分、子公司財務(wù)管理的問題與策略

1、分、子公司財務(wù)管理的問題與策略 摘要現(xiàn)代企業(yè)在加速擴(kuò)張和發(fā)展過程中，為了整合社會資源并進(jìn)行優(yōu)化配置，很多都采取了集團(tuán)企業(yè)這一組織形式。在這種企業(yè)組織形式下分、子公司在幫助集團(tuán)企業(yè)快速占領(lǐng)市場，應(yīng)變激烈的行業(yè)競爭同時也造成集團(tuán)企業(yè)的規(guī)?；蛹壔蛷?fù)雜化，從而給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了不少困難。文章介紹了集團(tuán)企業(yè)分、子公司加強(qiáng)財務(wù)管理的現(xiàn)實意義，分析了目前分、子公司財務(wù)管理實踐中面臨的主要問題，并據(jù)此對如何加強(qiáng)分、子公司的財務(wù)管理提出具體的對策建議。 關(guān)鍵詞集團(tuán)企業(yè);分、子公司;財務(wù)管理 1現(xiàn)實意義 隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理鏈條也在不斷延伸，如何將眾多分、子公司與母總公司融合成一個整體實現(xiàn)高效

2、運(yùn)營，財務(wù)管理起到了至關(guān)重要的作用。整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理不僅是指上級對下級的管控，更重要的是，作為塔基的分、子公司如何運(yùn)用財務(wù)管理進(jìn)行有效的風(fēng)險控制，提高業(yè)績、降低成本為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。因此，加強(qiáng)分、子公司財務(wù)管理具有重要的現(xiàn)實意義。1.1有助于實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)分、子公司作為重要組成部分承擔(dān)了整個集團(tuán)大部分的利潤指標(biāo)，其財務(wù)管理的效果影響著整個集團(tuán)。在整個集團(tuán)主營業(yè)務(wù)較多，分、子公司企業(yè)類型屬于多元化的情況下，加強(qiáng)分、子公司的財務(wù)管理有利于集團(tuán)及時準(zhǔn)確地了解分、子公司的經(jīng)營情況，采取有效的管控，從而推動集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展。財務(wù)管理也可以起到紐帶的作用，將分、子公司和上級管理單位緊

3、密聯(lián)系到一起，發(fā)揮彼此的優(yōu)勢，實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)。1.2有助于提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率分、子公司作為基層企業(yè)，其財務(wù)管理的工作往往是大量的重復(fù)性基礎(chǔ)工作。通過有效的財務(wù)管理，可以提高分、子公司管理效率，降低成本，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，對企業(yè)相關(guān)人員的職務(wù)犯罪起到了有效的預(yù)防作用。分、子公司可以充分利用集團(tuán)內(nèi)部的資源拓展業(yè)務(wù)，發(fā)揮整體的優(yōu)勢，在局部地域開拓市場，站穩(wěn)腳跟。1.3有助于提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平財務(wù)管理可以促進(jìn)整個集團(tuán)的復(fù)合型人才的培養(yǎng)，還可以在集團(tuán)和分、子公司中起到橋梁作用。企業(yè)財務(wù)管理主要的環(huán)節(jié)包括制度、流程、執(zhí)行和反饋等。這些環(huán)節(jié)的成敗與否，參與人員的綜合素質(zhì)因素起著決定性的作用。因

4、此企業(yè)需要大量的優(yōu)秀人才來參與財務(wù)管理。財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營過程中歷次升級和發(fā)展也是企業(yè)人才庫提升和進(jìn)步的一個過程。加強(qiáng)集團(tuán)整體的財務(wù)管理，必須要求基層單位站在全局的角度提升財務(wù)管理意識，主動地掌握和執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的管理制度。同時通過財務(wù)管理的動態(tài)管控過程，也可以促使集團(tuán)企業(yè)的總部管理人員更加了解基層業(yè)務(wù)情況，制定更符合基層情況的管理制度。 2存在的問題 2.1集團(tuán)財務(wù)制度執(zhí)行力不強(qiáng)。首先，集團(tuán)企業(yè)的管理鏈過長過廣影響各種財務(wù)管理、人力資源等信息的共享程度。其次，基層單位參與財務(wù)管理的過程中多數(shù)處于被動地位，積極性欠缺，甚至?xí)扇∠麡O態(tài)度。上級單位下達(dá)的新管理制度很難立即得到基層單位的掌握和重視。

5、各種審批、申請在上下級單位之間流轉(zhuǎn)煩瑣，造成辦事效率低下，執(zhí)行力不及時，有時還會出現(xiàn)多部門相互推諉的情況。最后，整個集團(tuán)企業(yè)覆蓋的業(yè)務(wù)板塊過多，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)制度在細(xì)節(jié)之處未必合適板塊單一的分、子公司，也會讓分、子公司在制度的執(zhí)行上造成困難。2.2財務(wù)人員水平較差。分、子公司作為基層單位，其財務(wù)人員的專業(yè)技能水平不統(tǒng)一，學(xué)歷方面、教育程度也參差不齊，有部分財務(wù)人員是從別的崗位半路轉(zhuǎn)行做的財務(wù)工作，缺乏專業(yè)的財務(wù)知識教育背景。有的員工個人對專業(yè)知識的鉆研迫切程度不高，很多人連每年的會計繼續(xù)教育都是敷衍了事。作為公司在對其財務(wù)人員的培養(yǎng)上往往受資金、時間和工作壓力的影響，更受其企業(yè)和財務(wù)負(fù)責(zé)人的態(tài)

6、度影響。很少的分、子公司會主動地、有計劃地針對財務(wù)人員組織專業(yè)培訓(xùn)，能把培訓(xùn)上升到制度上的更少之又少。2.3績效考核不到位。分、子公司的規(guī)模有限，業(yè)務(wù)單一，在資本運(yùn)作、融資、財稅規(guī)劃等方面并非常態(tài)化的需求，因此分、子公司的財務(wù)管理績效考核不易量化。多數(shù)基層公司沒有針對財務(wù)工作的績效考核，即便有也難與整體企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密貼合。公司執(zhí)行績效考核的時候也往往重業(yè)務(wù)而輕財務(wù)，在執(zhí)行預(yù)算薪資總額限制管理的企業(yè)，為了鼓勵經(jīng)營業(yè)績上升，將限額內(nèi)的薪酬向直接創(chuàng)造利潤部門傾斜，導(dǎo)致財管部門所體現(xiàn)的工作價值和實際內(nèi)容與績效考核不匹配。財務(wù)管理工作績效考核容易形式化，考核指標(biāo)沒有針對性，沒有與實際財務(wù)管理工作相關(guān)，

7、對財務(wù)部門的績效考核與其他管理部門混同，更有甚者還停留在吃大鍋飯的階段。以上原因造成財務(wù)部門在人才競爭上沒有優(yōu)勢，即便找到了合適人選，也很難將人留住。2.4財務(wù)工作缺乏創(chuàng)新。分、子公司的財務(wù)工作內(nèi)容單一，專業(yè)性不復(fù)雜但是基礎(chǔ)工作量很大，很多基層的財務(wù)工作人員在從業(yè)一兩年之后就變成了簡單機(jī)械的“熟練工”。部分基層財務(wù)人員本身思想認(rèn)知比較薄弱，把自己僅僅定位在單純的記賬和自動生成報表的會計角色上。加之基層企業(yè)在薪資待遇、人才選拔和職位晉升等方面的局限。很容易影響自身要求不高的財務(wù)人員逐漸磨滅創(chuàng)新意識，喪失工作積極主動，向著身邊“老會計”的方向發(fā)展。2.5財務(wù)管理缺乏風(fēng)險意識。如果分、子公司管理層對

8、風(fēng)險意識認(rèn)識不足，會導(dǎo)致各部門在執(zhí)行財務(wù)管理的時候工作不到位，公司整體內(nèi)部對風(fēng)險意識薄弱。一些企業(yè)在固有常態(tài)化業(yè)務(wù)情況下，有的風(fēng)控要求在老客戶、老業(yè)務(wù)面前會失效，有的財務(wù)管理制度會因客戶是國有企業(yè)、大型企業(yè)或者重要客戶而被忽略。在市場經(jīng)濟(jì)下滑的情況下，企業(yè)對新業(yè)務(wù)和利潤追求迫切，分、子公司為了完成上級單位下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)考核要求，放低風(fēng)控，造成風(fēng)險事件頻發(fā)，相當(dāng)于飲鴆止渴使公司發(fā)展更加艱難。 3加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)分、子公司財務(wù)管理水平的建議 3.1建立嚴(yán)格的獎懲通報制度。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立對分、子公司財務(wù)管理考核制度。定期與不定期相結(jié)合的檢查制度執(zhí)行情況，將檢查結(jié)果在全集團(tuán)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行通報。設(shè)立獎懲制度，并

9、將檢查結(jié)果納入對分、子公司的整體考核，與分、子公司管理層的薪資認(rèn)定掛鉤。集團(tuán)企業(yè)在職位晉升、學(xué)習(xí)和評優(yōu)評獎方面向執(zhí)行財務(wù)管理優(yōu)秀的公司和個人傾斜，對于執(zhí)行不力，造成損失的上述情況具有一票否決權(quán)。獎懲在全系統(tǒng)內(nèi)通報，要讓所有人員都看到制度的執(zhí)行和監(jiān)督情況，加深每個財務(wù)管理參與者對財務(wù)管理的認(rèn)知。3.2提高人員素質(zhì)。首先，需要提升財務(wù)管理在企業(yè)管理層中的思想認(rèn)知。使他們深刻地認(rèn)識到財務(wù)管理在公司運(yùn)營中的重要地位，采取積極的態(tài)度來面對。提高財務(wù)管理的地位，將財務(wù)管理人員的職務(wù)序列上升到專業(yè)技術(shù)人員。在實際業(yè)務(wù)工作中，更有效地發(fā)揮財務(wù)管控作用。其次，要提高財務(wù)團(tuán)隊的綜合素質(zhì)。注重財務(wù)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，

10、平衡職稱結(jié)構(gòu)與職位的匹配，要加強(qiáng)財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)，提高財務(wù)人員的工作責(zé)任心，定期組織職業(yè)道德和預(yù)防職務(wù)犯罪的學(xué)習(xí)，使財務(wù)管理部門變成一個專業(yè)、高效、廉潔的整體。最后，分、子公司因為是基層單位，也是執(zhí)行財政法規(guī)和財務(wù)管理辦法的前沿陣地。建議有針對性地組織實操性強(qiáng)的講座、培訓(xùn)，讓基層財務(wù)人員了解和掌握與自己工作相關(guān)的最新財稅法律信息，努力將財務(wù)人員培養(yǎng)成能將理論知識運(yùn)用到實際工作中的專業(yè)人才。3.3對分支機(jī)構(gòu)實行分級管理。對于分、子公司和異地分支機(jī)構(gòu)較多的集團(tuán)企業(yè)在實行分級管理時，首先，要避免上級單位管理死板，沒有給予適度的分權(quán)，造成下級單位事無巨細(xì)全部向上級單位請示后操作。增加了管理成本降低了工

11、作積極性和效率。其次，要避免上級單位管理太松，分、子公司權(quán)力過大，造成山高皇帝遠(yuǎn)和占山為王的局面。要對分、子公司適度授權(quán)，并用財務(wù)管理體制進(jìn)行制約和監(jiān)督。另外，集團(tuán)企業(yè)也要根據(jù)主營業(yè)務(wù)板塊，將屬地原則結(jié)合績效考核科學(xué)地進(jìn)行分級，層級不宜過多，管理鏈條也不宜過長。也不建議簡單地按照屬地原則分級，要使分級管理更為可行有效。3.4提高分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員積極性。首先，要提高分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的薪資待遇。要把財務(wù)人員的職位提升到專業(yè)技術(shù)職位;財務(wù)骨干的薪資一定要在本企業(yè)管理部門中有競爭力，盡可能在本地區(qū)同崗位的薪酬中有競爭力;財務(wù)人員的薪資要與企業(yè)整體績效掛鉤。其次，要通過職位的晉升提高財務(wù)人員的積極性。分

12、、子公司的財務(wù)人員晉升空間比較小且方向單一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該針對財務(wù)管理崗位這種情況特點(diǎn)，制定公開透明的人才選拔機(jī)制。結(jié)合實際情況給予財務(wù)管理部門職位上的傾斜。在選拔時要注重員工的專業(yè)技能、職業(yè)道德、責(zé)任心、積極性等方面綜合考慮。讓員工在晉升的方面看到希望，尤其是針對青年財務(wù)骨干讓他們看到了努力的方向，對提高他們的工作積極性有至關(guān)重要的作用。最后，要注重在職期間的繼續(xù)教育，專業(yè)技能培訓(xùn)，鼓勵員工在職期間提升學(xué)歷。通過明確相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位和普通員工崗位的專業(yè)技術(shù)任職資格，來調(diào)動員工通過職稱考試。積極打造培訓(xùn)資源，定期聘請外部專業(yè)培訓(xùn)，讓財務(wù)人員所學(xué)能運(yùn)用到實際工作中。在提高財務(wù)人員工作積極性的同時，還應(yīng)

13、該讓財務(wù)人員有工作危機(jī)感，讓財務(wù)人員了解將來財務(wù)管理發(fā)展的方向，在部門內(nèi)通過考核采取末尾淘汰制度，將能力和素質(zhì)長期達(dá)不到的員工淘汰出財務(wù)管理的崗位。3.5規(guī)范管理審批流程。審批流程的制定是為了規(guī)范管理、控制風(fēng)險、降低成本、提高效率，最終達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的。如果企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置更多管理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，這就降低了工作效率增加了管理成本，也會出現(xiàn)相互推責(zé)的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)在審批流程制定的時候應(yīng)在考慮管控的同時兼顧高效。比如適度地分權(quán)，按照審批事項的種類，涉及的金額等限定一個標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)以下的，可以適度放權(quán)給分、子公司或者集團(tuán)某部門。分權(quán)并不意味著在審批流程上的抓大放小，對于所有的因?qū)徟h(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題，造成不良后果的一定要采取問責(zé)的制度，讓所有參與審批環(huán)節(jié)的人員都重視自己手中的權(quán)力。在審批流程中還應(yīng)注重時效性，按照審批事項規(guī)定好每個環(huán)節(jié)的審批時限。很多分、子公司的一線部門員工文字功底不深，在提出需要審批的請示時首先要把控行文的質(zhì)量，避免出現(xiàn)錯別字或者語言表達(dá)不清等基礎(chǔ)錯誤出現(xiàn)。采取現(xiàn)代化的移動辦公方式，選用合適的軟件和設(shè)備，使管理人員在審批時不受時間和地點(diǎn)的約束，提高工作效率。 參