第二章企業(yè)層面控制

1、 w第二章第二章 企業(yè)層面控制企業(yè)層面控制 w第一節(jié)第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 w內(nèi)部環(huán)境由治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部環(huán)境由治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、 內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等組成，內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等組成， w內(nèi)部環(huán)境確定了企業(yè)的基調(diào)，為管理層和員工內(nèi)部環(huán)境確定了企業(yè)的基調(diào)，為管理層和員工 審視和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方式提供基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)偏審視和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方式提供基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)偏 好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理文化等。好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理文化等。 w一、內(nèi)部環(huán)境要素在控制框架中的地位一、內(nèi)部環(huán)境要素在控制框架中的地位 w（一）其他控制要素的基礎(chǔ)（一）其他控制要素的基礎(chǔ)

2、w如果內(nèi)部環(huán)境薄弱，內(nèi)部控制往往流于如果內(nèi)部環(huán)境薄弱，內(nèi)部控制往往流于 形式。形式。 w（二）內(nèi)部控制的短板（二）內(nèi)部控制的短板 w股東與內(nèi)部人利益沖突、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股東與內(nèi)部人利益沖突、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制 等，往往在激勵(lì)管理層舞弊，有意識(shí)規(guī)等，往往在激勵(lì)管理層舞弊，有意識(shí)規(guī) 避內(nèi)部控制。避內(nèi)部控制。 w二、內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)二、內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu) w（一）組織架構(gòu)（一）組織架構(gòu) w組織架構(gòu)，是公司治理和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、職組織架構(gòu)，是公司治理和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、職 責(zé)權(quán)限、工作程序的制度安排。責(zé)權(quán)限、工作程序的制度安排。 w組織架構(gòu)的核心是公司治理、管理體制和運(yùn)組織架構(gòu)的核心是公司治理、管理體制和運(yùn) 行機(jī)制。行機(jī)制。

3、 w1組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn) w（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏執(zhí)行力。具體表現(xiàn)為：）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏執(zhí)行力。具體表現(xiàn)為： w第一，股東大會(huì)是否規(guī)范地召開(kāi)，股東是否可以通過(guò)股東大第一，股東大會(huì)是否規(guī)范地召開(kāi)，股東是否可以通過(guò)股東大 會(huì)行使自己的權(quán)利；會(huì)行使自己的權(quán)利； w第二，企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面相互獨(dú)第二，企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面相互獨(dú) 立，與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否平等、公開(kāi)和自愿；立，與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否平等、公開(kāi)和自愿； w第三，對(duì)與控股股東相關(guān)的信息是否及時(shí)完整地披露；第三，對(duì)與控股股東相關(guān)的信息是否及時(shí)完整地披露； w第四，企業(yè)是否對(duì)中小股

4、東權(quán)益采取了必要的保護(hù)措施；第四，企業(yè)是否對(duì)中小股東權(quán)益采取了必要的保護(hù)措施； w第五，董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東，審計(jì)委員會(huì)構(gòu)成。第五，董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東，審計(jì)委員會(huì)構(gòu)成。 w第六，董事對(duì)于自身的權(quán)利和責(zé)任是否有明確的認(rèn)第六，董事對(duì)于自身的權(quán)利和責(zé)任是否有明確的認(rèn) 知，并且有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間履行職責(zé)；知，并且有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間履行職責(zé)； w第七，董事會(huì)是否能夠保證企業(yè)建立并實(shí)施有效的第七，董事會(huì)是否能夠保證企業(yè)建立并實(shí)施有效的 內(nèi)部控制，并定期評(píng)價(jià)其執(zhí)行情況；內(nèi)部控制，并定期評(píng)價(jià)其執(zhí)行情況； w第八，監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成是否能夠保證其獨(dú)立性，是否第八，監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成是否能夠

5、保證其獨(dú)立性，是否 能夠有效運(yùn)行；能夠有效運(yùn)行； w第九，對(duì)經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束第九，對(duì)經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束 機(jī)制。機(jī)制。 w（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，機(jī)構(gòu)重疊、）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，機(jī)構(gòu)重疊、 職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。具體表現(xiàn)為：職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。具體表現(xiàn)為： w第一，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否考慮經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)；第一，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否考慮經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)； w第二，企業(yè)是否對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、運(yùn)行流程第二，企業(yè)是否對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、運(yùn)行流程 等有明確的書(shū)面說(shuō)明和規(guī)定，是否

6、存在關(guān)鍵職能缺位或交叉等有明確的書(shū)面說(shuō)明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或交叉 的現(xiàn)象；的現(xiàn)象； w第三，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施；第三，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施； w第四，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否適應(yīng)信息溝通的第四，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否適應(yīng)信息溝通的 要求，有利于信息縱向和橫向傳遞，有利于為員工提供履行要求，有利于信息縱向和橫向傳遞，有利于為員工提供履行 職權(quán)所需的信息；職權(quán)所需的信息； w第五，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強(qiáng)制休假制度；第五，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強(qiáng)制休假制度； w第六，企業(yè)是否對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管第六，企業(yè)是否對(duì)董

7、事、監(jiān)事、高級(jí)管 理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度 規(guī)定，對(duì)授權(quán)情況是否有正式的記錄；規(guī)定，對(duì)授權(quán)情況是否有正式的記錄； w第七，企業(yè)是否對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)谄撸髽I(yè)是否對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng) 的描述和說(shuō)明，是否存在不相容職務(wù)未的描述和說(shuō)明，是否存在不相容職務(wù)未 分離的情況；分離的情況； w第八，對(duì)于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否第八，對(duì)于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否 及時(shí)予以糾正和處理。及時(shí)予以糾正和處理。 w2組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) w關(guān)于組織架構(gòu)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩關(guān)于組織架構(gòu)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩 個(gè)層面理解。個(gè)層面理解。 w（1）治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。比

8、如，部分上市公司沒(méi)）治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。比如，部分上市公司沒(méi) 有設(shè)立有設(shè)立“真正意義上真正意義上”的審計(jì)委員會(huì)，其成的審計(jì)委員會(huì)，其成 員只是員只是“形式上形式上”符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。 w董事會(huì)是公司治理的核心，對(duì)內(nèi)部控制的每董事會(huì)是公司治理的核心，對(duì)內(nèi)部控制的每 一個(gè)要素、所有層面和所有環(huán)節(jié)都可能因此一個(gè)要素、所有層面和所有環(huán)節(jié)都可能因此 存在缺陷。存在缺陷。 w審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和 評(píng)價(jià)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于董事會(huì)。評(píng)價(jià)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于董事會(huì)。 w（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)）內(nèi)部機(jī)構(gòu) w內(nèi)部機(jī)構(gòu)是指不同層次的管理人員及

9、其由各內(nèi)部機(jī)構(gòu)是指不同層次的管理人員及其由各 專(zhuān)業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊(duì)，為業(yè)務(wù)開(kāi)展和實(shí)專(zhuān)業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊(duì)，為業(yè)務(wù)開(kāi)展和實(shí) 現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供平臺(tái)?，F(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供平臺(tái)。 w企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要和控制要企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要和控制要 求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)類(lèi)型。求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)類(lèi)型。 w一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn) 略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置 內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé) 過(guò)于集中。過(guò)于集中。 w二是，企

10、業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué) 合理的分解，確定具體崗位的名稱(chēng)、職責(zé)合理的分解，確定具體崗位的名稱(chēng)、職責(zé) 和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相 互關(guān)系?；リP(guān)系。 w內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分 離原則；對(duì)因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單而離原則；對(duì)因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單而 無(wú)法分離不相容職務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)有替代控制無(wú)法分離不相容職務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)有替代控制 措施。措施。 w三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程 圖、崗（職）位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管圖、崗（職）

11、位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管 理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織 架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況。架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況。 w有了權(quán)限指引，不同層級(jí)的員工就知道該如有了權(quán)限指引，不同層級(jí)的員工就知道該如 何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評(píng)何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評(píng) 價(jià)。價(jià)。 w3組織架構(gòu)運(yùn)行組織架構(gòu)運(yùn)行 w組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部 機(jī)構(gòu)的運(yùn)行，也涉及對(duì)存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行，也涉及對(duì)存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu) 的全面梳理。的全面梳理。 w（1）從治理結(jié)構(gòu)層面看，應(yīng)著力從兩個(gè)方面入手。）從治理結(jié)構(gòu)層面看，應(yīng)

12、著力從兩個(gè)方面入手。 w一是，關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職一是，關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職 資格和履職情況。就任職資格而言，重點(diǎn)關(guān)注能力、道德資格和履職情況。就任職資格而言，重點(diǎn)關(guān)注能力、道德 誠(chéng)信、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)、任職程序等方面。就履職情況而言，誠(chéng)信、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)、任職程序等方面。就履職情況而言， 著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績(jī)以及履行忠實(shí)、勤勉義務(wù)等方面。著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績(jī)以及履行忠實(shí)、勤勉義務(wù)等方面。 w二是關(guān)注董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。要著重關(guān)二是關(guān)注董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。要著重關(guān) 注：董事會(huì)是否按時(shí)定期召集股東大會(huì)；是否認(rèn)真地執(zhí)行注：董事會(huì)是否

13、按時(shí)定期召集股東大會(huì)；是否認(rèn)真地執(zhí)行 股東大會(huì)的所有決議。監(jiān)事會(huì)是否對(duì)董事、高級(jí)管理人員股東大會(huì)的所有決議。監(jiān)事會(huì)是否對(duì)董事、高級(jí)管理人員 行為進(jìn)行監(jiān)督，在發(fā)現(xiàn)違反法規(guī)或損害公司利益時(shí)，是否行為進(jìn)行監(jiān)督，在發(fā)現(xiàn)違反法規(guī)或損害公司利益時(shí)，是否 能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。經(jīng)理層是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。經(jīng)理層是否 認(rèn)真有效地組織實(shí)施董事會(huì)決議；是否認(rèn)真有效地組織實(shí)認(rèn)真有效地組織實(shí)施董事會(huì)決議；是否認(rèn)真有效地組織實(shí) 施董事會(huì)制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；是否能夠施董事會(huì)制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；是否能夠 完成董事會(huì)確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)等。完成董事會(huì)

14、確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)等。 w（2）從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部）從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部 機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。 w合理性角度重點(diǎn)關(guān)注：合理性角度重點(diǎn)關(guān)注： w內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化； 是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)化是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)化 的分工和協(xié)作的要求；是否明確界定各崗的分工和協(xié)作的要求；是否明確界定各崗 位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊的位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊的 情況等。情況等。 w運(yùn)行的高效性應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：運(yùn)行的高效性應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注： w各機(jī)構(gòu)

15、之間責(zé)任明確，不存在推諉扯皮現(xiàn)各機(jī)構(gòu)之間責(zé)任明確，不存在推諉扯皮現(xiàn) 象。象。 w當(dāng)企業(yè)面臨重要事件或重大危機(jī)時(shí)，各機(jī)當(dāng)企業(yè)面臨重要事件或重大危機(jī)時(shí)，各機(jī) 構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性，可以較好構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性，可以較好 地檢驗(yàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的效率。地檢驗(yàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的效率。 w運(yùn)行的高效性，應(yīng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行是否運(yùn)行的高效性，應(yīng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行是否 有利于保證信息的及時(shí)順暢流通。有利于保證信息的及時(shí)順暢流通。 w（二）員工行為守則（二）員工行為守則 w1員工行為風(fēng)險(xiǎn)員工行為風(fēng)險(xiǎn) w主要是法律風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)主要是法律風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn) w2員工行為守則的內(nèi)容員工行為守則的內(nèi)容 w人既是控制的主

16、體，又是受控對(duì)象，因而人的行為必然要人既是控制的主體，又是受控對(duì)象，因而人的行為必然要 受到控制。不同層次員工的行為對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響是不同受到控制。不同層次員工的行為對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響是不同 的，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵管理人員可以提高道德標(biāo)準(zhǔn)，制定的，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵管理人員可以提高道德標(biāo)準(zhǔn)，制定關(guān)鍵關(guān)鍵 管理人員職業(yè)道德規(guī)范管理人員職業(yè)道德規(guī)范；對(duì)普通員工可以制定；對(duì)普通員工可以制定員工行員工行 為手冊(cè)為手冊(cè)進(jìn)行道德規(guī)范。進(jìn)行道德規(guī)范。 w員工行為守則需要人力資源政策予以配合，還要建立正式員工行為守則需要人力資源政策予以配合，還要建立正式 的舉報(bào)機(jī)制和成文的懲罰制度。的舉報(bào)機(jī)制和成文的懲罰制度。 w（三）人力資

17、源政策（三）人力資源政策 w內(nèi)部控制是由人執(zhí)行的，如果人不合格，如果人內(nèi)部控制是由人執(zhí)行的，如果人不合格，如果人 不合格，再好的制度也無(wú)能為力。不合格，再好的制度也無(wú)能為力。 w1人力資源政策目標(biāo)人力資源政策目標(biāo) w人力資源政策的核心是如何建立一套科學(xué)的人力人力資源政策的核心是如何建立一套科學(xué)的人力 資源制度和機(jī)制，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源制度和機(jī)制，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn) 人力資源的合理配置和布局。人力資源的合理配置和布局。 w高科技企業(yè)，應(yīng)凸顯專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)的重要性。高科技企業(yè)，應(yīng)凸顯專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)的重要性。 要制定相應(yīng)的政策，致力于在企業(yè)內(nèi)部形成尊重要制定相應(yīng)的政策，致力于

18、在企業(yè)內(nèi)部形成尊重 知識(shí)和人才的良好氛圍。知識(shí)和人才的良好氛圍。 w2人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn) w人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個(gè)方面的重要風(fēng)人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個(gè)方面的重要風(fēng) 險(xiǎn)。險(xiǎn)。 w一是人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開(kāi)發(fā)一是人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開(kāi)發(fā) 機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。 這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層中的高管。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層中的高管。 在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 與實(shí)施，不斷驗(yàn)證決策層和執(zhí)行層的工作能力與實(shí)施，不斷

19、驗(yàn)證決策層和執(zhí)行層的工作能力 和效率。和效率。 w二是人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位二是人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位 人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效 率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄漏。率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄漏。 w三是人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴三是人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴 訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)辭退訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)辭退 員工、解除員工勞動(dòng)合同等而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛。員工、解除員工勞動(dòng)合同等而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛。 w3人力資源的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)人力資源的引進(jìn)與開(kāi)發(fā) w

20、一是高管人員的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)，二是專(zhuān)業(yè)技術(shù)一是高管人員的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)，二是專(zhuān)業(yè)技術(shù) 人員的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三是一般員工的引進(jìn)與人員的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三是一般員工的引進(jìn)與 開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)。 w4人力資源的使用與退出人力資源的使用與退出 w一是人力資源的使用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核一是人力資源的使用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核 指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核 與評(píng)價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級(jí)調(diào)整和解除勞與評(píng)價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級(jí)調(diào)整和解除勞 動(dòng)合同等的重要依據(jù)。動(dòng)合同等的重要依據(jù)。 w二是人力資源的退出。人力資源的退出必須以科學(xué)的二是人力資

21、源的退出。人力資源的退出必須以科學(xué)的 績(jī)效考核機(jī)制為前提。第一，要在觀念上將人員退出績(jī)效考核機(jī)制為前提。第一，要在觀念上將人員退出 機(jī)制納入人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)文化之中，以獲得機(jī)制納入人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)文化之中，以獲得 員工的理解與支持。第二，建立科學(xué)合理的人力資源員工的理解與支持。第二，建立科學(xué)合理的人力資源 退出標(biāo)準(zhǔn)，使人力資源退出機(jī)制程序化、公開(kāi)化，有退出標(biāo)準(zhǔn)，使人力資源退出機(jī)制程序化、公開(kāi)化，有 效消除人力資源退出可能造成的不良影響。第三，嚴(yán)效消除人力資源退出可能造成的不良影響。第三，嚴(yán) 格按照法律規(guī)定進(jìn)行操作。格按照法律規(guī)定進(jìn)行操作。 w（四）公司文化（四）公司文化 w企業(yè)文化

22、是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形 成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、 經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成 的行為規(guī)范的總稱(chēng)。的行為規(guī)范的總稱(chēng)。 w1文化的意義文化的意義 w文化是集體習(xí)慣，控制文化一經(jīng)形成，內(nèi)部控制就是文化是集體習(xí)慣，控制文化一經(jīng)形成，內(nèi)部控制就是 理所當(dāng)然的，沒(méi)有不被遵從的理由。所以，文化有助理所當(dāng)然的，沒(méi)有不被遵從的理由。所以，文化有助 于提高控制的執(zhí)行力。于提高控制的執(zhí)行力。 w（1）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱。企業(yè)文）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供

23、精神支柱。企業(yè)文 化能夠統(tǒng)一思想和意志，形成卓越的執(zhí)行力?；軌蚪y(tǒng)一思想和意志，形成卓越的執(zhí)行力。 w（2）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。擁有）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。擁有 核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場(chǎng)前景核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場(chǎng)前景 的關(guān)鍵技術(shù)、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、的關(guān)鍵技術(shù)、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、 真實(shí)誠(chéng)信的服務(wù)態(tài)度、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神、以客戶(hù)真實(shí)誠(chéng)信的服務(wù)態(tài)度、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神、以客戶(hù) 為中心的經(jīng)營(yíng)理念、公平公正善待員工、鼓勵(lì)員工開(kāi)為中心的經(jīng)營(yíng)理念、公平公正善待員工、鼓勵(lì)員工開(kāi) 拓創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制等。所有

24、這些特征，幾乎都與企業(yè)拓創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制等。所有這些特征，幾乎都與企業(yè) 文化有關(guān)。文化有關(guān)。 w2打造優(yōu)秀的企業(yè)文化打造優(yōu)秀的企業(yè)文化 w（1）要注重塑造企業(yè)核心價(jià)值觀。核心價(jià)值）要注重塑造企業(yè)核心價(jià)值觀。核心價(jià)值 觀是全體員工信奉的信條。它明確提倡什么、觀是全體員工信奉的信條。它明確提倡什么、 反對(duì)什么；哪一種行為是企業(yè)所崇尚的、鼓勵(lì)反對(duì)什么；哪一種行為是企業(yè)所崇尚的、鼓勵(lì) 大家去做的，哪一種行為是企業(yè)反對(duì)的、不應(yīng)大家去做的，哪一種行為是企業(yè)反對(duì)的、不應(yīng) 該去做的。該去做的。 w企業(yè)的行為取向是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。企業(yè)的行為取向是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。 價(jià)值觀凝聚著董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人

25、員和全價(jià)值觀凝聚著董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全 體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一 個(gè)方向去努力。個(gè)方向去努力。 w（2）要重點(diǎn)打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌與企業(yè)的整）要重點(diǎn)打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌與企業(yè)的整 體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面臉面”或或“標(biāo)識(shí)標(biāo)識(shí)”。企業(yè)。企業(yè) 應(yīng)當(dāng)將核心價(jià)值觀貫穿于自主創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、應(yīng)當(dāng)將核心價(jià)值觀貫穿于自主創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等方面的文化建設(shè)中，著力打造源于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等方面的文化建設(shè)中，著力打造源于 主業(yè)且能夠讓消費(fèi)者長(zhǎng)久認(rèn)可、彰顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

26、勢(shì)的品牌。主業(yè)且能夠讓消費(fèi)者長(zhǎng)久認(rèn)可、彰顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌。 w（3）要充分體現(xiàn)以人為本的理念。企業(yè)努力為全體員工）要充分體現(xiàn)以人為本的理念。企業(yè)努力為全體員工 搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和社會(huì)搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和社會(huì) 責(zé)任感，激發(fā)其團(tuán)隊(duì)精神。責(zé)任感，激發(fā)其團(tuán)隊(duì)精神。 w（4）要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。）要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 w（五）誠(chéng)信原則和道德價(jià)值觀（五）誠(chéng)信原則和道德價(jià)值觀 w內(nèi)部控制的目標(biāo)之一是遵循法律，而法律是道德內(nèi)部控制的目標(biāo)之一是遵循法律，而法律是道德 的低線(xiàn)，法律是道德的法律化。道德能夠降低守的低線(xiàn)，法律是道德的法律化

27、。道德能夠降低守 法成本。依法治廠，首先要以德治廠。法成本。依法治廠，首先要以德治廠。 w市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)既是契約經(jīng)濟(jì)，也是誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)，因?yàn)檎\(chéng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)既是契約經(jīng)濟(jì)，也是誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)，因?yàn)檎\(chéng) 信能夠降低契約成本。企業(yè)是契約的集合，內(nèi)部信能夠降低契約成本。企業(yè)是契約的集合，內(nèi)部 控制也是一種契約，也需要誠(chéng)信予以呵護(hù)?？刂埔彩且环N契約，也需要誠(chéng)信予以呵護(hù)。 w誠(chéng)信原則和道德價(jià)值觀需要軟化為企業(yè)文化，硬誠(chéng)信原則和道德價(jià)值觀需要軟化為企業(yè)文化，硬 化為行為守則?；癁樾袨槭貏t。 w第三節(jié)第三節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 w風(fēng)險(xiǎn)是影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 是識(shí)別和評(píng)價(jià)可能影響公司實(shí)現(xiàn)

28、其目標(biāo)的不是識(shí)別和評(píng)價(jià)可能影響公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的不 利事件或條件。利事件或條件。 w風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程 和所有層面。和所有層面。 w一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 w（一）政策和程序（一）政策和程序 w機(jī)構(gòu)、人員、制度和程序。機(jī)構(gòu)、人員、制度和程序。 w（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型 w1992年年COSO委員會(huì)確立了三個(gè)內(nèi)部控制目標(biāo)：準(zhǔn)確的財(cái)委員會(huì)確立了三個(gè)內(nèi)部控制目標(biāo)：準(zhǔn)確的財(cái) 務(wù)報(bào)告、高效的運(yùn)營(yíng)和遵守法律法規(guī)；五個(gè)要素：控制環(huán)務(wù)報(bào)告、高效的運(yùn)營(yíng)和遵守法律法規(guī)；五個(gè)要素：控制環(huán) 境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控等。與業(yè)務(wù)境、風(fēng)

29、險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控等。與業(yè)務(wù) 流程結(jié)合，構(gòu)成三維風(fēng)險(xiǎn)矩陣，可用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。流程結(jié)合，構(gòu)成三維風(fēng)險(xiǎn)矩陣，可用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。 w（三）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法（三）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法 w流程圖法：對(duì)流程圖進(jìn)行分析討論，識(shí)流程圖法：對(duì)流程圖進(jìn)行分析討論，識(shí) 別風(fēng)險(xiǎn)。別風(fēng)險(xiǎn)。 w二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 w應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法， 以可能性和影響程度為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以可能性和影響程度為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)行排序，確定優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行排序，確定優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。 w（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法 w頭腦風(fēng)暴法、調(diào)查問(wèn)卷法等。頭腦風(fēng)暴法、調(diào)查問(wèn)卷法等。 w（二

30、）風(fēng)險(xiǎn)排序（金額描述示例）（二）風(fēng)險(xiǎn)排序（金額描述示例） w（1）影響的程度）影響的程度 w高：品牌價(jià)值嚴(yán)重受損高：品牌價(jià)值嚴(yán)重受損50，000元以上；元以上； w中：品牌價(jià)值嚴(yán)重受損中：品牌價(jià)值嚴(yán)重受損5，00050，000元；元； w低：品牌價(jià)值嚴(yán)重受損低：品牌價(jià)值嚴(yán)重受損50，000 以下以下 w（2）發(fā)生概率（描述性示例）發(fā)生概率（描述性示例） w高：在大多數(shù)情形下會(huì)發(fā)生高：在大多數(shù)情形下會(huì)發(fā)生 w中：有時(shí)會(huì)發(fā)生中：有時(shí)會(huì)發(fā)生 w低：極少情況發(fā)生低：極少情況發(fā)生 w三、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) w（一）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（一）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 w企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)

31、應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn) 與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。 w1風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)放棄或者風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)放棄或者 停止相關(guān)的業(yè)務(wù)以避免損失的策略。停止相關(guān)的業(yè)務(wù)以避免損失的策略。 w 2風(fēng)險(xiǎn)降低。采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低。采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn) 承受度之內(nèi)的策略。承受度之內(nèi)的策略。 w3風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。采取業(yè)務(wù)分包、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等方式，將風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。采取業(yè)務(wù)分包、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等方式，將風(fēng)險(xiǎn) 控制在承受度之內(nèi)的策略。控制在承受度之內(nèi)的策略。 w4風(fēng)險(xiǎn)承受。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，不準(zhǔn)備采取

32、控風(fēng)險(xiǎn)承受。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，不準(zhǔn)備采取控 制措施的策略。制措施的策略。 w（二）風(fēng)險(xiǎn)偏好（二）風(fēng)險(xiǎn)偏好 w例如，修建水壩是抵擋五十年一遇的洪水，還是例如，修建水壩是抵擋五十年一遇的洪水，還是 五百年一遇的洪水？沒(méi)有絕對(duì)的好與壞標(biāo)準(zhǔn)，在五百年一遇的洪水？沒(méi)有絕對(duì)的好與壞標(biāo)準(zhǔn)，在 決策時(shí)，肯定會(huì)爭(zhēng)論不休。這就要求決策者一開(kāi)決策時(shí)，肯定會(huì)爭(zhēng)論不休。這就要求決策者一開(kāi) 始就把風(fēng)險(xiǎn)偏好確定下來(lái)，以免以后遇到類(lèi)似的始就把風(fēng)險(xiǎn)偏好確定下來(lái)，以免以后遇到類(lèi)似的 事情左右為難。事情左右為難。 w風(fēng)險(xiǎn)偏好的控制：企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析和準(zhǔn)確掌握風(fēng)險(xiǎn)偏好的控制：企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析和準(zhǔn)確掌握 董事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理

33、人員、關(guān)鍵崗位員工董事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員、關(guān)鍵崗位員工 的風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個(gè)人 風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失。風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失。 w（三）風(fēng)險(xiǎn)承受度（三）風(fēng)險(xiǎn)承受度 w企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，包括整體風(fēng)險(xiǎn)承企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，包括整體風(fēng)險(xiǎn)承 受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平。受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平。 w第四節(jié)第四節(jié) 控制活動(dòng)控制活動(dòng) w控制活動(dòng)是幫助公司執(zhí)行控制規(guī)則的政控制活動(dòng)是幫助公司執(zhí)行控制規(guī)則的政 策和程序。策和程序。 w一、控制的類(lèi)型一、控制的類(lèi)型 w手工控制和自動(dòng)化控制手工控制和自動(dòng)化控

34、制 w預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制 w二、控制措施二、控制措施 w1不相容職務(wù)分離控制不相容職務(wù)分離控制 w全面梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，全面梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)， 實(shí)施相應(yīng)的分離措施。實(shí)施相應(yīng)的分離措施。 w2授權(quán)審批控制授權(quán)審批控制 w各級(jí)員工只不有獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)。各級(jí)員工只不有獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)。 w（1）常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)）常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán) w常規(guī)授權(quán)：一般針對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中發(fā)生的程序性和重常規(guī)授權(quán)：一般針對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中發(fā)生的程序性和重 復(fù)性工作，可以由崗位說(shuō)明書(shū)，或權(quán)限指引予以明確。復(fù)性工作，

35、可以由崗位說(shuō)明書(shū)，或權(quán)限指引予以明確。 w特別授權(quán)：一般是由董事授權(quán)經(jīng)理層，或經(jīng)理層授權(quán)下屬機(jī)特別授權(quán)：一般是由董事授權(quán)經(jīng)理層，或經(jīng)理層授權(quán)下屬機(jī) 構(gòu)及其員工處理某一特殊事件（如法律糾紛）的臨時(shí)性權(quán)力。構(gòu)及其員工處理某一特殊事件（如法律糾紛）的臨時(shí)性權(quán)力。 w常規(guī)授權(quán)的范圍不宜太大，否則會(huì)削弱內(nèi)部控制。但是如果常規(guī)授權(quán)的范圍不宜太大，否則會(huì)削弱內(nèi)部控制。但是如果 范圍過(guò)小，則會(huì)降低管理效率范圍過(guò)小，則會(huì)降低管理效率。 w（2）審批）審批 w審批要經(jīng)過(guò)審核和批準(zhǔn)兩個(gè)階段，就財(cái)務(wù)支出審審批要經(jīng)過(guò)審核和批準(zhǔn)兩個(gè)階段，就財(cái)務(wù)支出審 批而言，審核指業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)開(kāi)支的合理批而言，審核指業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)開(kāi)支的合理 性提出初步意見(jiàn)，批準(zhǔn)指有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)參考性提出初步意見(jiàn)，批準(zhǔn)指有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)參考“審核審核” 意見(jiàn)后進(jìn)行批準(zhǔn)。意見(jiàn)后進(jìn)行批準(zhǔn)。 w審批順序：先下級(jí)、后上級(jí)；先定性、后定量。審批順序：先下級(jí)、后上級(jí)；先定性、后定量。 w（3）聯(lián)簽制度）聯(lián)簽制度 w對(duì)于重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決對(duì)于重大的