華為國際化戰(zhàn)略

1、 華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析 華為公司簡(jiǎn)華為公司簡(jiǎn)介介1 14 43 3國際化戰(zhàn)略概況國際化戰(zhàn)略概況目目 錄錄2 2國際化戰(zhàn)略背景國際化戰(zhàn)略背景 6 65 5一、華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介一、華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介成立時(shí)間成立時(shí)間：1987年總總 部部：廣東省深圳總總 裁裁：任正非董董 事事 長(zhǎng)長(zhǎng)：孫亞芳公司主頁：公司主頁：http:/ 尊重和信賴。三、自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。四、開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。六

2、、團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。愿景和使命一、愿景：豐富人們的溝通和生活。二、使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。二、華為國際化戰(zhàn)略背景二、華為國際化戰(zhàn)略背景 1988年，華為成立伊始。當(dāng)時(shí)的中國電信設(shè)備市場(chǎng)幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。 1998年后，隨著國內(nèi)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設(shè)備市場(chǎng)的主導(dǎo)地位逐步確立，華為靠進(jìn)口設(shè)備求發(fā)展已非常困難，尋求國外發(fā)展，實(shí)

3、施國際化戰(zhàn)略。 中國加入WTO以后，不僅給中國及其貿(mào)易伙伴帶來了巨大的變化，而且在全球范圍內(nèi)對(duì)各行業(yè)和企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中無法繞過的門檻。華為國際化的有利條件鉆石條件：巨大的本國市場(chǎng)；有利因素條件：豐富廉價(jià)的人力資源，政府政策的大力支持；相關(guān)和支持行業(yè)：完善的上游產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商；企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模較大，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。三、華為國際化戰(zhàn)略概況三、華為國際化戰(zhàn)略概況 經(jīng)過10多年的努力拓展，華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向

4、不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 19961996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)（香港）（香港）旗下的和記電信合作，提供以旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品產(chǎn)品。 19971997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于國際接軌的基于ITIT的管理體系。的管理體系。 20002000年之后，華為

5、開始在泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市年之后，華為開始在泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)和和其他地區(qū)全面拓展其他地區(qū)全面拓展。 20012001年開始，以德國為起點(diǎn)年開始，以德國為起點(diǎn)進(jìn)入西歐市場(chǎng)進(jìn)入西歐市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)刂砩?，與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎晒M(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家合作，成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。 20042004年是華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝年是華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝，與與ITIT巨頭思科的官司得以巨頭思科的官司得以和解，產(chǎn)品突破歐洲和美國市場(chǎng)，海外收入首次超過國內(nèi)，擊敗眾多國和解，產(chǎn)

6、品突破歐洲和美國市場(chǎng)，海外收入首次超過國內(nèi)，擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優(yōu)先供應(yīng)商際巨頭，成功成為英國電信的優(yōu)先供應(yīng)商。 20102010年年1111月月1 1日，隨著日，隨著NE40ENE40E全業(yè)務(wù)路由器入選法國電信全業(yè)務(wù)路由器入選法國電信IPIP網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容名單，華為將在法國電信未來五年的擴(kuò)容名單，華為將在法國電信未來五年的IPIP化改造中持續(xù)受益，進(jìn)一步化改造中持續(xù)受益，進(jìn)一步奠定華為奠定華為IPIP領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 20132013年年4 4月，華為被選中參加新西蘭電信的月，華為被選中參加新西蘭電信的4G/LTE4G/LTE網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，該網(wǎng)絡(luò)將于同年該

7、網(wǎng)絡(luò)將于同年1010月上線。月上線。6 6月月1818日全球最薄智能手機(jī)華為日全球最薄智能手機(jī)華為P6P6發(fā)布。發(fā)布。20132013年年華為第三次入圍世界華為第三次入圍世界500500強(qiáng)，排第強(qiáng)，排第315315名。名。國 際 化 進(jìn) 程四、國際化戰(zhàn)略分析四、國際化戰(zhàn)略分析華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的原因華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的原因 華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的布局華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的布局華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的五力模型分析華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的五力模型分析 華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的SWOTSWOT分析分析華為國際化華為國際化公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略 走出去走出去原因原因 提高技術(shù)提高技術(shù) 提

8、升品牌提升品牌 建立與國際接軌的建立與國際接軌的ITIT的管的管理體系理體系，學(xué)習(xí)國際管理方法，學(xué)習(xí)國際管理方法自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自有品牌出自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口，口，扭轉(zhuǎn)公司扭轉(zhuǎn)公司國內(nèi)國內(nèi)銷售危機(jī)銷售危機(jī) 華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的原因 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)和品牌的發(fā)展需求和品牌的發(fā)展需求解決出口困境解決出口困境先進(jìn)、系統(tǒng)的國先進(jìn)、系統(tǒng)的國際經(jīng)營管理策略際經(jīng)營管理策略香港香港發(fā)展中國家發(fā)展中國家其他地區(qū)其他地區(qū)發(fā)達(dá)國家發(fā)達(dá)國家 第一步第一步: :瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港 第二步第二步: :華為開始考慮發(fā)展中國家的華為開始考慮發(fā)展中國家的市場(chǎng)開拓市場(chǎng)開拓 第三步第三步:

9、2000:2000年之后，華為開始在其年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展他地區(qū)全面拓展 第四步第四步: :華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)上有所動(dòng)作家市場(chǎng)上有所動(dòng)作 華為海外十年布局華為農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張華為農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張華為國際化戰(zhàn)略的華為國際化戰(zhàn)略的SWOTSWOT分析分析通信制造商的領(lǐng)先地位綜合成本低，研發(fā)能力強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)成功的營銷和客戶服務(wù)豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品全員持股，員工積極性高優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)威脅威脅機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)缺乏國際化管理人才內(nèi)部管理有待規(guī)范在3G上累計(jì)投入過多，風(fēng)險(xiǎn)大世界通訊市場(chǎng)的不斷需求國際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置政府和銀行資金的

10、支持國際運(yùn)營商降低成本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等壁壘風(fēng)險(xiǎn)跨國巨頭資金技術(shù)實(shí)力雄厚華為國際化戰(zhàn)略的五力模型分析華為國際化戰(zhàn)略的五力模型分析國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國外競(jìng)爭(zhēng)國外競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供應(yīng)商潛在對(duì)手潛在對(duì)手替代品替代品顧客顧客供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力購買者議價(jià)能力購買者議價(jià)能力新對(duì)手的威脅新對(duì)手的威脅替代品的相似度替代品的相似度潛在對(duì)手潛在對(duì)手: :電信設(shè)備制造業(yè)屬于資本密集型的高科技產(chǎn)業(yè)，對(duì)技電信設(shè)備制造業(yè)屬于資本密集型的高科技產(chǎn)業(yè)，對(duì)技術(shù)和資金要求很高，同時(shí)國家信息產(chǎn)業(yè)部也對(duì)電信設(shè)備提出了很術(shù)和資金要求很高，同時(shí)國家信息產(chǎn)業(yè)部也對(duì)電信設(shè)備提出了很高的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此，進(jìn)入壁壘相對(duì)較高

11、，潛在對(duì)手威脅較高的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此，進(jìn)入壁壘相對(duì)較高，潛在對(duì)手威脅較小小替代品：替代品：由于電信設(shè)備的專用性，可替代性很弱。由于電信設(shè)備的專用性，可替代性很弱。供應(yīng)商：供應(yīng)商：電信設(shè)備制造企業(yè)的上游供應(yīng)商大多屬于寡頭壟斷，他電信設(shè)備制造企業(yè)的上游供應(yīng)商大多屬于寡頭壟斷，他們提供的高集成度芯片往往占設(shè)備生產(chǎn)成本的很大比例，而且可們提供的高集成度芯片往往占設(shè)備生產(chǎn)成本的很大比例，而且可替代性很弱，因此此類供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。替代性很弱，因此此類供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。顧客：顧客：電信設(shè)備的購買者購買者主要是國內(nèi)和國外的電信設(shè)備運(yùn)電信設(shè)備的購買者購買者主要是國內(nèi)和國外的電信設(shè)備運(yùn)營商，由于競(jìng)

12、爭(zhēng)激烈，運(yùn)營商的一個(gè)項(xiàng)目初級(jí)招標(biāo)往往導(dǎo)致國內(nèi)營商，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，運(yùn)營商的一個(gè)項(xiàng)目初級(jí)招標(biāo)往往導(dǎo)致國內(nèi)外多家設(shè)備制造商同時(shí)競(jìng)標(biāo)，相互壓價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致購買者的外多家設(shè)備制造商同時(shí)競(jìng)標(biāo)，相互壓價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致購買者的討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)。討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)。國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者 中興通訊中興通訊中興通訊公司是國內(nèi)領(lǐng)先的接入網(wǎng)、小靈中興通訊公司是國內(nèi)領(lǐng)先的接入網(wǎng)、小靈通和通和CDMACDMA等電信設(shè)備供應(yīng)商，主要優(yōu)勢(shì)包括產(chǎn)品線豐富，政府等電信設(shè)備供應(yīng)商，主要優(yōu)勢(shì)包括產(chǎn)品線豐富，政府關(guān)系好。主要劣勢(shì)包括：企業(yè)一直采取跟隨戰(zhàn)略，缺乏長(zhǎng)期自關(guān)系好。主要劣勢(shì)包括：企業(yè)一直采取跟隨戰(zhàn)略，缺乏長(zhǎng)期自主戰(zhàn)略規(guī)劃。主戰(zhàn)略

13、規(guī)劃。國外競(jìng)爭(zhēng)者國外競(jìng)爭(zhēng)者 美國思科公司美國思科公司美國思科公司是全球最大的數(shù)據(jù)通信美國思科公司是全球最大的數(shù)據(jù)通信設(shè)備供應(yīng)商，主要優(yōu)勢(shì)包括：產(chǎn)品價(jià)格較高，設(shè)備供應(yīng)商，主要優(yōu)勢(shì)包括：產(chǎn)品價(jià)格較高， 產(chǎn)品線比較狹產(chǎn)品線比較狹窄，主要產(chǎn)品都集中在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域。窄，主要產(chǎn)品都集中在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域。 美國朗訊公司美國朗訊公司美國朗訊公司是全球領(lǐng)先的光網(wǎng)絡(luò)美國朗訊公司是全球領(lǐng)先的光網(wǎng)絡(luò)等電信設(shè)備供應(yīng)商，主要優(yōu)勢(shì)包括：強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，擁等電信設(shè)備供應(yīng)商，主要優(yōu)勢(shì)包括：強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，擁有貝爾實(shí)驗(yàn)室等著名的研究機(jī)構(gòu)；主要劣勢(shì)包括：缺乏一貫、有貝爾實(shí)驗(yàn)室等著名的研究機(jī)構(gòu)；主要劣勢(shì)包括：缺乏一貫、連續(xù)的戰(zhàn)

14、略決策，業(yè)務(wù)比較分散。連續(xù)的戰(zhàn)略決策，業(yè)務(wù)比較分散。華為的公司層國際化戰(zhàn)略華為的公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略總部位于本國，能實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)高度集權(quán)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)單元分布全球，相互依存高以國界劃分市場(chǎng)高度分權(quán)本土化的產(chǎn)品華為國際化類型華為國際化類型 跨國化戰(zhàn)略：總部和最大研究中心位于中國深圳； 生產(chǎn)基地位于中國深圳及巴西、印度等國家和地區(qū) ； 設(shè)有華為巴西，華為印度，華為歐洲等子公司。 優(yōu)勢(shì)：中國勞動(dòng)力資源豐富，節(jié)省生產(chǎn)成本； 遍布全球化的研發(fā)中心，提供技術(shù)支持，并能提供當(dāng)?shù)鼗漠a(chǎn)品； 設(shè)立子公司，能減小進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的阻力，降低風(fēng)險(xiǎn)，與當(dāng)?shù)卣?/p>

15、府建立良好關(guān)系。五、華為在歐洲的戰(zhàn)略 2001年開始，以德國為起點(diǎn)進(jìn)入西歐市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。 2004年前，公司的銷售額沒有大的突破。 2005年起華為終于迎來了收獲期，其在歐洲的業(yè)務(wù)開始飛速成長(zhǎng)，截至2013年，公司在歐洲的銷售額已達(dá)到40億美元。 如今，華為已在英國、波蘭、德國、法國、荷蘭、意大利、西班牙、瑞典等20多個(gè)歐洲國家設(shè)立了子公司，其研發(fā)、服務(wù)、培訓(xùn)以及生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)遍布整個(gè)歐洲。公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略 華為在歐洲的戰(zhàn)略分析 公司層戰(zhàn)略 公司愿景- “華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而

16、不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?標(biāo)桿管理-瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳的是西門子、阿爾卡特、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，華為制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都得向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。華為在歐洲的戰(zhàn)略華為在歐洲的戰(zhàn)略華為在歐洲的戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)層戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-在國際化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上華為在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域以成本優(yōu)勢(shì)為主。 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略-在新興的領(lǐng)域，則利用累積的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，占得先機(jī)，并采用知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略保護(hù)其核心部分的成果。 差異化戰(zhàn)略-同時(shí)在服務(wù)與快速響應(yīng)客戶方面采用了差異化的策略。逐漸完成“以

17、利潤(rùn)換市場(chǎng)”到“以實(shí)力和服務(wù)贏市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)型。 華為在歐洲的戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 1.R&D戰(zhàn)略 投入額：華為在技術(shù)研發(fā)上每年的投入為營業(yè)額的10%以上，尤其是近兩三年，這個(gè)比例為15%17%，每年約30億元。 人員安排：目前，華為在全球擁有110000名員工，大約一半服務(wù)于研發(fā)部門。在歐洲市場(chǎng)大約有5300名員工，其中500名在研發(fā)部門工作。 2.國際化人力資源管理戰(zhàn)略 三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制 形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系華為在歐洲成功的原因 以客戶為中心：從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣甚至到公司的組織架構(gòu)等方面。公司營銷部門通常會(huì)主動(dòng)提前找客戶搜集其對(duì)未來產(chǎn)品的需求，然后根據(jù)用戶需求研發(fā)產(chǎn)

18、品投放市場(chǎng)。同時(shí)，公司要求客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理必須將大部分工作時(shí)間用于“與客戶在一起”，了解和掌握客戶需求及反饋。 本土化：在華為德國公司800多名員工中，中方員工只有100多人，其余都是德國人?！拔覀円朐谝粋€(gè)國家立足，好比蓋一棟房子，首先要將地基打牢。地基就是本地員工，包括管人力資源的，工程師，客戶經(jīng)理以及行政人員。地基打不牢，房子就很難蓋起來。”華為公司的國際化市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析匯率風(fēng)險(xiǎn)： 自2008年金融危機(jī)以來，我國放棄了執(zhí)行多年的固定匯率政策，改為實(shí)行以美元為主，兼顧其他貨幣的“一攬子匯率政策”，自此以后，人民幣大幅升值，這對(duì)于華為及其各國的子公司來說無疑增加了營運(yùn)成本，攤薄了利潤(rùn)；因此華為公司的盈利能力必定受其影響商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)： 華為公司的客戶群多為電信及其相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，此類行業(yè)易受全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，采購金額較大，對(duì)商品要求較高，因此華為公司的產(chǎn)品成本較高； 出于保護(hù)本國電信設(shè)備行業(yè)的目的，諸如美國，印度等國家對(duì)產(chǎn)自中國的產(chǎn)品加收高關(guān)稅，并設(shè)置法律壁壘，這使得華為公司的產(chǎn)品定價(jià)較高，競(jìng)爭(zhēng)力受到一定限制。啟示啟示 1 1啟示啟示 2 2啟示啟示 3 3重點(diǎn)避開了發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，以此降低進(jìn)入風(fēng)重點(diǎn)避開了發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，以此降低進(jìn)入