廠班組信息化建設

1、以班組信息化為基石實現(xiàn)工廠管理精細化*公司始建于1991年，設計年產(chǎn)燒結礦610萬噸，2005年實際產(chǎn)量達到747萬噸，是首鋼總公司、遷鋼公司的重要煉鐵爐料基地。 建 廠15年來，實現(xiàn)了由理順工藝、穩(wěn)定生產(chǎn)、高效生產(chǎn)到具有國內(nèi)較強 影響力企業(yè)的跨越式發(fā)展。2000年、2001年通過國際質量、環(huán)境、職 業(yè)安全健康管理體系國家認證后，形成了標準化、制度化、專業(yè)化、自 主化的企業(yè)管理模式。*廠成績的取得在于一貫堅持管理和科技進步兩個輪子同步推進。在抓管理方面始終把夯實基礎和提高執(zhí)行力 放在重要位置上，尤其抓好班組這個最基本單元。在數(shù)字礦 山建設大潮中，我們以班組信息化為有力抓手，切實提高執(zhí) 行力，促

2、進工廠管理精細化建設。、問題的提出面對市場的競爭態(tài)勢，近年來*廠一直在探索適合自身發(fā)展的企業(yè)管理模式，以管理流程優(yōu)化和再造為核心，落實 各項規(guī)章制度和三規(guī)一制，推行全員目標指標量化及標準化 管理，管理水平不斷提高，取得了一定成績。然而在繼續(xù)推 進企業(yè)發(fā)展和管理變革中，我們遇到了很多需要迫切解決的實際問題，如各級人員執(zhí)行力問題，部分管理人員尤其是基 層班組長不敢抓、不敢管問題，制度文本的適用性差、修訂 滯后，與現(xiàn)場變化存在偏差問題，一些問題的處理和判斷還 停留在靠經(jīng)驗、靠感官上，缺乏定量化、數(shù)據(jù)化的分析統(tǒng)計 手段等，制約了發(fā)展步伐。精細化管理思想的導入，更需要 運用一種手段開通標準化向精細化延展

3、的便捷通道，尋求管 理的蝶變。隨著計算機和網(wǎng)絡技術的快速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理朝自動化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展已成為一種必然趨勢，如何更好的應用現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡 技術來推動我廠管理向精細化發(fā)展，是擺在我們面前的一項重要課題。利用信息化提高班組管理水平， 促使班組管理流程化、定量化、規(guī)范化,就是在這種情況下提出來的。圍繞發(fā)展目標和適應管理變革，*廠一直把信息化建設作為提升企業(yè)整體競爭力的重要工作來抓，先后為全廠23個班組和部分重點工序控制崗位及全部管理人員配備了計 算機，并同步實現(xiàn)了網(wǎng)絡進班組。在信息化建設硬件不斷投 入的同時，還重點強化了全廠職工、尤其是基層職工的信息 化意識培訓，對信息化和計算機的概念

4、、知識有了一定程度 的認識，全員的信息化意識不斷提高。夯實管理基礎，提升 管理水平，優(yōu)化生產(chǎn)力的發(fā)展環(huán)境，不能靠建臺帳、訂制度 簡單行事，而是要用信息化手段狠抓定量管理，推動專業(yè)和逐級責任制有效落實，把嚴格執(zhí)行三規(guī)制等基本制度作為貫徹各項工作落腳點，一抓到底，打實班組管理的基礎、現(xiàn)場管理的基礎、制度執(zhí)行的基礎。為此，2005年燒結廠圍繞班組貫徹三規(guī)制、加強基礎管理等內(nèi)容，逐步探索班組信息化建設工程，也帶動了廠礦精細化管理的進步。二、班組信息化建設的基本思路 經(jīng)過周密研究，深入探討，結合實際我們確定了班組信息化建設的基本思路：一是堅持流程化的管理思想。運用信 息化手段，使班組從班前會的組織、崗位

5、的交接班到班中的 技術操作和設備巡檢等各項工作在系統(tǒng)流程中運行，實現(xiàn)基 本程序、標準、責任、時限的規(guī)范運作和有效監(jiān)督。核心是 把人置于閉環(huán)流程中，既用流程規(guī)范一日行為，又促使其運 用流程進行各項活動。二是堅持量化、數(shù)字化的管理思想。借助信息化手段對班組和崗位的交接班、班中巡檢、現(xiàn)場動 態(tài)統(tǒng)計分析、考核統(tǒng)計分析等進行量化管理， 做到細節(jié)真實， 以信息化推動管理精細化，提高執(zhí)行力。三是堅持適用性、 有效性的管理思想。根據(jù)現(xiàn)場環(huán)境和人員結構變化，不斷探 索解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的實際問題。如在組織崗位規(guī)程 修訂過程中，不僅要求專業(yè)人員對規(guī)程的科學性、合理性、 可操作性進行把關審核，還重點組織了班組長

6、、崗位人員對 規(guī)程的適用性、可執(zhí)行性、可理解性和全面性進行討論。崗 位規(guī)程需要保持一段時期的相對穩(wěn)定，根據(jù)變化了的外部環(huán) 境，我們就采取提補充要求等其它措施予以彌補，及時調(diào)整 規(guī)程與實際、慣性操作與實際之間的偏差。四是堅持閉環(huán)管 理的思想。一方面為職工提高執(zhí)行力提供必要的條件，另 方面要逐級抓責任落實，嚴格獎懲和考核，使每一項工作都 做到有安排、有檢查、有分析、有講評的閉環(huán)管理，全過程 都處于受控的狀態(tài)。五是堅持嚴格考核、嚴格管理的思想。按照有章必循、違章必究、追究必嚴的管理要求，量化專業(yè) 管理人員的現(xiàn)場檢查標準和考核標準，定期講評發(fā)布，促進 專業(yè)人員的職責落實，切實提高各級人員的執(zhí)行力。三、

7、基本作法 幾年來，燒結廠以計算機進班組為載體，把信息化建設作為提升企業(yè)管理水平和整體競爭力的重要手段，圍繞經(jīng)營生產(chǎn)實際組織編制開 發(fā)了 16種工控系統(tǒng)及專業(yè)管理應用軟件，運用信息化手段提高了生產(chǎn)決策控制能力，規(guī)范延伸到基層的專業(yè)管理內(nèi)容，推動基本制度在班組 的有效落實，提升班組管理水平。結合精細化、標準化管理需求，繼續(xù) 推進全廠信息共享系統(tǒng)建設，自主開發(fā)應用了現(xiàn)場動態(tài)、考勤、考核、會務組織、崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)等班組類管理軟件，逐步實現(xiàn)了班組的生 產(chǎn)組織、現(xiàn)場動態(tài)管理及記錄、臺帳的電子化、信息化，班組管理的流 程化、定量化、細節(jié)化，促進逐級職責落實，優(yōu)化了專業(yè)、現(xiàn)場和班組 的基礎管理工作。1、規(guī)范

8、班組會議組織，提高班組會議質量 參加班前會是每一名職工一天工作的開始，班組的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、重點工作安排、上級的指示精神、安全注意事項 等工作全部由班組長在班前會上安排布置，因此班前會就處 于班組閉環(huán)管理的第一環(huán)。班組長班前會組織水平的高低、 能否創(chuàng)造性地落實上級的指示、組織本班組職工全面完成本 班生產(chǎn)經(jīng)營任務，做到細節(jié)真實可靠，是體現(xiàn)班組執(zhí)行力的 重要標志。對于連續(xù)作業(yè)的生產(chǎn)班組，班前會就顯得更為重 要。因為它不僅要全面完成本班組的生產(chǎn)經(jīng)營任務，還要為F班創(chuàng)造條件，確保整個生產(chǎn)過程的連續(xù)穩(wěn)定。通過對傳統(tǒng) 的班前會組織形式的分析、調(diào)研，我們認為由于班前會組織 缺乏有效的監(jiān)督手段，對基本程序標準的

9、理解偏差，班組長 通常根據(jù)自己的主觀意愿進行班前講話、安排工作，存在很 大的隨意性。職工的感覺，包括班組長自身，也覺得千篇 律，抓不住重點，效果不是很好的。班組雖設置了一些臺帳、 記錄，但真實性沒有保證，而且班組長日常填寫、補寫這些 臺帳、記錄也牽涉了很多的精力，不利于班組管理水平的提 高。按照量化、實用、有效、真實、減負、強化的原則，在 不違反、并更深入貫徹現(xiàn)行專業(yè)管理思想的前提下，我們從 強化定量管理、細節(jié)管理入手，規(guī)范班組會議流程和班前講 話內(nèi)容，提高會議質量，帶動管理基礎工作的強化。一是對班組長的班前講話內(nèi)容進行規(guī)范。按照量化、數(shù)字化的管理思路，根據(jù)各個車間和班組的實際情況，對班組長班

10、前會的講話內(nèi)容 用個性化的表格形式進行規(guī)范。 如燒結車間副工長的講話內(nèi)容包括對自 己上班的電耗、油耗、燃耗、返礦率完成情況和工序操作、 設備、安全、勞動紀律等工作的講評以及對即將接班班組的生產(chǎn)情況進行分析，具體 包括7方面共24個數(shù)據(jù)。正工長的講話內(nèi)容主要是對當班工作的安排 布置，主要有：根據(jù)生產(chǎn)日計劃中的重點工作有針對性地進行安全講話, 對副工長布置安排的工作進行補充；對車間早晚會專業(yè)領導安排的重點 工作，分解落實到崗、到人，并進行處理、控制；根據(jù)當班出勤情況, 對人員進行調(diào)劑安排。通過規(guī)范班前講話內(nèi)容，使班前會組織者能夠抓 住要點，有的放矢，提高了工作講評分析的縝密性、針對性。二是對班組會

11、議的組織流程進行規(guī)范。對于生產(chǎn)班組，除了班前會以外，還有安全活動會、專題學習會、事故分析會、黨小組會和工會 小組會，但頻次較低。我們從頻次最高的班前會抓起，對其組織程序進 行規(guī)范，將能夠量化的各個環(huán)節(jié)全部進行了量化，達到緊湊、高效、有 條不紊。如燒結車間制定的燒結車間班前會、周一安全活動組織標準，將班前會分解為班前準備和班前會的召開程序兩部分內(nèi)容。在班前準備對班階段，對班組長、崗位職工的到崗時間、規(guī)程抽考的準備、職工的勞保 穿戴和精神狀態(tài)及飲酒檢查等進行了規(guī)定。在班前會召開程序里, 長、副班長、安全員的講話和規(guī)程抽考作出規(guī)定，對于能量化的全部進 行了量化，如規(guī)定班組長提前15分鐘到崗，對上班生

12、產(chǎn)情況進行了解,提前梳理思路，按照表格規(guī)定的內(nèi)容收集班前講話內(nèi)容，確保班前會講 話內(nèi)容符合要求。三是考勤管理實現(xiàn)電子化。按照傳統(tǒng)的班前會組織程序，班前會的第一個程序就是給職工點名畫考勤，用各種不同符合來表示職工的不 同出勤形式，這種方式不僅麻煩，而且考勤的真實性也會出現(xiàn)問題。為 解決考勤的真實性問題，我廠曾嘗試將職工的考勤上墻公開， 以利于職 工間相互監(jiān)督和專業(yè)人員的檢查。 在推進班組信息化的進程中，為解決 這個問題，我廠按照流程性、有效性的管理思想，開發(fā)應用了考勤管理 系統(tǒng)，代替了原有的職工考勤記錄。該系統(tǒng)使用非常簡單，職工正常出勤不需要做任何處理，只需要對有假別的職工進行假別處理，在規(guī)定的

13、 時間內(nèi)由工長、考勤員審核一次提交，無權修改，確保真實性。按照現(xiàn) 行考勤制度的要求，將相關流程電子化管理。每名職工均可通過系統(tǒng)查 詢個人出勤情況。系統(tǒng)自動統(tǒng)計職工的各種假別，月底自動生成考勤記 錄，不必再通過人工方式對職工出勤進行統(tǒng)計、結工。同時在系統(tǒng)設計時我們還考慮到了考勤管理系統(tǒng)與現(xiàn)工資系統(tǒng)之間的接口關系，兩個系統(tǒng)之間可以互相導入導出數(shù)據(jù)，減輕了班組長的工作負擔，提高了薪酬 管理的工作效率和透明度。薪酬管理由過去的三級過渡到二級管理，實 現(xiàn)了扁平化。四是班前會實現(xiàn)語音系統(tǒng)管理。班前會很重要，必須開好、組織好，這是多年來從專業(yè)到領導反復強調(diào)的。為了實 現(xiàn)這個目標，我廠始終堅持專業(yè)科室、車間領

14、導分區(qū)域承包班前會，會議室每班都要增加1-2名上級管理者。這種高 密度監(jiān)督式管理，大家也意識到不是一種有效管理手段。白 班還可以，夜班就出現(xiàn)了檢查者人員不足的問題，從班長到 職工也容易產(chǎn)生壓抑感、受監(jiān)視感。現(xiàn)場參加的目的是讓班 前會更真實，上級了解更多的情況，但同時也不能滿足與班 組息息相關的更多管理者的需求。從記錄臺帳角度看，也存 在著說與記的吻合性問題，更有甚者還存在編假記錄問題。細節(jié)需要關注，保證細節(jié)的真實才是關鍵，特別是班組職工 自覺地維護這種真實性。因此，我們在規(guī)范班前會組織程序 的同時，組織開發(fā)應用了會務組織系統(tǒng)，也就是對班前會進 行同步錄音，上傳局域網(wǎng)，實現(xiàn)全廠共享。為各班組配備

15、了 錄音筆，通過錄音方式將班前會、 安全活動、工會小組活動、 黨小組活動變?yōu)橐纛l電子格式上傳到會務組織系統(tǒng)中，同步 取消了班組工作日志、黨小組活動記錄、安全活動記錄等紙 制記錄臺帳。逐級管理人員可在網(wǎng)上查詢聽取各種活動內(nèi)容，監(jiān)督專業(yè)管理思想在基層的落實情況，并進行檢查簽認 語音電子化，帶來了各種會務組織的一次革命。真實性得到 保證，無需在如何做記錄上動腦筋了。會議質量、頻次得到 保證，不開會就沒有音頻效果。信息渠道得到拓展、縮短， 更多的管理人員可通過音頻文件一定程度上了解安排布置 的工作是如何貫徹落實的，最基層信息能夠及時得以反映。擴大交流與合作，各班次之間可共享語音系統(tǒng)，更翔實了解上班情況

16、，包括技術操作要點，彌補崗位交接中的缺陷。語音系統(tǒng)的應用，也促使會務組織流程進一步規(guī)范，及時察覺、 消除班組管理盲區(qū)，在全廠范圍內(nèi)增強了班務管理的透明 度。2、以抓崗位的交接班管理為突破口，促進管理精細化 交接班制度是維系連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)的重要手段，但受交接細致程度、操作手法、參數(shù)控制規(guī)律以及誠信度等因素影響， 交接班期間的生產(chǎn)波動時有發(fā)生。為了穩(wěn)定班組交接班期間 的生產(chǎn)，我廠曾采取過許多措施，如加強交接班期間專業(yè)檢 查的力度和密度，制定頒發(fā)交接班期間的生產(chǎn)組織和操作要 求，倡導“15分鐘等于12小時”誠信交接理念等。這些雖 然能起到一定的促進作用，但崗位間的規(guī)范性交接仍存在 定的差距，隨意性依然

17、很大。我們認為，交接班管理的核心 問題在于標準的缺失，提再多的要求，而沒有一套定量化的 標準規(guī)范讓人去執(zhí)行，責任還在于管理不到位。比如，傳統(tǒng) 的交接標準就是交生產(chǎn)技術、安全、設備、環(huán)境、工具、生 產(chǎn)準備、領導指示“七交接”，籠統(tǒng)定性的幾個題目，剩下 的內(nèi)容自己填，憑感覺辦事，交接記錄和口頭交代五花八門， 既不能抓住本班要點，又失去了對下班工作的指導意義。基 于此種認識，我們打破了多年一貫制的定性交接作法，按照 實用性、有效性、數(shù)字化的管理思想，對交接班流程進行了 規(guī)范。對承擔產(chǎn)量、質量、消耗等主要指標控制的燒結工長、燒結機、混合機、原料工長、成品工長等關鍵崗位交接班標準、程序進行改進，將原有的

18、概念性的、 定制化的“七交接進行細化、量化和數(shù)字化，根據(jù)崗位特點設計了個性化的交接班版本，突出參數(shù)指標和趨勢指導分析，實現(xiàn)上下班次間的互創(chuàng)條件。如將燒結工的交接班本細化為8個方面23小項，涵蓋指標參數(shù) 30余個。在設計崗位的交接班本時還突 出了對趨勢分析的要求， 盡量減少文字內(nèi)容，多用數(shù)字說話。交接雙方按交接班規(guī)定的內(nèi)容進行檢查、交接，不漏項、不 丟項，重點內(nèi)容突出，不回避問題，交接的關鍵內(nèi)容全部體 現(xiàn)在交接班本上，便于明確雙方的責任，利于專業(yè)監(jiān)督檢查。由于交接內(nèi)容突出了崗位的特點，崗位填寫交接班本的過程 就是對本班生產(chǎn)情況進行總結分析的過程，提高了崗位總結 分析問題的能力，便于及時查找差距、

19、總結經(jīng)驗，有針對性 地提高自身操作水平。抓交接班記錄的適用性和數(shù)字化，帶 動了交接班全過程的規(guī)范管理，平時不注意的細節(jié)問題得以 暴露，對下班生產(chǎn)指導的有效性獲得明顯提高。為實現(xiàn)崗位交接班的遠程管理，提高崗位交接的透明度，實現(xiàn)交接班管理的流程化、系統(tǒng)化，我廠首先在工長和部分有計算機的崗位中將紙制記錄本升級為電子版本，以模板的形式記錄交接詳細情況，并上 網(wǎng)共享。摸索一定經(jīng)驗后，我們開發(fā)應用了崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)（交接班 管理系統(tǒng)），部分崗位實現(xiàn)了交接班記錄的網(wǎng)絡化，并提供在線查詢、 簽認等功能，提高了交接班管理規(guī)范性、全面性、針對性。該系統(tǒng)還涵 蓋崗位點檢記錄、運行記錄兩大模塊，三規(guī)一制所要求的檢查、

20、維護、 操作、參數(shù)錄入職責均通過該系統(tǒng)完成，真實性、及時性得以保證。3、建立和完善管理機制，使崗位的操作行為全部處于受控狀態(tài)，達到“嚴、實、細”(1)加強崗位規(guī)程管理，確保持續(xù)適宜性、有效性。根據(jù)生產(chǎn)工藝變化和總結經(jīng)驗教訓的需要， 本年度我廠組織各專業(yè)對崗位規(guī)程進行 了較大規(guī)模地修訂，進一步增強崗位規(guī)程的前瞻性、系統(tǒng)性、科學性、 合理性和可操作性。為了保證崗位規(guī)程的修訂質量，堅持群專結合，在 專業(yè)人員提出修訂意見的基礎上，組織班組長、崗位人員對規(guī)程的適用性、可執(zhí)行性、可理解性進行討論，逐條目征求意見。修訂后的47種崗位規(guī)程從格式和控制管理上都較以往更加規(guī)范，使職工的每一項操作 都有章可循，杜絕

21、了旁落的責任和規(guī)制。為確保崗位規(guī)程貫徹落實，增強崗位的規(guī)制意識，各級專業(yè)加大檢查力度，深入基層班組、崗位，以抓事故防范措施貫徹落實、杜絕事 故隱患和習慣性違規(guī)為重點，組織各類形式的自檢、抽檢、規(guī)程考問、 規(guī)程講解、現(xiàn)場調(diào)研等，杜絕職工的習慣性違規(guī)。加強規(guī)程培訓，提高 執(zhí)行質量和實踐能力。我廠要求規(guī)程主管部門生產(chǎn)部、安?？?、各生產(chǎn) 車間每月制作一個規(guī)程管理課件， 分別上傳到廠局域網(wǎng)和車間網(wǎng)頁，由 班組利用安全活動時間組織職工學習， 確保所有崗位對每條規(guī)程不僅熟 知，而且會用，倉造性地解決實際問題，糾正操作偏差?，F(xiàn)場環(huán)境和工藝條件總是在不斷發(fā)展變化著的，規(guī)程修訂的滯后性問題比較突出，既要保持相對穩(wěn)

22、定，又要適應發(fā)展變化，形成了一對 矛盾。對此，我們要求各車間、主管專業(yè)科室要采用其它方式適時、有 效地彌補這一機制缺陷，提高三規(guī)一制的適用性。燒結工和混合工崗位規(guī)程中都規(guī)定二混水分控制在7.2 0.2%。但由于外圍資源變化，原料 的料比結構發(fā)生了很大變化，規(guī)程中規(guī)定的水分控制范圍已經(jīng)不能滿足 燒結生產(chǎn)的需要。為了解決這個問題，燒結車間制作了燒結操作指導 多媒體課件，從燒結過程中的物理、化學反應機理方面進行了詳細的講 解，使燒結工、混合工既掌握了不同料比結構下水分控制的中線，又明 白了水分控制發(fā)生變化的原因。通過反復摸索，燒結車間形成了不同料比結構下的水分控制指標，以操作指導書的形式予以下達，待

23、年度規(guī)程 修訂時及時變更，明確界定不同比例下的水分控制標準。(2 )利用信息化手段，優(yōu)化現(xiàn)場動態(tài)控制。在推進減員增效、管理扁平化的進程中，我們愈發(fā)感到下一層特別是最基層信息的寶貴性，而基層信息也更需要得到及時上達和 有效回應。管理層次減少、人員精簡、管理幅度擴大，需要 增強逐級人員的執(zhí)行力，強化職責的落實?；诖苏J識，我 們開發(fā)應用現(xiàn)場動態(tài)軟件，搭建了一種流程化管理信息平 臺，暢通了領導決策層、專業(yè)職能層、操作執(zhí)行層之間的溝 通渠道，并實現(xiàn)閉環(huán)管理。以前，崗位現(xiàn)場巡檢發(fā)現(xiàn)的問題一方面要記錄在崗位點檢記錄上，另一方面要通過電話匯報給集控室，由集控工匯 總后以紙制記錄形式傳遞給相應的區(qū)域點檢員，區(qū)

24、域點檢再 根據(jù)實際情況安排處理。廠專業(yè)人員在分析設備運行狀態(tài) 時，需要到區(qū)域點檢或崗位處查看記錄。這樣不僅信息傳遞 慢、不準確、不便于統(tǒng)計分析，而且現(xiàn)場動態(tài)信息管理不透 明，信息的查報和處理地真實情況不易及時掌握控制，不利 于客觀公正的評價崗位和點檢的績效情況。提升現(xiàn)場管理水 平，必須強化定量管理、細節(jié)管理，以科學的方法為指導， 理性地開展工作?，F(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)的開發(fā)應用，崗位現(xiàn)場 檢查發(fā)現(xiàn)的問題由崗位自己（配備計算機的崗位）或通過集 控室上傳到現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)中，使問題公示化，各級人員 均可通過網(wǎng)絡查看和分析現(xiàn)場動態(tài)，達到資源共享，杜絕了 隱瞞不報的現(xiàn)象。現(xiàn)場問題處理完成后由工長在網(wǎng)上確認完

25、 成，一方面使每項問題都形成管理閉環(huán)，另一方面使工長對 所負責區(qū)域現(xiàn)場問題的發(fā)生到處置都作到心中有數(shù)，確保工 長的管理落實到本班組的每一個崗位，而且有針對性、有重 點，使崗位的現(xiàn)場操作和設備巡檢都處于受控狀態(tài)，有效了 減少了各類事故的發(fā)生。該系統(tǒng)的運用一是促進了崗位和點 檢人員的職責落實，強化了現(xiàn)場動態(tài)的控制。如在軟件運行 初期，隱患數(shù)量明顯上升，隨著處理及時程度的提高，又呈 現(xiàn)下降趨勢。根據(jù)軟件的自動統(tǒng)計顯示，軟件開始運行的個月里，一周內(nèi)隱患處理完成率分別為53.63 %、64.65 %、74.69%，隨著軟件地穩(wěn)步運行，一周內(nèi)隱患處理率逐步穩(wěn) 定在70%-80%之間。而軟件投入前，一周內(nèi)隱

26、患處理率僅 維持在20 %左右。該系統(tǒng)同時為 ERP系統(tǒng)的M7檢修訂單 提供了數(shù)據(jù)輸入來源， 延展了 ERP的系統(tǒng)思想。二是有助于 查找現(xiàn)場控制的重點難點，保證專業(yè)管理的針對性。該系統(tǒng) 提供了可以滿足不同需求的統(tǒng)計分析功能，便于專業(yè)管理人 員對隱患暴露區(qū)域、崗位、隱患性質進行統(tǒng)計分析，可以摸 索規(guī)律，找準主要矛盾，采取有針對性措施，促進現(xiàn)場問題 的解決。如在對7月份現(xiàn)場管理問題進行統(tǒng)計分析時，我們發(fā)現(xiàn)工藝問題處理及時率明顯低于其他問題，說明點檢人員對工藝設施不重視。廠部及時對點檢人員提出要求，8月份這種情況有了明顯的改觀。三是培養(yǎng)了各級領導干部和管理 人員的數(shù)字化思維，養(yǎng)成定量分析、用數(shù)據(jù)說話

27、的習慣，使 量化、數(shù)字化深植于思想方法、工作方法之中。如我們利用 回歸分析方法對燒結車間、原料車間、成品車間的現(xiàn)場動態(tài)上報、處理情況進行定量分析，能夠看出上述單位專業(yè)管理 的精細扎實程度，促使廠、車間兩級專業(yè)系統(tǒng)調(diào)整思路、改 進工作。(3)堅持定量管理、細節(jié)管理，實現(xiàn)崗位點檢信息的在 線監(jiān)控。傳統(tǒng)的崗位紙制記錄的填寫依賴于制度的約束，依 賴于職工的自覺性，崗位工作的質量很難用具體的標準尺度來衡量。長期以來崗位班中巡檢制度的執(zhí)行情況由專業(yè)人員 定期到現(xiàn)場抽查，費人、費力還達不到很好的效果。記錄數(shù) 據(jù)失真、不能提供準確的設備運行狀態(tài)分析數(shù)據(jù)、巡檢質量 不高等現(xiàn)象比較普遍，因漏檢造成設備故障和操作事

28、故的，嚴 況時有發(fā)生。在對崗位的技術操作和設備運行情況進行統(tǒng)計 分析時，需要翻記錄查看數(shù)據(jù)，人工核對統(tǒng)計，浪費了大量 的時間。我們感到，生產(chǎn)操作人員對現(xiàn)場的操控檢查是一個 閉環(huán)控制系統(tǒng)，也可以通過信息化的手段加以規(guī)范，納入流 程進行管理。為此，我廠開發(fā)運行了崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)，實 現(xiàn)了部分有計算機崗位網(wǎng)上點檢、運行記錄網(wǎng)上記錄。系統(tǒng)要求崗位在規(guī)定的時間內(nèi)將點檢情況和設備運行參數(shù)輸入到網(wǎng)絡上，超過規(guī)定的時間填寫系統(tǒng)自動作為下 個點檢段或下一個運行記錄進行處理，這在一定程度上解決 了崗位記錄填寫地及時性、真實性問題。管理人員可以利用 系統(tǒng)提供的統(tǒng)計分析功能，對設備運行狀態(tài)、參數(shù)和崗位的 技術操作情況

29、進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，預知管理。現(xiàn)場信 息系統(tǒng)將現(xiàn)場實際工作中的一個個小的作業(yè)流程的信息流 動實現(xiàn)電子化，實現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)不落地和閉環(huán)管理。而這些 流程基本上都要涉及到基層操作工人、主控、班組長、點檢 人員、管理人員這些群體，也涉及到車間、科室之間的信息 交換、反饋、確認等等，如清掃作業(yè)流程、定保作業(yè)流程要 涉及多個車間和專業(yè)?，F(xiàn)場管理是專業(yè)管理、班組管理等各 種管理在現(xiàn)場作業(yè)中的綜合體現(xiàn)，通過流程電子化管理，可 以使各方面的問題得以充分暴露，更有利于明確職責分工， 落實責任制，促進各項管理工作在基層的落實。(4)依托信息資源，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程精準控制實施對原料配料決策、燒結生產(chǎn)分析決策系統(tǒng)升

30、級，原料、燒結、成品生產(chǎn)信息集成，實現(xiàn)網(wǎng)上生產(chǎn)數(shù)據(jù)資源的整合、分析，開發(fā)調(diào)度室 及各集中控制室個性化監(jiān)控系統(tǒng)，進行輔助決策和分析系統(tǒng)設計。拓展 生產(chǎn)輔助決策、數(shù)據(jù)監(jiān)控等工控系統(tǒng)軟件應用領域，直接用于班組層的 終端達到 19 個，涉及監(jiān)控參數(shù)1166個。生產(chǎn)班組主要通過生產(chǎn)決 策分析、配料監(jiān)測系統(tǒng)、燒結機數(shù)據(jù)分析、混合料數(shù)據(jù)成分管理、混合機加水量監(jiān)控系統(tǒng)等工藝類軟件系統(tǒng)和PLC集中控制系統(tǒng)進行生產(chǎn)指揮與操作活動，構建了覆蓋經(jīng)營生產(chǎn)和各項管理工作的立體網(wǎng)絡，為精 細化操作提供了依據(jù)。在班組內(nèi)部，根據(jù)職責不同，對監(jiān)控的參數(shù)項目、頻次進行分工,以指導操作。班組、重點工序控制崗位可隨時查閱當班的產(chǎn)量、生

31、產(chǎn)操 作指標完成情況，如燒結工不僅可以查閱產(chǎn)量、返礦量、電耗等技術指 標，還可以隨時查閱配料室倉存和下料情況、 混合料倉、混合機加水量、 混合料粒度、溫度等工藝控制參數(shù)，為班組崗位的生產(chǎn)組織及操作提供 支持，為管理人員提供決策和指揮的依據(jù)。4、完善績效評價體系，突出激勵性。當日事當日畢，時時有考評有激勵，運用信息化手段使班清體系更趨完善。(1)突出生產(chǎn)計劃的牽頭作用。將車間和班組日常生產(chǎn)管理所需的重要信息進行提煉、加工，同時利用車間自己 編織的小軟件對班組的產(chǎn)量、質量、指標完成情況進行統(tǒng)計分析，形成車間次日的日計劃，在每天19 : 00前傳到車間站點工作計劃專欄中。班組利用車間網(wǎng)頁，及時了解生

32、產(chǎn)動態(tài)、本班組產(chǎn)量、主要指標完成水平，有針對性地布置安排 當班各項工作。為使班組和崗位的各項行為處于受控狀態(tài)， 不出現(xiàn)操作行為不受控的隨意狀態(tài)，我廠要求班組的各項臨 時性工作必須以日計劃為準，沒有上日計劃的班組長不能進 行安排，包括承包區(qū)自檢自修項目和皮帶系統(tǒng)的清掃保潔。強調(diào)日計劃的量化和數(shù)據(jù)化，要求具體到人、至y點位和處置 時間。把抓廠、車間兩級日計劃的嚴肅性作為各專業(yè)日常的項重要工作，對于沒有嚴格執(zhí)行日計劃或無計劃檢修施 工、計劃兌現(xiàn)率低的單位和個人一律嚴肅考核。(2)確定崗位的關鍵績效指標， 動態(tài)核算，達到“班清、班結”。各種核算指標全部通過網(wǎng)絡獲取數(shù)據(jù)，大部分技術參數(shù)和工序指標達到 了

33、實時監(jiān)控和歷史查詢。在這種情況下，燒結廠提出了“人人有指標、 時時有激勵”的工作思路，把能分解的指標具體落實到每一名職工，以直接與收工藝指標和消耗指標為重點確定出每個崗位的關鍵績效指標,入分配掛鉤。如將質量、返礦率、點火消耗、燒結礦溫度、混合料水分、 主機參數(shù)、粉塵外排作為燒結工的關鍵績效指標進行核算、分配。將水 煤漿的濃度、粒度指標與水煤漿崗位掛鉤考核。由于受信息開發(fā)人員不足的限制，我廠的核算方式還處于半手工狀態(tài)。按照指標清、考核清原則，我們動員各級增強主觀能動性，充分利用EXCEL軟件功能解決實際問題。由 專業(yè)部門設置了規(guī)范的表格樣式，密碼控制，由各級集控室 將基本數(shù)據(jù)輸入計算機表格中自動

34、形成數(shù)據(jù)報表，通過網(wǎng)絡 傳到車間。車間專業(yè)人員根據(jù)主控室統(tǒng)計的經(jīng)濟技術指標和 網(wǎng)絡上自動獲取的各種工序指標，利用自己編織的軟件進行 匯總分析，將日、周、月指標完成情況及生產(chǎn)四班各種指標 排序情況隨日計劃每天上網(wǎng)公開，各個班組通過網(wǎng)絡就可以 了解本班組各項指標的完成情況，以及在四班中所處水平， 便于進行縱向與橫向比較，客觀分析本班組的生產(chǎn)經(jīng)營狀 況，查找差距、總結好的經(jīng)驗，有針對性地調(diào)整操作。(3)開發(fā)考核管理系統(tǒng)，發(fā)揮考核管理的激勵作用，增加透明度、及時性和公開公正性。我廠傳統(tǒng)的考核下達方式為考核人員填寫考核通知單一式兩份，經(jīng)單位領導簽認后一份留存，一份下達受考核單位或受 考核人。由于受專業(yè)人

35、員個人行為的影響，還一定程度地存在考核通知 單下達不及時性、考核的隨意性等問題。如有的崗位反映日常工作中不考核知道自己受到了考核，但月底考核公布后卻發(fā)現(xiàn)自己受到了考核。的統(tǒng)計分析也完全停留在手工狀態(tài)， 各單位每月將考核情況匯總后發(fā)給 人力資源部，人力資源部匯總全廠考核后上網(wǎng)公布，不僅費時、費力, 而且也不利于揭示考核的規(guī)律，分析存在的主要矛盾。針對此情況，我 們按照量化、數(shù)字化的管理思想，開發(fā)運行了考核管理系統(tǒng)，取消了原 紙制的考核通知單。專業(yè)管理人員在考核發(fā)生后的 2日內(nèi)要將考核情況錄入考核管理系統(tǒng)中，職工通過網(wǎng)絡就可以直接了解到受考核情況?？?核提供人必須實名輸入，無依據(jù)的考核系統(tǒng)不予承認

36、，增強了考核管理 的嚴肅性。該軟件提供了按考核方、被考核方、政治面貌、年齡、職務 級別、明細等5種查詢功能，可根據(jù)單位、專業(yè)、政治面貌、職務、崗 位等7種統(tǒng)計功能生成圖形。該系統(tǒng)的應用便于專業(yè)及時分析考核規(guī) 律，揭示考核背后專業(yè)管理存在的深層次問題，有針對性地制訂改進措 施、進行趨勢分析，促進專業(yè)管理的精細化。如通過對不同崗位受考核 情況分析，可清楚地看出出該崗位承擔職責的重要程度和風險程度，為薪酬評價提供依據(jù)。該系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)留有對接窗口，既是考核管 理實用工具，也是促進崗位責任落實、評價班組長以上干部的績效評估 平臺，促使專業(yè)管理由定性化向定量化、數(shù)字化轉變。5、構建高效運行機制，促進

37、逐級職責落實，提高執(zhí)行明確責任，量化標準，落實行動，適時糾偏，這是我廠抓機制建設的基礎。按照流程化、量化、閉環(huán)管理思想，今年以來我廠陸續(xù)開發(fā) 應用了會務組織系統(tǒng)、現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)、考勤管理、考核管理系統(tǒng)、崗位現(xiàn)場信息系統(tǒng)5個應用于班組層的管理軟件，并相繼制定下發(fā)了現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)使用管理辦法、考勤、考核系統(tǒng)使用要求、班前會、周一活動組織標準等管理制度，目的就是利用網(wǎng)絡技術構 建一種高效運行機制，促進逐級職責落實，夯實班組管理的基礎、現(xiàn)場 管理的基礎、制度執(zhí)行的基礎，全面優(yōu)化我廠的基礎管理。管理決策的核心在于有的放矢地處置現(xiàn)場動態(tài)。但長期以來，受固有僵化思維的束縛，即便耗費大量人力物力，動態(tài)屢屢

38、失控，問題不 斷。我們開發(fā)的現(xiàn)場動態(tài)管理軟件，目的在于規(guī)范動態(tài)控制流程、促進 逐級人員落實職責、提高管理效率。該系統(tǒng)是對動態(tài)從發(fā)現(xiàn)到解決進行 全過程控制，形成閉環(huán)管理，促使和提醒有關人員以最快的速度解決問 題，消除機械、工藝、電氣、安全、除塵、計量等缺陷。該軟件由崗位 負責錄入現(xiàn)場存在的各類問題，車間點檢員定期查收并按問題性質作相 應安排處理，同時規(guī)定了各類問題的處理期限，超期自動報警提示?，F(xiàn) 場問題處理解決后由崗位進行完成確認， 廠部專業(yè)進行監(jiān)督，各級人員 的責任、工作標準非常明確，一個軟件系統(tǒng)囊括了現(xiàn)場管理幾十種制度 規(guī)范，先進管理經(jīng)驗得到固化和廣泛應用。 現(xiàn)在，我們利用信息化手段, 強化

39、現(xiàn)場動態(tài)管理，實現(xiàn)了現(xiàn)場各類動態(tài)的實時傳遞，現(xiàn)場操作人員、 點檢人員互相監(jiān)督，利用預警機制等管理手段，使問題公開化、公示化, 增強一線操作者、逐級管理人員責任感、壓力感，從而縮短了現(xiàn)場問題7月份的解決周期。再如考核管理系統(tǒng)，通過定期統(tǒng)計可查找各級管理人員和 班組長等所有具有考核權的人員運用考核手段開展工作的情況。統(tǒng)計分析中，有17名班組長、4名科級干部全月沒有對下提出過考核,開設多媒體課堂，圍繞基本制度在現(xiàn)場的貫徹執(zhí)行，組織專業(yè)管每名班組長被考核200.63元、每名科級干部被考核533元，反映出考 核職責落實方面的差距。堅持管理職責量化和定期檢查講評，促進各級專業(yè)管理人員深入現(xiàn)場、落實職責。制

40、訂燒結廠專業(yè)人員現(xiàn)場檢查、講評及上網(wǎng)發(fā)布標 準，共涉及23個崗位103項專業(yè)管理內(nèi)容，體現(xiàn)了按點位量化、分 級檢查控制的指導思想。企管專業(yè)通過網(wǎng)絡對具有現(xiàn)場檢查職責人員落 實職責情況進行監(jiān)督，按月講評職責落實情況，促進專業(yè)思想落實到基 層。6、提高班組職工的技術素質，促進個人與企業(yè)共同進知識是能力的基礎，能力是執(zhí)行的基礎。在燒結廠信息化建設快速推進的進程中， 為促使職工掌握計算機操作技 能，適應計算機進班組、進流程的需要，我們制定下發(fā)了關于普及計算機操作技能的實施意見，按不同層次不同群體提出了掌握技能的不同標準，全廠45周歲以下的生產(chǎn)操作人員全部進行過關考試。393人通過了計算機過關考試，加上

41、具有計算機等級證書的106人，全廠45周歲以下生產(chǎn)操 作人員99.8 %掌握了相應的計算機操作技能。理人員制作課件65件，供各級人員學習和貫徹執(zhí)行， 延伸專業(yè)管理領 域，共享正面典型經(jīng)驗與負面案例教訓。針對管理過程中的問題，我們在反思的基礎上，組織各專業(yè)和車間建立了案例庫。如生產(chǎn)過程中的設備故障、質量分析等都納入案例 庫中。利用多媒體、幻燈片等多種表現(xiàn)形式，開展案例反思、課件培 訓，促進了專業(yè)思想在基層的落實。7、堅持民主管理，增強管理透明度，保護職工的積極丿卜圧班組是增強企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)精神文明建設的前沿陣地,是企業(yè)生產(chǎn)的關鍵，是企業(yè)管理的基礎。我們充分發(fā)揮計算機進班組的 優(yōu)勢，提高班

42、組長的工作水平和管理能力，從而促進班組管理從經(jīng)驗管理向科學管理的轉變，從工作群體向工作團隊的轉變，建設和諧向上的 班組文化。一是落實廠務公開制度。按照廠務公開實施細則，對經(jīng)營指標完成情況、安全生產(chǎn)情況、重點技改項目的進展情況、各單位的掛鉤 增資情況等內(nèi)容，按照發(fā)生的頻次進行公開。 各車間設立專門的網(wǎng)上公 開欄，對經(jīng)營生產(chǎn)、職工隊伍建設、考核分配、骨干評選、先進評選、 黨風廉政建設、黨工團三費繳納情況進行公開，暢通了職工獲取信息的 渠道，解決了信息梗阻的問題。二是建立職工論壇。為暢通溝通渠道，“讓職工自由表達愿望并得到有效回應”，讓想說、不想說的愿望都說出來，確保職工的愿望得 到尊重，在局域網(wǎng)上設置了職工論壇，實現(xiàn)與職工的零距離溝通。對職 工的意見，要求主管的專業(yè)在兩天內(nèi)必須回復，能夠解決的馬上給予解 決，一時解決不了的或不合理的要給予解釋。今年以來，職工發(fā)表對經(jīng)營生產(chǎn)、管理、考核分配、環(huán)境治理等各類意見和建議85項，解決32項，解釋答復53項，建立了無障礙的溝通渠道。三是開設職工建議郵箱。為鼓勵職工獻計獻策，尊重職工的首創(chuàng)精神，在廠局域網(wǎng)主頁設置“職工建議”郵箱，收集職工建議56份,解決問題43項。四是通過班組計算機改進生活工作。我們在廠局域網(wǎng)建立了“