企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、整理課件1 現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術(shù) 整理課件2 本章關(guān)鍵詞本章關(guān)鍵詞 v企業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy） v戰(zhàn)略管理（Strategic Management） v愿景（Vision）使命（Mission） v核心競爭力（Core Competency） v基本競爭戰(zhàn)略（Generic Competitive Strategies） v價值鏈（Value Chain，VC） vSWOT分析（SWOT Analysis） 整理課件3 v五力模型（Five Competitive Forces Model） v波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matr

2、ix， BCG Matrix） vGE矩陣（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） v平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC） v戰(zhàn)略制定（Strategy Formulation） v戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation） v戰(zhàn)略評估（Strategy Evaluation） 整理課件4 互聯(lián)網(wǎng)資料互聯(lián)網(wǎng)資料 vhttp:/ vhttp:/ vhttp:/ vhttp:/ 整理課件5 戰(zhàn)略缺失中國企業(yè)普遍的痛 國內(nèi)的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經(jīng)常 面臨轉(zhuǎn)型或變革問題。一些處于衰退

3、產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不 清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)， 將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但 轉(zhuǎn)型或變革并不等同于簡單地涉足技術(shù)含量高、競爭能力強 的高新技術(shù)領(lǐng)域。1998年股市熱炒計算機行業(yè)，大量的家電 企業(yè)涌入計算機行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作 生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也 是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)， 網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了 陪葬。 整理課件6 但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月， 由中央電視臺“經(jīng)濟半小時”欄目與國際會計 師事務(wù)所普華永道公司采用對上

4、市公司老總面 對面調(diào)查的方式、聯(lián)合舉行的國內(nèi)“令人尊敬 的上市公司和令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”的 調(diào)查顯示，戰(zhàn)略已成為我國上市公司普遍追求 的目標(biāo)。在所調(diào)查的100位上市公司老總中，有 64位認為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要 的屬性之一就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略有 。 資料來源：胡泳：中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失（中），經(jīng)濟觀察報電子 版，2002年12月10日，下載于 ReadNews.asp？ NewsID=2447 整理課件7 2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 v2.1.1 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局 的籌劃和謀略。 2企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定

5、企業(yè)將從事什么事 業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。 整理課件8 企業(yè)戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素是： 經(jīng)營范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域， 它反映出 ，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作 用的要求。 資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置 的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響 企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng) 營活動的。 競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng) 營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對 手不同的。 協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決 策中所能需求到的各種共同努力的，就是 說分力之和大于各分力簡單相加分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。 整理課件9 一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可

6、以分為三個層次： 企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 v企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命 和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營 業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對用戶、職 工和社會的貢獻。 v經(jīng)營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解 決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何選擇在一個行 業(yè)中的競爭地位問題。 v職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略， 對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的具體 化統(tǒng)籌安排。 整理課件10 比較內(nèi)容 戰(zhàn)略層次 企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 管理要素產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效 應(yīng) 管理者高層中層基層 性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型 明確程度抽象中間確切 可衡

7、量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥?頻率定期或不定期定期或不定期定期 所起作用開創(chuàng)型中等改善增補性 對現(xiàn)狀的差距大中小 承擔(dān)的風(fēng)險較大中等較小 表表2-1 戰(zhàn)略管理三個層次特點比較戰(zhàn)略管理三個層次特點比較 整理課件11 比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理 工作內(nèi)容 更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管 理、人事管理、財務(wù)管理 等日常管理任務(wù)，達到操 作要求和制度要求 制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系， 實施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實 施矯正措施，達到期望結(jié) 果 管理目標(biāo) 滿意的財務(wù)業(yè)績（銷售收入、 凈利潤、總資產(chǎn)、每股收 益、股東紅利等） 滿意的戰(zhàn)略業(yè)績（發(fā)展方向明 晰、市場地位提高、技術(shù) 創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與 品牌提升

8、等）與 工作重心 通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng) 營效率，提高短期內(nèi)的投 入產(chǎn)出比，獲取短期利潤， 實現(xiàn)更好地生存 通過培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢， 提高長期的投入產(chǎn)出比， 獲取短期和長期利潤，實 現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展 管理時間跨度一般為1年，關(guān)注眼前 一般為3到5年，關(guān)注未來，關(guān) 注發(fā)展 環(huán)境變化適應(yīng)性 適應(yīng)于市場需求結(jié)構(gòu)與競爭環(huán) 境相對穩(wěn)定，適應(yīng)性較差 適應(yīng)市場需求結(jié)構(gòu)與競爭復(fù)雜 多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強 對管理者要求專業(yè)能力 專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能 力 表表2- 2 傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較 整理課件12 2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 美國管理

9、學(xué)者格林利教授在戰(zhàn)略規(guī)劃改 善公司的運作一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列 四方面的利益： 、戰(zhàn)略管理考慮了機會的鑒定 、戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響 達到最小 、戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調(diào)交流的框 架 、戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對待難題和機會 整理課件13 戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展，但戰(zhàn)略 管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo) 者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰(zhàn) 略素質(zhì)，包括： 道德與社會責(zé)任感。 眼睛向前的素養(yǎng) 隨機應(yīng)變的能力 開拓進取的品格 豐富的想象力 具有某種程度上偏激的形態(tài) 整理課件14 2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 所謂愿景即是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通 過團

10、隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意 共同全力以赴的未來方向 v1企業(yè)愿景 愿景說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè) 實現(xiàn)長期成長與定位意義深遠。 2戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需 要達到的特定業(yè)績目標(biāo)。 整理課件15 企業(yè)名稱 愿景使命 企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？ 管理學(xué)院 我們的畢業(yè)生將有推動和改善它們 所在組織及社區(qū)的能力和動力，他 們對他人、組織過程以及他們自身 所處的這個社會的影響將是深遠而 且積極地 我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高 質(zhì)量的MBA學(xué)位 （安達信） 成為新經(jīng)濟下公司成功的合作伙伴 合作伙伴：大家一起工作，而不是 為誰而工作，為風(fēng)險共擔(dān)廣開大門； 員工及

11、客戶都是合作伙伴 成功：成功由客戶定義，而非僅僅 指那些財富創(chuàng)造、股東收益等最終 結(jié)果。 新經(jīng)濟：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商 業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體 建立關(guān)系并提供創(chuàng)新 的解決方案，幫助有 活力的企業(yè)和人才創(chuàng) 造并實現(xiàn)價值 表表2-3 企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實例企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實例 整理課件16 企業(yè)名稱愿景使命 企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？ 給予更多 。 為客戶在全球遞送貨物和文件，并 提供超越他們期望的服務(wù)。 l 給予更多對我們來說是永 遠多走一步，是不斷提高目 標(biāo)，是永遠領(lǐng)先于人的雄心。 通過可靠與高效的遞送和物流 解決方案為客戶創(chuàng)造價值。 l 給予更多包含了我能做的 態(tài)度、強大的競

12、爭力、前瞻 性思維和遠大的雄心。 我們領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的方法： l 給予更多是樂觀向上的態(tài) 度，我們有信心跨越障礙并 達成我們的遠大目標(biāo)。 l 培養(yǎng)員工的自豪感 l 為股東創(chuàng)造財富 l 為我們生活的世界肩負應(yīng) 盡的責(zé)任 整理課件17 企業(yè)名稱愿景使命 企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？ l 高科技的聯(lián)想 l 為客戶：聯(lián)想將提供信息 技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們 的生活和工作更加簡便、高 效、豐富多彩 l 服務(wù)的聯(lián)想 l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間， 提升員工價值，提高工作生 活質(zhì)量 l 國際化的聯(lián)想 l 為股東：回報股東長遠利 益 為社會：服務(wù)社會文明進步 整理課件18 德魯克在管理實踐一書中提出了 八個關(guān)鍵領(lǐng)

13、域的目標(biāo) （1）市場方面的目標(biāo) （2）技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標(biāo) （3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo) （4）物資和金融資源方面的目標(biāo) （5）利潤方面的目標(biāo) （6）人力資源方面的目標(biāo) （7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo) （8）社會責(zé)任方面的目標(biāo) 整理課件19 2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā) 展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的 。 圖圖2-1 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu) 整理課件20 v企業(yè)文化對企業(yè)的影響： （）企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自 身資源能力的評價 （）企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選 擇 （）企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施 整理

14、課件21 v決策借鑒決策借鑒 打造中國通訊終端第一品牌TCL通訊設(shè)備 （惠州）有限公司的企業(yè)文化 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)TCL 集團的 發(fā)展目標(biāo)是 2010 年實現(xiàn) 1500 億的銷售收入， TCL 通 訊產(chǎn)業(yè)群的目標(biāo)是要達到 750 億。公司預(yù)計在 2006 年 銷售額將達到 50 億元人民幣。 戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品 牌，在將電話機產(chǎn)品做精、做強的基礎(chǔ)上，以個人、家 庭、小型辦公及電信運營商為主要目標(biāo)顧客群，逐步拓 展具有高附加值、高科技含量的語音和數(shù)據(jù)相結(jié)合的寬 帶有線（無線）終端產(chǎn)品，以真正滿足消費者的深層次 需求，使 TCL 通訊發(fā)展成為與

15、 3C 技術(shù)緊密結(jié)合的信 息終端產(chǎn)品的高科技通訊企業(yè)。 整理課件22 核心策略核心策略:研制最好的產(chǎn)品、提供最好的服 務(wù)、創(chuàng)建最好的品牌。TCL 通訊立足于電話機 系列產(chǎn)品，逐步向與 3C 技術(shù)緊密結(jié)合的個人、 家庭及辦公通訊終端高科技產(chǎn)品延展，在同行 業(yè)中建立產(chǎn)品力優(yōu)勢；同時，公司將努力擴大 目標(biāo)顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產(chǎn) 品市場份額的高速增長，提升 TCL 品牌價值。 企業(yè)使命企業(yè)使命 ：創(chuàng)新科技，共享生活 企業(yè)理念企業(yè)理念 ：一流的管理、一流的服務(wù)、一 流的隊伍 企業(yè)精神企業(yè)精神 ：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新 企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造 機會、為社會創(chuàng)造效益 資料

16、來源：TCL通訊設(shè)備（惠州）有限公司 （http:/ 整理課件23 2.2企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力 v2.2.1核心競爭力及其評估核心競爭力及其評估 核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部 的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立 于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際 上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。 整理課件24 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必 須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替 代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模 仿的”，具體說來： 有價值的能力核心競爭力具有

17、市場價 值、能為消 費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加 稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競 爭對手能擁有的能力 難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易 建立的能力 不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對 等資源的能力 整理課件25 v企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔 助活動，如圖2.2所示。 整理課件26 通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、 技術(shù)和管理三個層面來評估。 市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心 產(chǎn)品兩個方面。 技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核 心技術(shù)的能力。 管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭 力的能力，即企業(yè)的成長能力。 整理課件27 2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育 企

18、業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體 說來有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三 種途徑。 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有 三大效應(yīng)： 一是自我催化效應(yīng)。 二是低成本擴張與收益效應(yīng)。 三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。 整理課件28 管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行： 一是管理理念創(chuàng)新。 二是組織創(chuàng)新。 三是控制工作創(chuàng)新。 四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 五是人力資源管理創(chuàng)新。 整理課件29 通過文化創(chuàng)新文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。 企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè) 內(nèi)部資源的整合， 通過企 業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部 資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的 文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動性疊加 的文化等

19、入手。 整理課件30 2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 波特認為，戰(zhàn)略 是要創(chuàng)造一個唯一的、 有價值的市場定位， 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高 于平均經(jīng)營業(yè)績水平 的三個基本戰(zhàn)略是： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異 化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略優(yōu)勢 競 低成本 優(yōu)勢 特色優(yōu)勢 爭整個行成本領(lǐng) 先戰(zhàn) 略 差異化戰(zhàn) 略 范業(yè)范圍 圍特定細專一戰(zhàn)略 分市場 成本專一 戰(zhàn)略 差異專 一戰(zhàn) 略 整理課件31 成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源 和技能，具體要求參見表2-5。 一般一般 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 需要的基本技能需要的基本技能 和資源和資源 基本組織要求基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 n持續(xù)的資本投資 和

20、良好的融資能 力 n 工藝技能 n對工人嚴格監(jiān)督 n設(shè)計產(chǎn)品易制造 n低成本分銷系統(tǒng) n結(jié)構(gòu)分明的組織 和責(zé)任 n以嚴格定量目標(biāo) 為基礎(chǔ)激勵 n經(jīng)常詳細的控制 報告 n技術(shù)上的變化不 保護已有投資和 經(jīng)驗 n新加入者和追隨 者模仿，用較低 的成本進行學(xué)習(xí) n產(chǎn)品和市場變化 的盲點 n無法保持足夠的 價格差 (接下頁） 整理課件32 差異化戰(zhàn)略 n強大的生產(chǎn)營銷 能力 n產(chǎn)品加工 n對創(chuàng)造性的鑒別 能力 n很強的基礎(chǔ)研究很強的基礎(chǔ)研究 能力能力 n n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先 n在產(chǎn)業(yè)中有悠久 傳統(tǒng) n從其它業(yè)務(wù)得到從其它業(yè)務(wù)得到 的獨特技能組的獨特技能組 合合 n銷售渠道的高度 合作 n研

21、發(fā)、產(chǎn)品開發(fā) 和市場營銷部 門間密切合作 n重視主觀評價和 激勵 n輕松愉快的氣氛 吸引高技能工 人、科學(xué)家和 創(chuàng)造性人才 n成本差異過大， 以至顧客轉(zhuǎn)移 n買方需要的差異 化下降 n模仿使已建立的 差別縮小 （接下頁） 整理課件33 專一 戰(zhàn)略 n 針對具體戰(zhàn)略 目標(biāo)，由上 述各項組合 構(gòu)成 n 針對具體戰(zhàn)略 目標(biāo)，由上 述各項組合 構(gòu)成 n 成本差異變大 n 戰(zhàn)略目標(biāo)市場 與整體市場 差距縮小 n 競爭對手找到 更加細分的 市場 表表2-5 三種基本競爭戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異三種基本競爭戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異 整理課件34 管理標(biāo)桿管理標(biāo)桿 什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白 一點就是你到底會干什么

22、、特別會干什么。 這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本 身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認為什么 東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關(guān) 村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦 的時候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當(dāng)時特 別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有 些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動。 整理課件35 在楊元慶總裁領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團現(xiàn)在 的核心競爭力主要表現(xiàn)在三個方面： 第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。 第二，物流運作。 第三就是終端產(chǎn)品的設(shè)計。 資料來源：改編自聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在2003經(jīng)理世界年會的發(fā)言， http:/ 整理課件36 .企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理中的

23、一些主要技術(shù) v.企業(yè)競爭分析方法 企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。企業(yè) 競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成。第一 個問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素 所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個中心問題是 決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素 整理課件37 整理課件38 作用力含 義影 響結(jié)構(gòu)因素防 范 潛在競爭對手 潛在競爭 對手在行業(yè) 導(dǎo)入期或成 長期以直接 或兼并的方 式進入本行 業(yè)，將形成 新的競爭力 量，對現(xiàn)有 企業(yè)構(gòu)成威 脅 形成進入 威脅：形成 新的生產(chǎn)能 力、搶奪部 分重要資源、 侵占部分市 場份額 進入壁壘、 專有的產(chǎn)品 技術(shù)、原材 料來源優(yōu)勢、 政府政策、 預(yù)期報復(fù) 提高進入 壁壘，資金、 技術(shù)

24、、知識 密集型進入 威脅較小 替代品 與本行業(yè) 產(chǎn)品有相同 功能，可相 互替代的產(chǎn) 品 形成替代 品威脅：影 響本行業(yè)現(xiàn) 有產(chǎn)品的銷 售和利潤 替代產(chǎn)品 的價格、過 剩生產(chǎn)能力、 需求增長速 度、技術(shù)領(lǐng) 先程度 高質(zhì)低價 提高進入壁 壘、積極引 進（接下頁） 表表2-6 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素五種作用力的結(jié)構(gòu)因素 整理課件39 供應(yīng)商 供 應(yīng) 商 為提高供貨 價格、降低 供貨質(zhì)量而 討價還價 形 成 講 價 威脅：使成 本升高、利 潤降低 買方數(shù)量、 轉(zhuǎn)換成本、 買方盈利能 力、產(chǎn)品和 服務(wù)質(zhì)量對 買方的影響 程度、 選擇供應(yīng)商、 多渠道供應(yīng)， 后向一體化 客戶 客 戶 為 壓 低購入價格、 提

25、高購貨質(zhì) 量而討價還 價 形 成 講 價 威脅：影響 銷售額、使 利潤降低 供 應(yīng) 方 的 數(shù)量、供應(yīng) 方資產(chǎn)的專 用性、供應(yīng) 方是否有替 代產(chǎn)品競爭 選擇用戶、多 用戶 前向一體化 現(xiàn)有 企 業(yè) 改 善 市場地位采 取競爭性行 動對競爭對 手產(chǎn)生消極 影響 促 使 現(xiàn) 有 企業(yè)競爭加 劇，最終可 能導(dǎo)致所有 企業(yè)蒙受損 失 競 爭 對 手 數(shù)量、產(chǎn)業(yè) 增長快慢、 固定成本的 投入 差異化 企業(yè)提高競爭優(yōu)勢 整理課件40 2.3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中， 列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素， 按照以下步驟建立IFE矩陣： 列出在

26、內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。 賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不 重要）到1.0（非常重要）。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進行評分。 把每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每 個因素的加權(quán)分數(shù)。 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總 加權(quán)分數(shù)。 整理課件41 表表2-8 專用汽車廠內(nèi)部因素評價（專用汽車廠內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣）矩陣 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù) 優(yōu)勢 近十年來首次 贏利，激發(fā) 工廠活力 ， 確立了中遠 期發(fā)展規(guī)劃 0.130.3 財務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16 新的領(lǐng)導(dǎo)班子 大膽啟用新 人 0.1240.48 與美國合資， 引進新技術(shù)、 新工藝 0.0920.18

27、 改善管理流程， 同時帶動研 發(fā)機構(gòu)改革 0.0930.27 整理課件42 弱點 無新產(chǎn)品技術(shù) 儲備 0.110.1 呆、死帳多， 帳齡長，融 資渠道差 0.0420.08 缺乏預(yù)見，疲 于應(yīng)付市場， 不能開辟新 的營銷渠道 0.1630.48 售后服務(wù)和產(chǎn) 品交貨期影 響銷售 0.220.4 計算機系統(tǒng)在 管理中未得 到充分利用 0.0220.04 合計12.39 整理課件43 表表2-9 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容 主要方面主要內(nèi)容 政策與法律環(huán)境（P） 環(huán)境保護、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以 及國家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府 換屆、立法情況、政黨和地方、國家 以及

28、地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān) 系等 經(jīng)濟環(huán)境 GDP增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、 利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可 支配收入、失業(yè)率、能源和運輸成本 等 （E） 社會與文化環(huán)境 公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就 業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入 分配與差距、教育與健康等和人口的 地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年 齡、文化差別等。 （S） 技術(shù)環(huán)境 高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究 的突破性進展和應(yīng)用速度、企業(yè)競爭 對手在研發(fā)方面投資水平、 （T） 整理課件44 表表2-10 專用汽車廠外部因素評價（專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣）矩陣 關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù) 機會 加

29、入WTO，稅 收下降，專 用汽車關(guān)鍵 配套件價格 下降 0.0630.18 國家提出經(jīng)營 城市理念 0.130.3 假日經(jīng)濟促進 旅游業(yè)的發(fā) 展 0.0520.1 更明確的社會 分工，急需 專用性強的 產(chǎn)品 0.0830.24 相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策 的出臺，加 速汽車報廢 0.210.1 整理課件45 威脅 入世后，國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.08 10.08 民營企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽 車行業(yè) 0.08 20.16 城市改造，搬遷對于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊0.03 40.12 汽車目錄轉(zhuǎn)汽車公告對企業(yè)的影響0.12 20.24 外界收入的巨大差異，人才嚴重流失0.2 20.4 合計1

30、1.92 注：總加權(quán)分數(shù)1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面 低于平均水平。 整理課件46 2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)戰(zhàn)略匹配分析技術(shù) vSWOT分析 從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一 部分為SW 分析（Strength和Weakness），主要用來 分析內(nèi)部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和 Threat），主要用來分析外部環(huán)境。 SWOT分析的步驟分析的步驟： 第一步第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與 威脅； 第二步第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成 SO、ST、WO、WT策略； 第三步第三步，對SO、ST、WO

31、、WT策略進行甄別和 選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略， 整理課件47 表表2-11 SWOT策略矩陣策略矩陣 優(yōu)勢劣勢 機會 SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略） l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢l 利用外部機會 l 利用外部機會l 克服內(nèi)部劣勢 威脅 ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略） WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢l 減少內(nèi)部劣勢 l 回避外部威脅l 回避外部威脅 整理課件48 表表2-12 上海不夜城上海不夜城SWOT比較分析比較分析 優(yōu)勢S劣勢W 建筑壯麗，夜景璀璨 交通便捷，客運量大 地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強 流通消費群體層次 較低 功能配套尚不完整 交通返線分割效應(yīng) 明顯 機會 長

32、江流域的整體發(fā)展 功能升級 重新規(guī)劃發(fā)展O 上海經(jīng)濟上新臺階 功能差別定位 消費、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié) 構(gòu)調(diào)整 威脅 鐵路地位下降 功能分塊定位 暫停項目，收縮發(fā) 展 T 上海中心城區(qū)間的競 爭 整理課件49 v2波士頓矩陣波士頓矩陣 明星問號 金牛瘦狗 象限B 象限A 象限C象限D(zhuǎn) 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1 高 相對市場份額 低 業(yè)務(wù)增長率（） 整理課件50 v具體分析步驟： 第一步，對每個經(jīng)營單位的進行二因素分析，即可 把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用 線性坐標(biāo)，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標(biāo)，劃分高 低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）； 第二步，一個經(jīng)營單

33、位（或產(chǎn)品）用一個圓圈代表， 圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。 維持維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的 市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù) 收獲收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能 地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛 業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù) 放棄放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移 到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問 題業(yè)務(wù) 整理課件51 3GE 矩陣 低低中中高高 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 單單 元元 的的 競競 爭爭 力力 投投 資資 /增增 長長選選 擇擇 /贏贏 利利收收 獲獲 /舍舍 棄棄 速速 收收 / 放放 棄棄 維維 持持 擴擴

34、 張張 收 獲 現(xiàn) 金有 控 制 的 收 獲 快 速 退 出 或 作 為 攻 擊 性 業(yè) 務(wù) 選 擇 性 收 獲 或 投 資 細 分 市 場 或 選 擇 性 投 資 有 控 制 的 退 出 或 剝 離 成 長 、 滲 透發(fā) 展 性 投 資選 擇 性 投 資 高高中中低低 行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力 市 場 規(guī) 模 行 業(yè) 潛 力 行 業(yè) 盈 利 水 平 競 爭 結(jié) 構(gòu) 盈 利 能 力 管 理 能 力 內(nèi) 外 部 資 源 營 銷 能 力 員 工 素 質(zhì) 圖圖2.6 通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格 整理課件52 具體分析步驟： 第一步第一步，用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企 業(yè)

35、競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵因 素評價矩陣的方法計算。 第二步第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競爭地位各分為高、 中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù) 單位競爭力因素都采用加權(quán)的五級計分制來評分，估測 行業(yè)吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性 影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業(yè)務(wù)單位競爭力 評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對 手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢（在這一部分， 應(yīng)該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。 第三步第三步，一個業(yè)務(wù)單元在圖中用一個圓圈代表，圓 圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡 量），

36、該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。 整理課件53 2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術(shù) 企業(yè)信息化就是用信息技術(shù)改造企業(yè) 活動使之更加有效的過程。 在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首 先應(yīng)該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā) 展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量 的基礎(chǔ)上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是 信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務(wù) 系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過 業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)。 整理課件54 圖圖 2-7 企業(yè)企業(yè)IT結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 整理課件55 2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程 v2.4.1 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分

37、為二個階 段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段 戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整 的個過程中。 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分 析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方 案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的 選擇； 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的 戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。 整理課件56 1制定總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預(yù)測比較準(zhǔn)確而 又經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變 自己的使命、目標(biāo)，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和 產(chǎn)品，按一定比例

38、提高其銷售、利潤等目標(biāo)。具體包括 無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。 、增長型戰(zhàn)略（Growth Strategy） 增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企 業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風(fēng)險，利用 政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使 問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向 聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn) 品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。 整理課件57 緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy） 緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓 力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底 改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的

39、戰(zhàn)略、 依附、破產(chǎn)或清算。 混合型戰(zhàn)略（Combination Strategy） 混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團 在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。 整理課件58 2制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略 1）、經(jīng)營單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2）、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對經(jīng)營單位影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 -產(chǎn)品發(fā)展趨勢 -主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本經(jīng)營單位造成的影響 -創(chuàng)造的主要機會 -造成的主要威脅 3）、經(jīng)營單位現(xiàn)狀分析 本經(jīng)營單位近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本經(jīng)營單位主要競爭優(yōu)勢及弱點 表表2.13 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要內(nèi)容經(jīng)營單位戰(zhàn)

40、略的主要內(nèi)容 整理課件59 4）、經(jīng)營單位面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本經(jīng)營單位比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本經(jīng)營單位的潛在威脅 5）、經(jīng)營單位五年戰(zhàn)略（方案） 本經(jīng)營單位今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產(chǎn)品定位 -業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴張 -新客戶、渠道的建立 整理課件60 6）、經(jīng)營單位五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點預(yù)測 總銷售額 市場分額 投資資本回報 7）、配合經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8）、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 整理課件61 3制定職能戰(zhàn)略

41、 職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定 競爭戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。經(jīng)營 單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和 經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這 些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一致性。具體的職能戰(zhàn) 略按管理領(lǐng)域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、 財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、 企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容 將在以后各章分別闡述。 整理課件62 2.4.2 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采 取三方面的措施： 一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預(yù)算和程序 所構(gòu)成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體 化； 二、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略

42、來調(diào)整企業(yè)的管理職 能； 三、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活動和 職能戰(zhàn)略。 整理課件63 角度 目 標(biāo) 績效指標(biāo) 目標(biāo)值行動方案任 務(wù) 財務(wù) 解決“我們怎樣滿足股 東？”； 銷售額、利潤額、投資回報率、資 產(chǎn)回報率、創(chuàng)利能力 對期望達到的 績效指標(biāo) 的母體定 量要求 行動方案 和 項 目 類 似 ， 由 一 系 列 相 關(guān) 的 任 務(wù) 和 行 動 組成， 目 的 是 達 到 每 個 指 標(biāo) 的 期 望 目 標(biāo) 值 執(zhí)行 戰(zhàn) 略 行 動 方 案 過 程 中 的 特 定 行 為 企業(yè)成長和盈利 客戶 解決“顧客如何看待我 們？”； 質(zhì)量提高能力、流程改善能力、對 市場需求的反應(yīng)時間、送貨

43、準(zhǔn) 時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨 率、合同取消數(shù) 企業(yè)從中對競爭對手中脫 穎而出的戰(zhàn)略和贏得 客戶的價值定位 內(nèi)部 解決“我們必須擅長什 么？”； 市場占有率、客戶保有率、客戶創(chuàng) 利能力、客戶滿意度、生產(chǎn)率、 生產(chǎn)周期、成本、合格品率、 新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率 流程 企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域改進業(yè)務(wù) 流程以促進成長、增 進盈利和提高客戶滿 意度 學(xué)習(xí)/成 長 解 決 “ 我 們 是 在 進 步 嗎？”； 員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn) 時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工 流失率、技術(shù)創(chuàng)新能力 企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn) 略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成 長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進 戰(zhàn)略實施 表表2-14 平衡積分卡的要素平衡積分卡的要素

44、 整理課件64 愿景和使命愿景和使命 根據(jù)平衡計分卡中的各項維度制定戰(zhàn)略重點 財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/成長 確定各步驟的中期目標(biāo) 針對各項目標(biāo)制定評估標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/成長 策略策略策略策略 明天=A 今天=B 差距 = A-B = 策略重點 針對各項評估標(biāo)準(zhǔn)制定具體指標(biāo) 圖2.8 用平衡計分卡執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略示意圖 整理課件65 吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的 較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： 、單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企 業(yè)主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按 照職能式的結(jié)構(gòu)來組織； 、進行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)， 應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)； 、進行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù) 合多

45、樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式 （或 控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。 整理課件66 企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采 用的手段。一般有以下幾種模式： 指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密 的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員 或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè) 所要采取的戰(zhàn)略行動。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變 化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實 施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的 積極性。 整理課件67 變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下， 進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)， 兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。優(yōu)

46、點 是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較 為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能 應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動職工 的積極性。 合作型。負責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理 人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題；高 層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所 提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。 優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。 缺陷戰(zhàn)略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中 所具有的那種創(chuàng)造性，可能會由于某些職能部門善于表 述自己的意見而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性， 戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長

47、。 整理課件68 文化型。負責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè) 使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活 動。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則 放手讓每個人做出自己的決策放手讓每個人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和 實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限 性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很 難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又 很難接受外界的新生事物。 增長型。企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的 戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸 企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第 一線的管理人員的經(jīng)驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略