(guò)各個(gè)部門的協(xié)作，全方位地對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。保證項(xiàng)目的投入質(zhì)量。4.2.2.5 概念評(píng)審決策IPMT對(duì)概念階段工作進(jìn)行評(píng)審和決策，確定是否是優(yōu)良項(xiàng)目，以決定項(xiàng)目的終止和延續(xù)。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。4.2.3 計(jì)劃階段

27、4.2.3.1 階段工作計(jì)劃制訂PDT項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，細(xì)化計(jì)劃至 3/4級(jí)，并根據(jù)3/4 級(jí)計(jì)劃的詳細(xì)制訂情況對(duì)1/2級(jí)計(jì)劃進(jìn)行修正。各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交IPMT進(jìn)行審核 下達(dá)給各個(gè)部門和相關(guān)人員。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，IPMT團(tuán)隊(duì)與PDT1行項(xiàng)目執(zhí)行合同的簽定，合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和 性能的主次，明確計(jì)劃重點(diǎn)。同時(shí)合同中應(yīng)明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任、權(quán)力和協(xié)調(diào)方式，確 定任務(wù)目標(biāo)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲條例。4.2.3.2 確定總體性方案制訂項(xiàng)目組概念階段工作計(jì)劃。按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃的分解，并下達(dá) 系統(tǒng)分析與完善，建立系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)格書，確定項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)及解決

28、方案。對(duì)于設(shè)計(jì)開發(fā)方面，具體工作包括軟、硬件概要設(shè)計(jì)、機(jī)械概要設(shè)計(jì)等。同時(shí)建立系統(tǒng)測(cè)試 / 認(rèn) 證計(jì)劃，技術(shù)檔案計(jì)劃等輔助計(jì)劃。對(duì)于其他業(yè)務(wù)方面，具體工作包括財(cái)務(wù)評(píng)估的優(yōu)化、生產(chǎn)計(jì)劃、選料計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、客戶過(guò) 渡計(jì)劃等。4.2.3.3 技術(shù)性評(píng)審研發(fā)管理經(jīng)理會(huì)同各個(gè)相關(guān)部門經(jīng)理和專家人員進(jìn)行技術(shù)評(píng)審。4.2.3.4 設(shè)計(jì)下階段的資源配置計(jì)劃IPMT團(tuán)隊(duì)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審與決策，根據(jù)該階段業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，確定是否繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)目的開 發(fā)工作，或是否應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行修正。4.2.3.5 計(jì)劃評(píng)審與決策研發(fā)管理經(jīng)理評(píng)審相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交的相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，

29、進(jìn)入規(guī)劃階段工作。4.2.4 設(shè)計(jì)與驗(yàn)證階段4.2.4.1 階段性工作計(jì)劃制定 制訂項(xiàng)目組設(shè)計(jì)與驗(yàn)證階段工作計(jì)劃。4.2.4.2 確定詳細(xì)方案按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃的分解，并下達(dá)。（具體方式參照概念階段）。4.2.4.3 開發(fā)與測(cè)試研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)。 方案設(shè)計(jì)。包括：軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)、硬件 / 機(jī)械詳細(xì)設(shè)計(jì)等。軟、硬件開發(fā)，機(jī)械開發(fā)?！伴_發(fā)”測(cè)試設(shè)備的開發(fā)等。功能樣機(jī)的建立。包括：實(shí)驗(yàn)確認(rèn)技術(shù)關(guān)鍵（如無(wú)把握電路） /軟件關(guān)鍵細(xì)節(jié)測(cè)試d原理圖定位 d PC制作（針對(duì)電子通訊行業(yè)）d功能樣機(jī)調(diào)試/子系統(tǒng)測(cè)試d系統(tǒng)集成調(diào)試d系統(tǒng)優(yōu)化及調(diào)試 d初步定型，確定BOM原形機(jī)的建立

30、。包括：原形機(jī)調(diào)試 d原形機(jī)的測(cè)試與評(píng)審（系統(tǒng)建立/功能測(cè)試）d設(shè)計(jì)文檔的 提交 歸檔與整理。原形機(jī)建立和測(cè)試的同時(shí)，中試小組進(jìn)行參與，準(zhǔn)備中試測(cè)試大綱。 在開發(fā)的同時(shí)，進(jìn)行技術(shù)文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進(jìn)行。針對(duì)其他業(yè)務(wù)成員，需要進(jìn)行生產(chǎn)流程的開發(fā)、合同的談判、供應(yīng)商的選擇等等。（針對(duì)化工行業(yè)，該階段工作內(nèi)容包括：方案設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)室小試兩個(gè)基本過(guò)程）。4.244產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化（beta測(cè)試）由專門的測(cè)試人員進(jìn)行產(chǎn)品的驗(yàn)證。進(jìn)行內(nèi)部性能測(cè)試，完成BETA測(cè)試（機(jī)械和化工行業(yè)對(duì)應(yīng)于中試和小批量生產(chǎn)），完成系統(tǒng)的 專業(yè)認(rèn)證測(cè)試。服務(wù)/支持人員應(yīng)支持測(cè)試的整個(gè)過(guò)程，包括可以引入實(shí)際客戶進(jìn)行外

31、部測(cè)試。小批量生產(chǎn)過(guò)程需要由生產(chǎn)組員對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行驗(yàn)證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問(wèn)題記錄、經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分 析形成試生產(chǎn)總結(jié)報(bào)告。針對(duì)其他部門，進(jìn)行相關(guān)的后續(xù)準(zhǔn)備工作，如銷售隊(duì)伍的組建，成本價(jià)格的制訂等等。計(jì)劃評(píng)審與決策所有的驗(yàn)證報(bào)告報(bào)IPMT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行審核，IPMT針對(duì)產(chǎn)品的可用性進(jìn)行評(píng)估和決策，決定項(xiàng)目的走 向。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束計(jì)劃與驗(yàn)證階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。發(fā)布與產(chǎn)品生命周期階段信息發(fā)布與產(chǎn)品生命周期的管理。信息發(fā)布后，研發(fā)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式解散，轉(zhuǎn)入正式 生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)測(cè)，針對(duì)瘦狗內(nèi)產(chǎn)品，可以認(rèn)為其生命周

32、期已經(jīng)趨于完結(jié)，IPMT團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)決策和評(píng)審后，停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。5研發(fā)項(xiàng)目管理控制5.1項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目文檔管理文檔管理主要注以下幾個(gè)方面：注重文檔的編碼管理，確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標(biāo)準(zhǔn)。建立文檔的多維度查詢模型（如 從項(xiàng)目、內(nèi)容、階段等多個(gè)方面）建立文檔管理制度。針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目，規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉(zhuǎn)等方式、 流程、摸版及要求*建立完整的文檔審核機(jī)制（依序?qū)徍?、同步審核?文檔必須和項(xiàng)目同步，并且配套齊全。將項(xiàng)目文檔作為階段任務(wù)完成的必要條件之一產(chǎn)品測(cè)試管理針對(duì)研發(fā)管理過(guò)程，測(cè)試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段。測(cè)試過(guò)程分四個(gè)階段：計(jì)劃測(cè)試設(shè)計(jì)測(cè)試實(shí)現(xiàn)測(cè)

33、試執(zhí)行測(cè)試。從測(cè)試類型上，按測(cè)試內(nèi)容來(lái)分，可分為：?jiǎn)卧獪y(cè)試、集成測(cè)試和系統(tǒng)測(cè)試。按測(cè)試對(duì)象上來(lái)講，又可分為開發(fā)測(cè)試和正式測(cè)試：開發(fā)測(cè)試指開發(fā)階段，開發(fā)人員的自我測(cè)試和相互測(cè)試，正式測(cè)試，指在正式階段，由專門的測(cè)試部門或質(zhì)量部門進(jìn)行產(chǎn)品綜合性能、包括技術(shù)文檔、翻譯等方面的全面測(cè)試。同時(shí)，對(duì)某些產(chǎn)品還要進(jìn)行認(rèn)證參數(shù)的測(cè)試，以達(dá)到 一定的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段，還可介入用戶方，由用戶參與對(duì)產(chǎn)品的測(cè)試工作。5.1.3 產(chǎn)品規(guī)范管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，重視建立公共基礎(chǔ)模塊，提高標(biāo)準(zhǔn)件 / 模塊的復(fù)用性（公用基礎(chǔ)模 塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用）。通過(guò)對(duì)公共基礎(chǔ)模塊的復(fù)用，可以

34、降低成本，減少開發(fā)成本、提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品可靠性管理從產(chǎn)品可靠性的角度對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)提出要求。展開來(lái)說(shuō)，既在設(shè)計(jì)開發(fā)中，從產(chǎn)品的可靠 性、可用性和可維修性角度對(duì)產(chǎn)品提出定性和定量的要求。產(chǎn)品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力。指標(biāo)為可靠度和 平均失效間隔時(shí)間 MTBF。產(chǎn)品的可用性：產(chǎn)品在一未知時(shí)刻，需要執(zhí)行任務(wù)時(shí)，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指 標(biāo)為可用度。產(chǎn)品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行維修時(shí)， 保持或恢復(fù)到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標(biāo)為：平均維修時(shí)間MTTR。5.1.4 階段性評(píng)審階段評(píng)審是保證

35、質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須明確評(píng)議的要素，劃 分清楚評(píng)審的職責(zé)。在整個(gè)過(guò)程中，四個(gè)決策點(diǎn)分別為：概念決策點(diǎn)、計(jì)劃（規(guī)劃）決策點(diǎn)、可獲得性（妥善度） 決策點(diǎn)和終止決策點(diǎn)。各個(gè)決策點(diǎn)的內(nèi)容如下（前文已經(jīng)論述過(guò)）：概念決策點(diǎn)、計(jì)劃決策點(diǎn)一一行競(jìng)爭(zhēng)分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員 等資源管理部門的支持保證。進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的決策?？捎眯詻Q策點(diǎn)判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場(chǎng)的需求?？捎眯詻Q策還可細(xì)分為市場(chǎng)發(fā)布決策和轉(zhuǎn)產(chǎn)決策。產(chǎn)品鑒定結(jié)論是可用性決策評(píng)審點(diǎn)的決策技 術(shù)依據(jù)，即產(chǎn)品能夠通過(guò)鑒定是 PDT進(jìn)行下一階段運(yùn)作的必要條件。產(chǎn)品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審

36、查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程 審查、試制審查等終止決策點(diǎn)決定何時(shí)終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議5.2 項(xiàng)目費(fèi)用管理 項(xiàng)目費(fèi)用( Projectcost )是指形成項(xiàng)目產(chǎn)品全過(guò)程所耗用的各種費(fèi)用的總和，其中包括：人工 費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)、稅金等。項(xiàng)目費(fèi)用管理就是在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，保證項(xiàng)目保質(zhì)按期進(jìn)行。5.2.1 項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃是在資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，考慮資源的成本形成計(jì)劃，包括項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃和費(fèi) 用基準(zhǔn)計(jì)劃。(1)資源種類和數(shù)量確定 做費(fèi)用計(jì)劃，首先必須明確資源種類和數(shù)量。確定資源種類和數(shù)量的前提就是需要對(duì)項(xiàng)目分解 結(jié)構(gòu)，將項(xiàng)目分解成

37、小的工作單元，然后再大致確定資源種類和數(shù)量以及完成時(shí)間。資源總費(fèi)用=E(某種資源數(shù)量x某種資源的單位成本)任務(wù)總量所需資源I的總量=任務(wù)總量x單位任務(wù)資源消耗( 2)項(xiàng)目費(fèi)用估算目工作所需資源的費(fèi)用。編制項(xiàng)目費(fèi)用估算的前提依據(jù)是：工作分解結(jié)構(gòu)，資源計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度、歷史項(xiàng)目信息等信息。 項(xiàng)目費(fèi)用估算的方法有多種，如經(jīng)驗(yàn)估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、類比估 算法、參數(shù)模型估算法、計(jì)算機(jī)軟件估算法等等。( 3)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算將估算出來(lái)的全部費(fèi)用分配給項(xiàng)目的每個(gè)工作。 費(fèi)用預(yù)算是費(fèi)用控制的基礎(chǔ) 編制項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的前提依據(jù)是：費(fèi)用估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。 先將費(fèi)用估算分配到 WBS中去，形成費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)；其次，選擇恰當(dāng)?shù)馁M(fèi)用積累區(qū)間；最后, 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，計(jì)算各個(gè)區(qū)間內(nèi)所有工作的費(fèi)用預(yù)算并累加，并將各區(qū)間的累積費(fèi)用逐段 累加，則得到費(fèi)用基線。預(yù)算有兩個(gè)特點(diǎn)，一是權(quán)威性(也是區(qū)別于估算的重要特點(diǎn)之一)，二是約束性和控制性。預(yù)算是一