跨國(guó)并購(gòu)的文化差異分析

1、長(zhǎng)春大學(xué) 課程設(shè)計(jì)（論文）專用紙0734：長(zhǎng)春大學(xué)課 程 設(shè) 計(jì)（論 文）跨國(guó)并購(gòu)的文化差異分析姓 名系 別商學(xué)院專 業(yè)財(cái)務(wù)管理班 級(jí)7班成 績(jī)成績(jī)長(zhǎng)春大學(xué) 課程設(shè)計(jì)（論文）專用紙目 錄摘要 引 言1一、跨國(guó)并購(gòu)的概述1（一）基本簡(jiǎn)介1（二）主要類型2二、文化差異的影響3（一）管理理念3（二）在員工激勵(lì)方面3（三）在協(xié)調(diào)組織方面3（四）在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面3（五）在人力資源管理方面3三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合建議3（一）讓并購(gòu)后整合實(shí)施團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備過(guò)程3（二）吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造共同點(diǎn)4（三）聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè)4（四）慎重對(duì)待對(duì)方管理者4（五）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)4結(jié)

2、 論5跨國(guó)并購(gòu)的文化差異分析摘要 由于中國(guó)企業(yè)文化在跨國(guó)并購(gòu)的弱勢(shì)地位，被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的抵制，中國(guó)的并購(gòu)企業(yè)就需要在文化整合上下大力氣，要對(duì)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行 分析 ，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功完成,實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值。并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識(shí),對(duì)于雙方建立相互理解和信任,推動(dòng)新企業(yè)的文化整合十分重要。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的腳步才剛剛邁出，中國(guó)企業(yè)要更好地走出去，還缺乏一批方法論的 研究 成果和可操作的建議，所以遭遇各種挫折是在所難免，這就需要政府在轉(zhuǎn)變職能的同時(shí)，組織企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注跨文化管理問(wèn)題的研究， 總結(jié) 和

3、借鑒中外跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)，形成一套指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)的可操作的研究成果。關(guān)鍵詞跨國(guó)并購(gòu) 文化差異 整合建議- II -第 II 頁(yè) 共 II 頁(yè)長(zhǎng)春大學(xué) 課程設(shè)計(jì)（論文）專用紙引 言在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,向國(guó)際進(jìn)軍以并購(gòu)的手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國(guó)企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的重要手段,近幾年來(lái), 海爾、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國(guó)門(mén)，開(kāi)始了中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商， 2005年中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，中國(guó) 臺(tái)灣 明基集團(tuán)收購(gòu)了西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)而晉升為全球手機(jī)業(yè)新貴，中海油出資185億美元收購(gòu)在美國(guó)石油企業(yè)

4、中排名第九的優(yōu)尼科，而最近中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購(gòu)案又將這一趨勢(shì)推向一個(gè)高潮，阿里巴巴收購(gòu)了雅虎中國(guó)的全部業(yè)務(wù)?？鐕?guó)并購(gòu)是指一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定渠道和支付手段，將外國(guó)企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)后者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國(guó)并購(gòu)背后是雙方企業(yè)艱難而讓人期待的整合。整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照 現(xiàn)代 企業(yè)管理 發(fā)展 的趨勢(shì)和要求, 通過(guò)對(duì)雙方企業(yè)文化的提煉, 提出新的企業(yè)文化并加以推動(dòng)和實(shí)施的活動(dòng)過(guò)程。在一項(xiàng)對(duì)歐洲100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的700個(gè)并購(gòu)案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購(gòu)最大的障礙是來(lái)

5、自“文化和人”方面。可以說(shuō)，文化的整合比業(yè)務(wù)上的整合更關(guān)鍵，因?yàn)槲幕恼蠣可娴较龁T工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程。一、跨國(guó)并購(gòu)的概述（一）基本簡(jiǎn)介跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)（又稱被并購(gòu)企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。 跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)公司常用的一種資本輸出方式。跨國(guó)公司的國(guó)際并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的市場(chǎng)和兩個(gè)以上政府控制下的法律制度，其中“一國(guó)跨國(guó)性企業(yè)”是并購(gòu)發(fā)出企業(yè)

6、或并購(gòu)企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是他國(guó)被并購(gòu)企業(yè)，也稱目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。收購(gòu)有收購(gòu)人以自身主體名義去直接收購(gòu)，也有為了規(guī)避和隔離投資風(fēng)險(xiǎn)而通過(guò)在第三國(guó)尤其是在離岸法域設(shè)立離岸公司（特殊目的公司）進(jìn)行的間接收購(gòu)。而跨國(guó)公司的國(guó)內(nèi)并購(gòu)是指某一跨國(guó)性企業(yè)在其國(guó)內(nèi)以某種形式并購(gòu)本國(guó)企業(yè)。（二）主要類型按跨國(guó)并購(gòu)雙方的行業(yè)關(guān)系，跨國(guó)并購(gòu)可以分為橫向跨國(guó)并購(gòu)、縱向跨國(guó)并購(gòu)和混合跨國(guó)并購(gòu)。橫向跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的是擴(kuò)大世界市場(chǎng)的份額，增加企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，直至獲得世界

7、壟斷地位，以攫取高額壟斷利潤(rùn)。在橫向跨國(guó)并購(gòu)中，由于并購(gòu)雙方有相同的行業(yè)背景和經(jīng)歷，所以比較容易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合。橫向跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常采用的形式?？v向跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴(kuò)大原材料的供應(yīng)來(lái)源或產(chǎn)品的銷售渠道，從而減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品的銷售。并購(gòu)雙方一般是原材料供應(yīng)者或產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)者，所以對(duì)彼此的生產(chǎn)狀況比較熟悉，并購(gòu)后容易整合。混合跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的是為了實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，減少單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)在世界市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 從并購(gòu)企

8、業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否接觸來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)可分為直接并購(gòu)和間接并購(gòu)。直接并購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，或者目標(biāo)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善以及遇到難以克服的困難而向并購(gòu)企業(yè)主動(dòng)提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，并經(jīng)雙方磋商達(dá)成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。間接并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)在沒(méi)有向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出并購(gòu)請(qǐng)求的情況下，通過(guò)在證券市場(chǎng)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。與直接并購(gòu)相比，間接并購(gòu)受法律規(guī)定的制約較大，成功的概率也相對(duì)小一些。二、文化差異的影響跨文化沖突及其表現(xiàn)文化是與生俱來(lái)的根深蒂固埋藏于潛意識(shí)中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會(huì)產(chǎn)生有文化沖擊帶來(lái)的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化

9、或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。（一）管理理念管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面，在管理理念方面，根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國(guó)企業(yè)的管理理念有較大差異。中國(guó)及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典 哲學(xué) 思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理 理論 的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲

10、取營(yíng)養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著 科學(xué) 管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國(guó)海外并購(gòu)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中形成了較大的沖突。（二）在員工激勵(lì)方面在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國(guó)文化中，人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對(duì)工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。（三）在協(xié)調(diào)組織方面在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式

11、方法 ，在美國(guó)企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。（四）在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對(duì)企業(yè)部門(mén)及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。（五）在人力資源管理方面在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格科學(xué)的人事管理制度。文化整合必然有著

12、兩種文化的比較和融合，做到讓文化的摩擦和沖突給 企業(yè) 整合造成的阻礙降到最小值。三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合建議中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu),中國(guó)企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施海外并購(gòu)更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況與海外文化的差異,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合中可采取以下策略:（一）讓并購(gòu)后整合實(shí)施團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備過(guò)程在并購(gòu)前期了解擬收購(gòu)目標(biāo)潛在的文化差異和沖突,如在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中,應(yīng)讓并購(gòu)后整合實(shí)施團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備過(guò)程中,以加強(qiáng)并購(gòu)后整合工作的計(jì)劃性,及早發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題 ,尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查應(yīng)該成為審慎調(diào)查的一部

13、分,通過(guò)對(duì)企業(yè)文化整合難度的審計(jì),中國(guó)企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn) 影響 最大的關(guān)鍵因素,讓中國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突。思科的并購(gòu)小組中設(shè)有“文化警察”的職位，負(fù)責(zé)在并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性。這位警察說(shuō)：無(wú)論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會(huì)毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。思科公司的方法值得我國(guó)作為跨國(guó)并購(gòu)的借鑒。（二）吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造共同點(diǎn)充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造共同點(diǎn). 目前 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),相對(duì)而言,這些企業(yè)對(duì)自

14、身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化，而與這些企業(yè)相比,中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟。從業(yè)務(wù)的國(guó)際化 發(fā)展 和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的角度看,仍然存在許多問(wèn)題作為并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分,中國(guó)企業(yè)需要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分,通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的同化，此外,從文化整合的角度出發(fā),中國(guó)企業(yè)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化因素，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展將十分有利。（三）聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè)聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè).“文化的變革意味著行為的改變”，一種最有效也是最迅速的改變方式是讓

15、一些真正代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團(tuán)隊(duì)的主角并在新公司擔(dān)任重要職位，而在中國(guó)本土企業(yè)里，這種有國(guó)際化思維和膽識(shí)，能讓并購(gòu)雙方都能接受領(lǐng)導(dǎo)人才還是比較缺乏，所以聘用有膽識(shí)和魄力國(guó)外的企業(yè)家來(lái)管理新的全球化企業(yè)不失為有益的嘗試，在這方面,聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是很好的例子。（四）慎重對(duì)待對(duì)方管理者慎重對(duì)待對(duì)方管理者.由于并購(gòu)行為對(duì)于被并購(gòu)方來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)大變動(dòng)，絕大多數(shù)人都會(huì)有一種危機(jī)感。要想實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，他們就有可能集體離職。這將加劇員工更大的抵觸情緒和工作效率的進(jìn)一步降低。（五）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)加強(qiáng)跨文化培訓(xùn).在當(dāng)今世界市場(chǎng)，如果在整合方面耗時(shí)耗力，必然會(huì)喪失絕好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，所以讓審計(jì)人員審計(jì)整合流程，保證整合流程不偏離方向的同時(shí)，還要加快整合速度。培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)跨文化整合的基本手段。倫納德南德勒很早就提出，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在。許多跨國(guó)公司普遍認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)理有較強(qiáng)的 分析 能力,他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù),