系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析必過

1、 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇 1. 2. 項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？ 項(xiàng)目經(jīng)理首先是個(gè)管理者，同時(shí)也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及相關(guān)的業(yè)務(wù)知識 3. 4. 一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識與技能？ 1.足夠的知識 2.豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 3.良好的協(xié)調(diào)和溝通能力 4.良好的職業(yè)道德 5.一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力 5. 6. 怎樣做好一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理？ 1.真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色 2.領(lǐng)導(dǎo)并管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 3.依據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展階段，組織制定詳細(xì)程度適宜的項(xiàng)目計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行，并根據(jù)實(shí)際情況、客戶要求或其他變更要求對計(jì)劃的變更進(jìn)行管理 4.真正理解“一把手工程” 5.注重客戶和用戶的參與

2、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響（優(yōu)缺點(diǎn)） 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 職能型 組織1. 強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流2. 3.清晰的職業(yè)生涯晉升路線 4. 5. 直線溝通，交流簡單，責(zé)權(quán)分明 6. 7. 有利于重復(fù)性工作為主的過程管理 8. 1. 2. 職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目，具有狹隘性 3. 4. 組織橫向之間的聯(lián)系薄弱 5. 6. 部門間協(xié)調(diào)難度大 7. 8. 項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威 9. 10. 項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明 11. 12. 缺少項(xiàng)目基準(zhǔn) 型項(xiàng)目 組織1. 2. 結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，有利于統(tǒng)一指揮 3. 4. 目標(biāo)明確單一 5. 溝通簡潔，方便 6. 7. 決策快 8. 1.

3、2. 管理成本過高，如項(xiàng)目的工作量不足則資源配置效率低 3. 項(xiàng)目環(huán)境比較封閉，不利于溝通，技 4.術(shù)知識等共享 5. 6. 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等 型矩陣 組織 1. 2. 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，有明確的項(xiàng)目目標(biāo) 3. 4.改善了項(xiàng)目經(jīng)理對整體資源的控制 5. 6. 及時(shí)響應(yīng) 7. 1. 2. 管理成本增加 3. 多頭領(lǐng)導(dǎo) 4. 5. 6.難以監(jiān)測和控制 7. 15 年上 12 9 計(jì)算PV,EV,CPI,EPI 同13 4.趕工措施 加班1.早期參與項(xiàng)目2.增加人8. 獲得職能組織更多的支持 9. 10. 最大限度的利用公司的稀缺資源 11. 12. 改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作 13.

4、 14. 使質(zhì)量，成本，時(shí)間等制約因素得到更好的平衡 15. 16. 團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少 17. 18. 出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決 3 分包的很理性 8. 資源分配和項(xiàng)目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突 9. 10. 權(quán)利難以保持平衡 持續(xù)索賠；仲裁與訴訟 適當(dāng)分包可以提高效率，節(jié)約成本，提高質(zhì)量需求評審人員，需求變更評估，變更通知，變更確認(rèn)分析人員，客戶，設(shè)計(jì)人員，測試人員等 提出申請；接收記錄請求；變更影響評估；CCB 或拒絕；實(shí)施變更；變更監(jiān)控；變更結(jié)果評估 路勁最長的那條 CPI=EV/CV EPI=EV/PV 8 同（緊后工作）總時(shí)差=LS-ES=LF-EF 自由時(shí)差= LS 工

5、作）1.提出變更申請，CCB 決策 2.決策通過，安排修手，請有經(jīng)驗(yàn)的人 3.外加強(qiáng)控制減少返工并行 5.加強(qiáng)溝通減少變更 6.7. 包 8.增加資源 14 2.變更管理 6 變更流程 同 15 變更控制 16 合同內(nèi)容1.當(dāng)事人的法律資格，當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù) 2.項(xiàng)目費(fèi)用 3.合同管理驗(yàn)收標(biāo)5.3.及工程款支付方式變更約定 4.損失賠償合同附件 6.保4 范圍管理的問題 2.范圍管理 5 參與需求評審的人員 6 范圍變更控制的流程 7 3.項(xiàng)目收尾 收尾工作問題 8 關(guān)鍵路徑，總工期，總成本 時(shí)間成本管理 4. 9 PV,EV,CPI,EPI 計(jì)算 10 1. 關(guān)鍵路徑，總工期時(shí)間成本管理 1

6、1 總時(shí)差，自由時(shí)差 32 配置變更流程 33 2.合同管理 合同管理的內(nèi)容 34 進(jìn)度變更的影響 3.進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管理 35 趕工的措施 36 趕工的風(fēng)險(xiǎn) 37 計(jì)算 4.進(jìn)度成本管理 PV,EV,CPI,EPI 38 立項(xiàng)前的過程 1.立項(xiàng)管理改修改程序從受控庫復(fù)制到開發(fā)庫 4.修改完成通過評審進(jìn)入受控哭設(shè)置配置庫權(quán)限 合同檔案管理 1.合同簽訂 2.合同履行 3.合同變更 4.引起成本，質(zhì)量，范圍，合同價(jià)款的變更 13 同 9 同 1.需求分析（弄清楚干系人的要求）2.編寫項(xiàng)目建議項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目和產(chǎn)品的市場預(yù)測，書（項(xiàng)目必要性，編寫可行性分析報(bào)告（投資，財(cái)務(wù)，3.的必要條件）組織，經(jīng)濟(jì)，社會，

7、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略等項(xiàng)目可行性）密約定9.驗(yàn)收時(shí)間 7.技術(shù)支持服務(wù) 8.準(zhǔn) 10 法律公正 17 合同糾紛處理 18 團(tuán)隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)的問題 4.團(tuán)隊(duì)建設(shè) 19 關(guān)鍵路徑，總工期1. 時(shí)間成本管理 同 8 14 年下 20 總時(shí)差，自由時(shí)差（本（緊后工作）-EF 自由時(shí)差總時(shí)差=LS-ES=LF-EF = LS 工作） 21 計(jì)算9 同PV,EV,CPI,EPI 22 立項(xiàng)時(shí)的注意事項(xiàng) 2. 立項(xiàng)及合同 23 技術(shù)合同包括的內(nèi)容 16 同 24 配置管理的基本概念 3.配置管理版本，基線，配置項(xiàng)，配置庫，CMO 25 進(jìn)行版本控制的原理修改是必然的，新版本不一定比老版本好，按照一定 規(guī)則保存所有版本，

8、防止丟失，便于查找 26 版本控制流程 3. 修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項(xiàng)創(chuàng)建配置項(xiàng) 1.2. 正式發(fā)布 4.技術(shù)評審5.變更 27 加強(qiáng)配置管理的措施 配置 2.1.使用配置管理工具使用有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員， 加強(qiáng)版本控制4.做好移交工作3.管理人員 28 范圍說明書的內(nèi)容 范圍管理項(xiàng)目邊界可交付物3.服務(wù)范圍描述項(xiàng)目的目標(biāo)1.2.4.4. 項(xiàng)目的約束條件驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 5.6.項(xiàng)目假定 7. 29 造成滿意度低的原因 30 文檔分類年上 14 需求規(guī)格說明，可行性分析和項(xiàng)目任務(wù)書，開發(fā)文檔： 文檔配置管理1.集成測試開發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)規(guī)格說明，功能規(guī)格說明， 計(jì)劃，質(zhì)量保證，安全和測試信息判定記每個(gè)階段

9、的進(jìn)度記錄，管理文檔：變更記錄， 錄，職責(zé)定義產(chǎn)品文檔：培訓(xùn)手冊，用戶指南，軟件支持手冊，產(chǎn) 品手冊 31 配置庫類型 按配置項(xiàng)類型分類和按任務(wù)建庫 年下 13 39 2.合同管理 同 16 合同的內(nèi)容 40 整體變更控制的概念 3.對項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更進(jìn)行標(biāo)識，文檔化，批準(zhǔn)或拒絕，整體變更控制 申請的變并控制的過程，依據(jù)包括：項(xiàng)目管理計(jì)劃， 更，工作績效信息，可交付物 41 變更流程同 6 42 成本預(yù)算的步驟 3.得到總體估算2.將總成本分?jǐn)偟矫總€(gè)工作包再將 4.成本管理 1.確定各個(gè)預(yù)算支出的工作包成本分配到各個(gè)活動 4. 時(shí)間計(jì)劃及成本預(yù)算計(jì)劃 43 估算與預(yù)算的相同點(diǎn)都運(yùn)用類比估算，參數(shù)

10、模型，自下而上等工具 1.2. 為基礎(chǔ)都是以WBS 44 估算與預(yù)算的不同點(diǎn)1.估算是近似估算，以工作包為基礎(chǔ)，未經(jīng)批準(zhǔn)的 預(yù)算是建立成本基準(zhǔn)，按時(shí)間段分配，經(jīng)過批準(zhǔn) 2.45 質(zhì)量控制的步驟質(zhì)量管理1.13 年上 5.4.3.2.1.確定對象制定標(biāo)準(zhǔn)明確辦法明確檢驗(yàn)方法 解決差異 7.進(jìn)行檢驗(yàn)6.找出有差異原因 46 產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因人、機(jī)器、原材料，方法和環(huán)境（組織過程資產(chǎn)） 47 關(guān)鍵路徑，總工期 8 同 2.進(jìn)度成本管理 48 總時(shí)差，自由時(shí)差同 11 49 趕工措施 13 同 50 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告內(nèi)容 ，技術(shù)績效（技術(shù)方案的實(shí)施項(xiàng)目績效（整體情況）3.收尾管理，成本績效，進(jìn)度績效，項(xiàng)

11、目溝通情況，識別情況） 問題和解決問題情況，意見和建議 51 移交文檔項(xiàng)目介紹，最終報(bào)告，系統(tǒng)說明手冊，維護(hù)手冊，軟 硬件產(chǎn)品說明書，質(zhì)量保證書 52 配置管理存在的問題 配置管理 4. 53 54 55 56 57 58 59 60 項(xiàng)目生命周期模型 1. 2. 瀑布模型的特點(diǎn) 上一項(xiàng)開發(fā)活動的成果作為本次活動的輸入，本次活動的工作成果輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動 優(yōu)點(diǎn)：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費(fèi)用 缺點(diǎn)：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的后果 彌補(bǔ)辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 3. 4. V 模型的特點(diǎn) 需求分析 驗(yàn)收測試 概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)測試 詳細(xì)設(shè)計(jì) 集成測試 編碼 單元測試

12、優(yōu)點(diǎn)：明確的標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并清除的描述了這些測試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系 缺點(diǎn)：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果 5. 6. 原型化模型 先建造一個(gè)快速原型，實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需求的軟件是什么樣子。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)客戶滿意的產(chǎn)品。 7. 8. 螺旋模型 使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng) 9.10. 迭代模型 每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)，完整的串行過程串 每個(gè)階段結(jié)束于一個(gè)里程碑 11. 12. 實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔 1. 2. 項(xiàng)目管理過程文

13、檔：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更） ，項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書，變更控制文檔，質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等 3. 4. 項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔：需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測試用例，測試報(bào)告等 整體管理整體管理 1. 2. 整體管理計(jì)劃的制定流程和內(nèi)容 制定流程：1.分析和理解范圍 2.把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里 3.利用計(jì)劃過程組 4.把完成項(xiàng)目需要做的工作適當(dāng)?shù)姆纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5.采取適當(dāng)?shù)男袆邮鬼?xiàng)目按照整體的項(xiàng)目管理計(jì)劃來實(shí)施 6.對項(xiàng)目狀態(tài)，過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督 7.分析并

14、監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 整理管理的內(nèi)容：1.項(xiàng)目啟動 2.制定初步的項(xiàng)目范圍說明書 3.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 4.指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行 5.監(jiān)督和控制項(xiàng)目 6.整體變更控制 7.項(xiàng)目收尾 3. 4. 項(xiàng)目章程的作用和內(nèi)容 項(xiàng)目章程的作用：項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔，或者批準(zhǔn)現(xiàn)行項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個(gè)階段的文檔。項(xiàng)目章程為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行活動提供了授權(quán) 項(xiàng)目章程的內(nèi)容：1.基于項(xiàng)目干系人需求和期望提出的要求 2.項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求 3.項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由 4.委派項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級別 5.概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃 6.項(xiàng)目干系人的影響 7.職能組織及其參與 8.組織的、環(huán)境的

15、和外部的假設(shè) 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案包括投資回報(bào)率 11.概要預(yù)算 5. 6. 變更管理 變更原因：在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目的范圍，進(jìn)度，預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理的其他方面如團(tuán)隊(duì)管理，干系人管理，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和合同管理等控制過程的結(jié)果也可能引起變更 變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變更的變更控制委員會 變更流程：1.受理變更申請 2.變更的整體影響分析 3.接受或拒絕變更 4.執(zhí)行變更 5.變更結(jié)果追蹤與審核 范圍管理范圍管理 1. 2. 范圍的定義 假定 7. 約束條件 6. 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 5. 項(xiàng)目邊界 4. 可

16、支付物 3. 產(chǎn)品范圍 2. 項(xiàng)目目標(biāo) 1.：范圍說明書的內(nèi)容 范圍定義內(nèi)容： 分解 2.需求分析 3. 4. 工作分解結(jié)構(gòu) 創(chuàng)建 WBS 的方法：1.使用項(xiàng)目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項(xiàng)目可交付物安排在第二層 2.把項(xiàng)目重要的可交付物作為分解的第一層 3.把子項(xiàng)目安排在第一層，再分解子項(xiàng)目的WBS 工作分解的步驟：1.識別和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要交付物 2.分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì) 3.確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素 4.核實(shí)分解的正確性 工作分解的原則：1.在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分 2.一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬 3.

17、相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì) 4.工作單元應(yīng)能從分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容 5.便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要 6.最底層工作應(yīng)該具有可比性，可管理，可定量檢查 7.應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作 的最低層次的工作單元是工作包 5. 6. 范圍確認(rèn)的作用和方法？ 確認(rèn)客戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付物的過程，范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可并行進(jìn)行。 方法：檢查（審查，產(chǎn)品評審，審計(jì)和走審） 7. 8. 范圍變更控制的含義，內(nèi)容，工具和技術(shù)？ 范圍控制是監(jiān)控項(xiàng)目

18、狀態(tài)如項(xiàng)目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程 內(nèi)容：1.影響導(dǎo)致范圍變更的因素 2.確保所有被請求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制過程處理 3.范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更 4.范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合 工具和技術(shù)：1.偏差分析 2.重新制定計(jì)劃 3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會 4.配置管理系統(tǒng) 進(jìn)度管理： 1. 2. 進(jìn)度管理的工作流程：活動定義-活動排序-活動資源估算-活動歷時(shí)估算-制定進(jìn)度計(jì)劃-進(jìn)度控制 3. 4. 制定進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù)：1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析 2.關(guān)鍵路徑法 3.進(jìn)度壓縮 4.假設(shè)情景分析 5.資源平衡 6.關(guān)鍵鏈法 7.項(xiàng)目管理軟件 8.應(yīng)用日歷

19、 9.調(diào)整時(shí)間提前和滯后量 10.進(jìn)度模型 5. 6. 估算項(xiàng)目工期的方法：1.專家判斷 2.類比估算 3.參數(shù)估算 4.三點(diǎn)估算（PERT） 4.后備分析 7. 8. 時(shí)間延誤的原因：1.活動排序不合理 2.活動歷時(shí)估算不準(zhǔn)確 3.活動資源申請沒有保障 4.進(jìn)度控制方法不合理 9. 10. 進(jìn)度壓縮的方法：1.外包 2.指定有經(jīng)驗(yàn)的人參與 3.趕進(jìn)度 4.快速跟進(jìn) 5.先主要后次要 6.采用新技術(shù)，提 降低難度和要求 8. 投入更多資源 7. 供工作績效11. 12. 進(jìn)度控制的內(nèi)容：1.確定項(xiàng)目進(jìn)度的狀態(tài) 2.對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向進(jìn)行 3.確定項(xiàng)目進(jìn)度

20、已經(jīng)變更 4.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更 5.定期舉行項(xiàng)目會議 13. 14. 進(jìn)度控制的工具和技術(shù)：1.進(jìn)度報(bào)告 2.進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 3.績效衡量 4.項(xiàng)目管理軟件 5.偏差分析 6.進(jìn)度比較橫道圖 7.資源平衡 8.假設(shè)條件情景分析 9.進(jìn)度壓縮 10.制定進(jìn)度的工具 15. 16. 總時(shí)差（浮動時(shí)間）=LF-EF=LS-ES 自由時(shí)差=緊后活動最早開始時(shí)間-本活動最早結(jié)束時(shí)間 成本管理 1. 2. 成本失去控制的原因： 1.程項(xiàng)目認(rèn)識不足：a.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計(jì)不足 b.工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理 c.設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識 d.對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任

21、感，隨意開支，鋪張浪費(fèi) 2.組織制度不健全：a.制度不完善 b.責(zé)任不落實(shí) c.承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力 3.方法問題：a.缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法 b.缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求 c.缺乏科學(xué)，嚴(yán)格，明確且完整的成本控制方法和工作制度 d.缺乏計(jì)算機(jī)輔助投資程序的利用 e.缺乏計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需求的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 4.技術(shù)的制約：a.由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算在工程項(xiàng)目建設(shè)的早起階段，對項(xiàng)目相關(guān)信息的了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求 b.采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)

22、 c.項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng) d.設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化 e.物質(zhì)或設(shè)備價(jià)格上漲 f.項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加 g.對工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足 3. 4. 成本估算的步驟：1.識別并分析成本的構(gòu)成科目 2.根據(jù)已識別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以項(xiàng)目替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系 5. 6. 成本估算的工具和技術(shù)：1.類比估算 2.確定資源費(fèi)率 3.自下而上的估算 4.參數(shù)估算 5.項(xiàng)目管理軟件 6.供貨商投標(biāo)分析 7.準(zhǔn)備金分析 8.質(zhì)量成本 7. 8. 成本預(yù)算的步驟：1.將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目

23、工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包 2.將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動上 3.確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃 9. 10. 成本預(yù)算的工具和技術(shù)：1.成本匯總 2.準(zhǔn)備金分析 3.參數(shù)估算 4.資金限制平衡 11. 12. 成本控制的內(nèi)容：1.對變更的因素施加影響 2.確保變更請求獲得同意 3.變更發(fā)生時(shí)，管理這些變更 4.保證潛在超支不超過授權(quán)的極端資金和總資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差 6.準(zhǔn)確記錄偏差 7.防止錯(cuò)誤的，不適當(dāng)?shù)模磁鷾?zhǔn)的變更納入成本 8.采取措施，將成本超值控制在可接受的范圍 9.就審定的變更，通知相關(guān)干系人 13. 14. 成本控制的工具

24、和技術(shù)：1.成本變更控制系統(tǒng) 2.績效衡量分析 3.預(yù)算技術(shù) 4.項(xiàng)目績效審核 5.項(xiàng)目管理軟件 6.偏差管理 15.16. 掙值管理：PV：計(jì)劃值 EV：掙值 AC：實(shí)際偏差 CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本效率指標(biāo)）=EV/AC SPI（進(jìn)度效率指標(biāo)）=EV/PV BAC：完工總預(yù)算 ETC：剩余工作預(yù)算 EAC：目前成本+剩余工作預(yù)算 TCPI（完工績效指標(biāo)）=(BAC-EV)/(BAC-AC) 質(zhì)量管理 1. 2. 質(zhì)量管理的 4 個(gè)流程：1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 2.對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控 3.將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照 4.糾偏糾錯(cuò) 3. 4. 質(zhì)量管理計(jì)

25、劃內(nèi)容：1.明確范圍和目的，及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo) 2.組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟 3.在項(xiàng)目不同階段，相關(guān)職責(zé)，權(quán)限和資源的具體分配 4.采用具體的文件化程序和知道書 5.適宜階段使用的檢驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)，檢查和審核大綱 6.隨項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文件化程序 7.達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施 5. 6. 質(zhì)量管理計(jì)劃的主要活動：1.收集資料 2.編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃 3.學(xué)會使用工具和技術(shù) 4.形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書 7. 8. 質(zhì)量管理計(jì)劃的制定方法：1.效益/成本分析 2.基準(zhǔn)比較 3.流程圖 4.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 5.質(zhì)量成本分析 6.質(zhì)量功能展開 7.過程決策程序圖法 PDPC 9. 10

26、. 質(zhì)量保證的定義：質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)行全部有計(jì)劃和有系統(tǒng)的活動 11. 12. 質(zhì)量保證的措施：1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定質(zhì)量控制流程 3.提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù) 4.建立質(zhì)量保證提提 5.項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì) 13. 14. 質(zhì)量保證的方法：1.效益/成本分析 2.基準(zhǔn)比較 3.流程圖 4.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 5.質(zhì)量成本分析 6.質(zhì)量功能展開 7.過程決策程序圖法 PDPC 8.過程分析 9.項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì) 15. 16. 質(zhì)量控制的定義：質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客，法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性，可靠性和安全性

27、 17. 18. 質(zhì)量控制的基本步驟：1.選擇控制對象 2.為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) 3.制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施 4.按計(jì)劃執(zhí)行 5.對實(shí)施情況進(jìn)行檢測，檢查，并將結(jié)果與計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差 7.根據(jù)偏差制定相應(yīng)對策 19. 20. 質(zhì)量控制的方法和技術(shù)：1.測試 2.檢查 3.統(tǒng)計(jì)抽樣 5.因果圖 6.流程圖 7.直方圖 8.檢查表 9.散點(diǎn)圖 10.排列圖 11.控制圖 12.相互關(guān)系圖 13.親和圖 14.樹狀圖 15.矩陣圖 16.優(yōu)先矩陣圖 17.過程決策程序圖 18.活動網(wǎng)絡(luò)圖 人力資源管理人力資源管理 1. 2. 組建團(tuán)隊(duì)的方法： 1.事先分派-競標(biāo)過程中承諾分

28、派特定人員，或項(xiàng)目取決于特定專業(yè)技能 2.談判-與部門經(jīng)理，與其端對 3.采購-聘用和分包 4.虛擬團(tuán)隊(duì)-不同地區(qū)，不在本地，不同班組行動不便，差旅費(fèi)過高等 3. 4. 幾個(gè)激勵理論的觀點(diǎn)，不同之處？ 1. 2. 馬斯洛需求層次理論：金字塔、5 個(gè)層次：生理，安全，社會，受尊重，自我實(shí)現(xiàn) 3. 4. 赫茲伯格的雙因素激勵理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵的因素是不同的 5. 6. 期望理論：目標(biāo)對人的激勵程度受兩個(gè)因素影響：目標(biāo)效價(jià)，期望值 7. 8. X 理論 Y 理論：Y 理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，遵循以人為中心的，寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合

29、起來，激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言又可能放任過度，應(yīng)該因人，因階段而異 5. 6. 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1. 2. 領(lǐng)導(dǎo)行為理論：基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什么和怎樣做才能是工作更有效，集中在以下兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是工作的任務(wù)績效還是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型，民主型，放任型 3. 4. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：認(rèn)為不存在一種普通適用，唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)，因地，因事，因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 7. 8. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 1.通用管理技能 2.培訓(xùn) 3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 4.基本規(guī)則 5.集中辦公 6.獎勵與表彰 9. 10. 團(tuán)隊(duì)管理的方法：1

30、.觀察和交談 2.項(xiàng)目績效評估 3.問題清單 11. 12. 沖突產(chǎn)生的原因：1.項(xiàng)目的高壓環(huán)境 2.責(zé)任模糊 3.存在多個(gè)上級 4.新科技的使用 13. 14. 沖突解決的方式：1.問題解決 2.合作 3.強(qiáng)制 4.妥協(xié) 5.求同存異 6.撤退 15. 16. 常用溝通方式：1.書面與口頭，聽與說 2.對內(nèi)與對外 3.正式與非正式 4.垂直與水平 17. 18. 信息發(fā)布的方法：1.項(xiàng)目會議，備份文件發(fā)布，受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等 2.電子通信和會議工具，如傳真，電子郵件，電話信箱留言，電話，可視電話會議，網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)出版 3.項(xiàng)目管理電子工具 19. 20. 影響溝通的因素：1.對

31、信息需求的急迫性 2.技術(shù)是否到位 3.預(yù)期的項(xiàng)目人員配備 4.項(xiàng)目時(shí)間的長短 5.項(xiàng) 目環(huán)境21. 22. 客戶關(guān)系管理（干系人分析，溝通需求分析） 1. 2. 干系人包括：a.客戶和用戶 b.項(xiàng)目經(jīng)理 c.執(zhí)行組織 d.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 e.項(xiàng)目發(fā)起人 f.職能經(jīng)理 g.影響者 h.項(xiàng)目管理辦公室 3. 4. 干系人溝通分析：a.項(xiàng)目成員可以看到哪些信息 b.項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些信息 c.高層管理者需要哪些信息 d.客戶需要哪些信息 e.文件的訪問權(quán)限，訪問路徑以及文件的接受格式等 f.根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限 g.客戶，客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵人的溝通需求 5. 6. 項(xiàng)

32、目干系人管理的范圍：a.客戶關(guān)注投資回報(bào)，項(xiàng)目是否完成，進(jìn)度，費(fèi)用，施工質(zhì)量等 b.高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注是否按照計(jì)劃進(jìn)行，是否符合項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效能否保持，項(xiàng)目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持 23. 24. 績效報(bào)告的內(nèi)容： 1.項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況 2.項(xiàng)目的完成情況 3.項(xiàng)目的總投入，資金到位情況 4.項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況 5.項(xiàng)目主要效益情況 6.財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況 7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效 8.項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施 9.預(yù)測隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，根據(jù)績效信息對以前的預(yù)測進(jìn)行更新并重新簽發(fā) 合同管理合同管理 1. 2. 合同管理的六個(gè)內(nèi)容：簽訂，履行，變更，檔案，違約，索

33、賠 3. 4. 合同中應(yīng)該包含的內(nèi)容：1.當(dāng)事人各自的權(quán)利，義務(wù) 2.項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式 3.項(xiàng)目變更約定 4.違約責(zé)任 5.當(dāng)事人的法律資格 6.質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 7.驗(yàn)收時(shí)間 8.技術(shù)支持服務(wù) 9.損害賠償 10.保密約定 11.合同附件 12.法律公正 5. 6. 索賠流程：1.提出索賠要求 2.報(bào)送索賠資料 3.監(jiān)理工程師答復(fù) 4.監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果 5.持續(xù)索賠 6.仲裁與訴訟 采購管理采購管理 1. 2. 采購管理過程：1.編制采購計(jì)劃 2.編制詢價(jià)計(jì)劃 3.詢價(jià)，招投標(biāo) 4.供方選擇 5.合同管理和收尾 3. 4. 自制和采購分析：1.確定項(xiàng)目的哪些產(chǎn)品，成果或服務(wù)自己提

34、供更合算，還是外購合算 2.可能要用到專家判斷 3.最后也要確定合同的類型，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移安排 4.應(yīng)考慮所有相關(guān)成本，無論直接成本還是間接成本 5. 6. 招投標(biāo)過程：1.招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力，資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書 2.招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人勘探項(xiàng)目現(xiàn)場 3.投標(biāo)人投標(biāo) 4.開標(biāo) 5.評標(biāo) 6.確定中標(biāo)人 7.訂立合同 配置管理配置管理 1.配置管理的主要工作： 1.制定配置管理計(jì)劃：確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制定置識別準(zhǔn)則，制

35、定基線計(jì)劃，制定配置庫備份計(jì)劃，制定變更控制流程，制定審批計(jì)劃 2.配置項(xiàng)識別：識別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理 3.建立配置管理信息系統(tǒng)：建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢錯(cuò)配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔，記錄，保護(hù)和權(quán)限設(shè)置 4.基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用 5.建立配置庫：建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫 6.變更控制：包括變更記錄，分析，批準(zhǔn)，實(shí)施，驗(yàn)證，溝通和存檔 7.配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài) 8.配置審計(jì)：包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì) 變更管理變更管理 1. 2. 變更的原因：1.

36、產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽 2.項(xiàng)目范圍（成果）定義的過失或疏忽 3.增值變更 4.應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃和回避計(jì)劃 5.項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整 6.外部事件 3. 4. 變更的后果：1.缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握 2.缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)確實(shí)，與其他工作不一致的問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度，成本，質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響 3.在修改過程中不注意版本管理，一方面可能導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行修復(fù)，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的 4.修改完成后進(jìn)行

37、驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn) 5.未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量 5. 6. 變更管理的流程：1.提出和接受變更申請 2.對變更初審 3.變更方案論證 4.項(xiàng)目變更控制為全會審查 5.發(fā)出變更通知并開始實(shí)施 6.變更實(shí)施的監(jiān)控 7.變更效果的評估 8.判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否納入正常軌跡 7. 8. 變更控制的流程：1.受理變更申請 2.變更的整體影響分析 3.接受或拒絕變更 4.執(zhí)行變更 5.變更結(jié)果追蹤與審核 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 1. 2. 風(fēng)險(xiǎn)管理的過程：1.風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃 2.風(fēng)險(xiǎn)識別 3.定性風(fēng)險(xiǎn)分析 4.定量風(fēng)險(xiǎn)分析 5.應(yīng)對計(jì)劃編制 6.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 3. 4. 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施：回避，轉(zhuǎn)移，減輕，接受 散點(diǎn)羅列散點(diǎn)羅列 1. 2. 項(xiàng)目管理的靈魂：組織財(cái)富（規(guī)章制度，流程，檢查單，作業(yè)計(jì)劃，成功案例） 3. 4. 項(xiàng)目管理達(dá)到的目標(biāo)是質(zhì)量，質(zhì)量的核心是性能，性能的核心是質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的核心是組織財(cái)富 5. 6. 項(xiàng)目管理的形式和實(shí)質(zhì)：形式是嚴(yán)肅的，具備約束力的活動，例如合同，會議，郵件，各種文檔；實(shí)質(zhì)是當(dāng)成 共識的，