現(xiàn)代管理原理平時(shí)作業(yè)案例評析

1、現(xiàn)代管理原理平時(shí)作業(yè)案例評析作業(yè)一案例1 ： 深深淺淺話海爾海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“海爾是?！保Ｊ菬o限的。海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品，共26大門類，7000余個(gè)品種。在海爾，在每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世。海爾還是一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革、發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。用張瑞敏的話說，就是“有生于無，無形財(cái)富可以變成有形財(cái)富?！?。海爾文化的七個(gè)層次：表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo)淺層次的海爾文化：海爾職工禮貌、素質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅

2、速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。服務(wù)：海爾的用戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)都是對的”理念的建立和實(shí)施、無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目深層海爾文化：oec管理模式，“日事日畢、日清日高“和“三e卡”管理，定額淘汰、競爭上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴(kuò)張

3、理念；“首先賣信譽(yù)，其次買產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)都是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干的最好”的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律；等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。就象張瑞敏所說的：“我想無論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目

4、的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步?！庇懻搯栴}：1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？2、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，它為推動(dòng)海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？3、聯(lián)系海爾實(shí)際談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化的理解。深深淺淺話海爾案例分析沈波1、 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，現(xiàn)已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值

5、品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個(gè)品牌報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。是什么力量讓海爾集團(tuán)在19年里持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展呢？就是海爾全體人員共建的一套完整的中國企業(yè)文化。2、 企業(yè)文化作為一個(gè)無形管理元素，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理、競爭、服務(wù)等方方面面都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。企業(yè)文化同其他要素如技術(shù)、人才、資本、設(shè)備、環(huán)境，信息等一樣并不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。隨外部環(huán)境變化，企業(yè)內(nèi)部條件改變，特別是人的素質(zhì)、能力及認(rèn)識(shí)水平的提高是會(huì)發(fā)展變化的。其變化的方向應(yīng)當(dāng)是更加適

6、應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，更加適應(yīng)外部環(huán)境挑戰(zhàn)和內(nèi)部人員綜合素質(zhì)的提高，更加符合時(shí)代發(fā)展要求及人們需求的變化。同時(shí)，不同的企業(yè)的文化都有其各自的特性，判斷其優(yōu)勢特性應(yīng)當(dāng)是看這種文化是不是能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展、效益的提高和員工士氣的高漲。任何一個(gè)企業(yè)的文化都不可能是完美無缺的，正如金無足赤，人無完人一樣。因此海爾文化發(fā)展會(huì)隨企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化、時(shí)代的要求、人的不斷追求而不斷更新、完善，沒有最好，只有更好。2、 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的,具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。海爾的企業(yè)文化推動(dòng)海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用，是理論的提煉和升華，它融

7、合了企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)，并進(jìn)行了建造和創(chuàng)新，完成了理論到實(shí)踐的“質(zhì)”的飛越。它分為七個(gè)層次，概括為：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化。海爾一貫倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”都是海爾企業(yè)文化的核心，是呈現(xiàn)企業(yè)觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰的最關(guān)鍵、最重要的部分，是超越物質(zhì)的對理想的追求，它決定了企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化。制度文化是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來的杻帶，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。海爾的發(fā)展主題是速度、創(chuàng)新、sbu（策略事業(yè)單位），三萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的經(jīng)營者。 物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品

8、質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。從本案看海爾文化內(nèi)核，即海爾“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”“真誠到永遠(yuǎn)”的價(jià)值觀是最關(guān)鍵、最重要的。因?yàn)樗鼘儆谄髽I(yè)文化的核心層，由這種價(jià)值觀、哲學(xué)思想決定了海爾的內(nèi)層管理文化。即進(jìn)入全球500強(qiáng)目標(biāo)和一套里層文化如質(zhì)量觀、人才觀、品牌觀、開發(fā)觀等。并最終折射到海爾的中層文化和表層文化，如海爾的服務(wù)舉措、產(chǎn)品創(chuàng)意、員工的敬業(yè)勤奮工作作風(fēng)等。3、 通過本案例材料，我們看到現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力的一個(gè)重要源泉是企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是由企業(yè)經(jīng)營者在深入了解每個(gè)員工心靈深處普遍存在的美好愿望的基礎(chǔ)上，充分挖掘出健康向上、符合大多數(shù)員工物質(zhì)、精神要求的思

9、想、觀念。同時(shí)要吸收現(xiàn)代先進(jìn)的管理思想和中國傳統(tǒng)文化中積極的因素，使之融合、提煉出具有企業(yè)特色的組織文化，這種文化應(yīng)具有先進(jìn)性、民族性和發(fā)展性，能取得員工心理和行動(dòng)上的認(rèn)同，只有這樣才能發(fā)揮出強(qiáng)大的競爭力。 案例2 :懲罰員工不是苦差員工做事出色，然而卻經(jīng)常遲到，作為一個(gè)管理人，你會(huì)怎么辦？美國心理學(xué)家特克耐特說：“企業(yè)家視懲罰員工為苦差，他們寧愿逃避，希望問題會(huì)自動(dòng)解決。很多時(shí)候，這樣做只會(huì)使問題越來越嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)，富有經(jīng)驗(yàn)?zāi)軋A滿解決紀(jì)律問題，對企業(yè)、對員工都有良好的影響?！眀別胡亂解雇不做逃避的企業(yè)家普遍會(huì)干脆解雇那些問題員工。不過，特克耐特認(rèn)為，這個(gè)做法對企業(yè)有一定程度的傷害：“除了損

10、失一個(gè)有生產(chǎn)力的員工外，企業(yè)內(nèi)的人才流失、創(chuàng)造力及員工歸屬感都會(huì)萎縮。當(dāng)然在你盛怒的時(shí)候，解雇他看來是最好的做法，可是，你怎能擔(dān)保聘回一個(gè)比他更好的人呢？”其實(shí)，即使可以，你和你的企業(yè)都不免要付出更多的時(shí)間和金錢。在21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的年代，人才是企業(yè)重要的資產(chǎn)。c認(rèn)清懲罰真諦“懲罰不是負(fù)面的事情，而是讓員工和企業(yè)一起成長。懲罰有時(shí)候也是一種很好的訓(xùn)練方法。”特克耐特說。某公司的行政總裁麥克維斯則表示：“處理這類問題，先要有一個(gè)目標(biāo)通過懲罰或訓(xùn)斥，你希望員工學(xué)習(xí)到什么？確立了目的，再定出懲罰的方式。這樣，懲罰對員工來說，會(huì)變得有意義得多?！钡拇_，要員工罰抄一百次“我以后不會(huì)遲到”是沒有意義的。d

11、給予解釋的機(jī)會(huì)某公司的行政總裁豪倫斯指出，改善員工行為的重點(diǎn)是：“他們不改變，因?yàn)樗麄儾欢萌绾胃淖儭Ｔ谟懻摃r(shí)，管理人應(yīng)先征詢他們是否有好的改善方法。不過，管理人必須事先有一個(gè)幫助他的大致方案，此舉會(huì)使員工感到，你的確關(guān)心他的問題，因此，員工會(huì)欣賞你，并愿意改變。”但是，作為管理人的你，也要有一定的心理準(zhǔn)備。人們面對批評時(shí)，其反映多是維護(hù)自己，無論實(shí)際上他的行為是對還是錯(cuò)?！昂玫墓芾砣藨?yīng)坦然接受解釋?！焙纻愃沟溃骸敖o他五分鐘的時(shí)間，仔細(xì)聆聽，然后告訴他問題所在以及解決的方法?！眅“威脅利誘”跟進(jìn)問題要確保員工切實(shí)改善紀(jì)律問題，管理人還需要清楚員工的“死穴”所在。所謂“死穴”，便是員工在工作上最

12、關(guān)心的地方。在討論時(shí)告訴員工，如他不能在限期內(nèi)改善他的紀(jì)律，他將面對什么后果。例如員工最關(guān)心自己在公司中的晉升機(jī)會(huì)，便可告訴他“如不改善的話，你兩年之后晉升可能會(huì)有很大障礙”。這樣做，目的是鼓勵(lì)員工努力做出改進(jìn)。另外，在處理技術(shù)問題時(shí)，管理人常犯的錯(cuò)誤是沒有對問題做出跟進(jìn)?！罢?jiān)谝恍瞧趦?nèi)，安排下一次會(huì)面時(shí)間?！惫芾眍檰柡Ｋ估談P強(qiáng)調(diào)，輕視跟進(jìn)工作，只會(huì)顯得管理人不重視問題，員工也同樣會(huì)敷衍了事。不過請牢記，如果在下次會(huì)面時(shí)，員工有了明顯改進(jìn)，切勿吝嗇你的稱贊?！斑m當(dāng)?shù)姆Q贊，能夠加強(qiáng)員工繼續(xù)改進(jìn)的決心。”豪倫斯堅(jiān)持這個(gè)做法。雖然在清楚知道紀(jì)律問題的重要性，以及處理時(shí)要注意的細(xì)節(jié)后，你可以更有信心地

13、面對員工的紀(jì)律問題。然而，這并不代表你一定能圓滿解決它。不過，管理人可以回味一下希爾哥特所說的話：“放棄是失敗的表現(xiàn)，如果你不能令員工改進(jìn)，變得更有生產(chǎn)力的話，你注定是一個(gè)失敗者。”討論問題：1、你較稱贊哪種觀點(diǎn)？與其他觀點(diǎn)相比它優(yōu)在哪里？為什么？2、適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)哪一種效果更好？懲罰員工不是苦差案例分析沈波1 較贊賞哪種觀點(diǎn)？與其他觀點(diǎn)相比它優(yōu)在哪里？為什么？較贊賞e觀點(diǎn)即“威迫利誘”跟進(jìn)問題，因?yàn)榘咐牧蟖bcd觀點(diǎn)，均未能從根本上解決問題，相比之下e觀點(diǎn)即“威迫利誘”跟進(jìn)問題能夠：幫助員工分析問題所在，說明領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心，重視問題，使員工也能重

14、視問題；運(yùn)用職工的需要?jiǎng)訖C(jī)，恩威并用，使職工了解紀(jì)律問題會(huì)影響它的需要?jiǎng)訖C(jī)是否能得到滿足，如改進(jìn)問題，及時(shí)表揚(yáng)，對職工有鼓勵(lì)作用）跟進(jìn)：即連續(xù)不斷的一抓到底，才能產(chǎn)生好的效果。2 適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)哪一種效果更好？ 針對不同的人不同。 針對同一個(gè)人不同時(shí)間，不同需要而不同。 物質(zhì)需要，對員工是基本需要，所以在當(dāng)前，效果較好；精神高層次需要，對高層管理人員和已滿足基本物質(zhì)需要員工效果較好。 特殊性情景下，如物質(zhì)匱乏、或組織面臨暫時(shí)困難時(shí)，精神鼓勵(lì)效果好。 總之二者要結(jié)合起來運(yùn)用。作業(yè)二案例分析題: 案例1：陷于困境的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程師，

15、開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。他的朋友幫他得到一些印刷電路板的訂貨。這個(gè)公司位于一個(gè)平房廠房之中，員工大約有50個(gè)左右。公司是一人管理制，王先生幾乎處理他公司的所有業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購、市場、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤掌握他的公司。王先生對公司每一部門的參與可以用下面的組織結(jié)構(gòu)圖來表示：王先生車間主管辦公室主任倉庫主管銷售助理人事主任 會(huì)計(jì)王先生制定所有的決策，向他匯報(bào)工作的人們執(zhí)行每天的日常工作。王先生要處理以下問題：企業(yè)計(jì)劃；建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問題；招募新員工；解決生產(chǎn)中的問題；監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運(yùn)；在秘書

16、的幫助下管理日常的辦公事務(wù)；他在工廠投入相當(dāng)多的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么。一旦看到了自己不喜歡的事情，他就會(huì)叫附近的任何職工來改變它。最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你一再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！蓖跸壬F(xiàn)在正在考慮他的健康和公司的生存。討論問題：1. 你認(rèn)為王先生的問題是什么？2. 王先生所面臨的問題如何能得到解決？3. 授權(quán)能幫助王先生嗎？他該如何授權(quán)？4. 為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖。案例分析:陷于困境的經(jīng)理沈波1 你認(rèn)為王先生的問題是什么？本案例王先生存在的問題主要是：忽略管理職能分工，自己全盤一人控制，管理幅度太大，在實(shí)踐、專業(yè)、精力、知識(shí)、能

17、力等方面都是難以駕馭的。王先生自己是工程師（技術(shù)人員），隨著企業(yè)的發(fā)展，對管理工作越來越復(fù)雜，而王先生可能對管理不一定在行，所以未必能管好。王先生未在企業(yè)內(nèi)部建立層級指標(biāo)鏈，應(yīng)付案例材料所提供的諸如企業(yè)計(jì)劃；建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問題；招募新員工；解決生產(chǎn)中的問題；監(jiān)管庫存、貨物接受和發(fā)運(yùn)；管理日常的辦公事務(wù)等等日常例行事務(wù)，由于被日常事物纏身，所以可能會(huì)忽略戰(zhàn)略管理，外部市場開拓等重要問題。過于集中管理會(huì)妨礙調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、積極性。身體精力不濟(jì)，長期以往，可能生病。2 王先生所面臨的問題如何能得到解決？進(jìn)行管理職能分工，建立各部門責(zé)任人，可任命一名副廠

18、長或助理專門抓生產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷，王先生直接抓人事、財(cái)務(wù)、行政和重要的外部大事（例外決策）縱向分層級管理： 廠長副廠長部門負(fù)責(zé)人職工可在某些重要事務(wù)方面（如 成本、利潤等 ），推行目標(biāo)管理，調(diào)動(dòng)積極性。3 授權(quán)能幫助王先生嗎？他該如何授權(quán)？能幫助，他把日常例行事務(wù)決策，管理權(quán)授給副廠長或部門負(fù)責(zé)人，但授權(quán)要注意授權(quán)方式重在推動(dòng)，調(diào)動(dòng)下屬工作。重大權(quán)（人事、投資、戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)分配）不能授。4 為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖王先生 財(cái)務(wù)人事辦公銷售某副廠長倉庫車間2:保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作。由此開

19、始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速，到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同時(shí)富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專

20、業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招近來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，

21、并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。討論問題：1. 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2. 這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3. 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式案例分析沈波1 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)，保羅作為該會(huì)計(jì)師事務(wù)所達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學(xué)識(shí)、能力、情感

22、。從案例材料看，法定權(quán)力主要是人事權(quán)、指揮權(quán)，他更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員；增雇了6名專業(yè)人員；縮減了員工隊(duì)伍,減雇了13名專業(yè)人員等。自身影響力，主要是他的業(yè)務(wù)和管理能力強(qiáng)，使他在紐約的事業(yè)很成功：1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名）2、這個(gè)案例更好的說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？該案例主要說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計(jì)，要求工作人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我控制力，說明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

23、方式，職責(zé)權(quán)限劃分明確，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定，還說明的這一點(diǎn)。而在達(dá)拉斯主要業(yè)務(wù)不一定是審計(jì)，工作人員素質(zhì)、環(huán)境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。管理行為好不好，是一個(gè)很多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。保羅應(yīng)針對不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同環(huán)境選擇管理方式，總之，權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境三個(gè)因素的綜合作用。本案說明，被領(lǐng)導(dǎo)者情況（如成熟度不同），能夠影響的領(lǐng)導(dǎo)績效。保羅由于始終用他慣用的授權(quán)參與式管理，而無明確的工作任務(wù)

24、與方法加以指導(dǎo)下屬，從而導(dǎo)致業(yè)績下降。從地點(diǎn)環(huán)境上看紐約(大城市)可能比達(dá)拉斯（小城市）人員素質(zhì)高。保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？環(huán)境因素，主要是各地人員素質(zhì)不一（成熟度不一樣）保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式不能隨下屬情況變動(dòng)而變動(dòng)，他應(yīng)采取指導(dǎo)性管理。更換幾乎全部的25名專業(yè)人員（業(yè)務(wù)具有連貫性，是導(dǎo)致績效下降，客戶損失多的重要因素）作業(yè)三案例1：擬訂可考核的目標(biāo)中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，參與六個(gè)行業(yè)的經(jīng)營。集團(tuán)公司對分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管

25、理確實(shí)有效的思想。他最后決定，在下一次職能部門會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看他能做些什么。在會(huì)議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。并不像每個(gè)人所想象的那樣簡單，在下一次會(huì)議上，中層經(jīng)理們的提議提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主任要求知道，“你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“我沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么，可他們好象與此事無關(guān)一樣。”“那么分公司要做什么呢？”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做。“我打算列出我對分公司的期望，”這位分公司的總經(jīng)理說，“關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算

26、明年的銷售額達(dá)到5000萬，稅后利潤率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，以及保持員工流動(dòng)率在15%以下等等。”總經(jīng)理越說越興奮。中層經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信地來陳訴這些目標(biāo)感到驚訝，一時(shí)不知怎么說好?！跋聜€(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和人事將是不同的。但是，我希望把你們的數(shù)字加起來就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)。討論問題：1、他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，

27、分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？2、對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)提供什么信息和幫助？3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？擬訂可考核的目標(biāo)案例評析沈波1、該分公司在沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，完全能夠根據(jù)本公司的現(xiàn)狀、問題及今后努力的方向制定出可考核的目標(biāo)。因?yàn)橹信d集團(tuán)公司對各分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。這樣就給每個(gè)分公司在各自經(jīng)營的行業(yè)中自主經(jīng)營，制定自己的市場、產(chǎn)品開發(fā)、投資、效益等目標(biāo)創(chuàng)造了外部條件。當(dāng)然由于集團(tuán)公司是采取集中核算體制，所以分公司在目標(biāo)制定方面更應(yīng)注重市場目標(biāo)（占有率、銷售額等）、

28、產(chǎn)品開發(fā)、投資以及人員素質(zhì)提高等方面的目標(biāo)擬定。制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是首先對企業(yè)外部面臨環(huán)境（政策、法律、行業(yè)、社會(huì)文化、競爭者、供求等）進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測，特別是對環(huán)境及變化可能給企業(yè)帶來哪些機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，然后對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)狀條件進(jìn)行評估，由此得出企業(yè)在今后一段時(shí)期內(nèi)需解決的一些主要問題，并相應(yīng)提出解決這些問題需達(dá)到的具體目標(biāo)和主要手段，然后在企業(yè)組織中、高層管理人員進(jìn)行廣泛的討論，在討論的基礎(chǔ)上，對分公司要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和主要手段達(dá)成共識(shí)，這就為逐層分解目標(biāo)并擬定可考核目標(biāo)的方法奠定了基礎(chǔ)。但本案分公司總經(jīng)理并未這樣做，而是憑個(gè)人主觀愿望提出目標(biāo)，從而導(dǎo)致中下層干部不理解，不認(rèn)同，更談不上目標(biāo)

29、的層層貫徹實(shí)施了。2、 從本案看，對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供以下信息和幫助：（1）集團(tuán)公司的發(fā)展總目標(biāo)，由此可以了解各分公司應(yīng)在其中承擔(dān)的具體分工（行業(yè)、產(chǎn)品、投資、市場、發(fā)展等）。（2）由于集團(tuán)公司擁有各方面人才、信息、管理、技術(shù)等方面的優(yōu)勢，所以應(yīng)為各分公司提供國內(nèi)外市場行情、發(fā)展趨勢預(yù)測、國家政策、法規(guī)等方面信息以及行業(yè)方面的各種信息，包括競爭、供求、技術(shù)發(fā)展等。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不符合目標(biāo)管理理論中制定目標(biāo)所要求的科學(xué)和民主的方法，我們認(rèn)為應(yīng)該在調(diào)研、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上擬定目標(biāo)，然后通過討論使之完善并達(dá)成共識(shí)，再自上而下層層分解目標(biāo)與自下而上層層

30、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，這樣才能保證目標(biāo)制定科學(xué)化，同時(shí)目標(biāo)實(shí)施具有強(qiáng)大的動(dòng)力保證。案例： 管理理論真能解決實(shí)際問題嗎 海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。他們在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會(huì)系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵(lì)方面的內(nèi)容。他們對所學(xué)的理論各有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭論。 喬首先說：“我認(rèn)為系統(tǒng)管理理論對于像我們這樣的公司是很有用的。例如，生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳、原材料價(jià)格上漲等，都會(huì)影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們的情況很相似。我的意思是，在目前這

31、種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個(gè)公司會(huì)受到環(huán)境的極大影響。在油價(jià)暴漲期間我們還能控制自己的公司，現(xiàn)在呢？我們在銷售方面前進(jìn)一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧？” 薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)了解了。我們的確有過艱苦的時(shí)期，但是我不認(rèn)為這與系統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)系，我們曾在這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以認(rèn)為這與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認(rèn)為我們就有采用系統(tǒng)管理理論的必要。我的意思是，如果每個(gè)東西都是一個(gè)系統(tǒng)，而所有的系統(tǒng)都能對某一個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？所以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？” 海倫對他們這樣的討論表示了不同的看法。她說：“對系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考慮。但是，我認(rèn)為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權(quán)變理論，但是我沒有認(rèn)識(shí)到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我經(jīng)常聽到一些家庭主婦顧客討論關(guān)于孩子如何度過周末之類的問題，從他們的談話中我就知道她們太采購什么東西了。顧客不希望“逼”他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，如果我