渠道合作的形式有哪些全面分析知識交流

1、渠道合作的形式有哪些全面分析渠道合作是指渠道成員為了共同及各自的目標(biāo)而采取的互利互 惠性的行動和意愿。 渠道成員的合作是創(chuàng)造渠道價值的重要基礎(chǔ)。 那 么渠道合作的形式有哪些 ?以下是 為你精心整理的渠道合作的形式， 希望你喜歡。渠道合作的形式分析渠道合作的形式很多， 主要有聯(lián)合促銷、 聯(lián) 合儲運、信息共享、提供專賣產(chǎn)品、聯(lián)合培訓(xùn)和地區(qū)保護(hù)等。渠道合作的形式：聯(lián)合促銷 聯(lián)合促銷主要包括聯(lián)合廣告活動、 聯(lián)合產(chǎn)品展示活動、 聯(lián)合銷售 活動、聯(lián)合調(diào)研活動、聯(lián)合擔(dān)?；顒拥?。另外，在價格競爭十分激烈 時，為了讓渠道成員更靈活地應(yīng)對， 廠家還常常向渠道成員提供價格 補償。渠道合作的形式：聯(lián)合儲運聯(lián)合儲運主要

2、包括制造商和中問商聯(lián)合加入適時管理 (JIT)系統(tǒng)、 聯(lián)合加人電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 廠家或批發(fā)商發(fā)起或參與對中間商的緊 急貨運活動，以及廠家?guī)椭l(fā)商和零售商籌措存貨資金等。渠道合作的形式：信息共享信息共享主要包括制造商、 批發(fā)商和零售商共同加入電子數(shù)據(jù)交 換系統(tǒng)，方便、快捷地交換信息 ;制造商和中間商共同發(fā)起或加入銷 售商聯(lián)合會，增加同行業(yè)交流與溝通 ;渠道成員分享渠道調(diào)研成果。渠道合作的形式：提供專賣產(chǎn)品提供專賣產(chǎn)品 （又稱定制產(chǎn)品 ）是指廠家向自己的渠道成員提供 專門為其設(shè)計的產(chǎn)品， 以應(yīng)對或減小價格競爭對他們的影響。 這是因 為專賣產(chǎn)品設(shè)計獨特， 且只在專門指定的范圍內(nèi)銷售， 使消費者不

3、太 容易與類似的產(chǎn)品在價格上進(jìn)行比較，從而降低價格競爭的效應(yīng)。渠道合作的形式：聯(lián)合培訓(xùn) 聯(lián)合培訓(xùn)這種形式主要包括批發(fā)商和零售商聯(lián)合加入制造商的 銷售培訓(xùn)及產(chǎn)品培訓(xùn)項目。例如，一些廠家利用自己的教育基地，如 海爾公司利用海爾大學(xué)，對中間商的業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行教育培訓(xùn)。渠道合作的形式：地區(qū)保護(hù)地區(qū)保護(hù)即廠家特許中間商的地區(qū)獨家代理權(quán)， 以防同一地區(qū)多 家中間商經(jīng)營同一廠家產(chǎn)品形成惡性競爭。 因此，渠道合作會因為這 種地區(qū)保護(hù)政策得到加強。渠道合作的必要性傳統(tǒng)渠道組織是由各個獨立利益的松散型組 織運作起來的系統(tǒng)， 各個成員是以交易為導(dǎo)向。 渠道成員各自有獨立 的目標(biāo)和運作方式， 根據(jù)自身的條件作出決策并付

4、諸實施。 如果渠道 間各環(huán)節(jié)常常發(fā)生脫節(jié)，則渠道的整體競爭力難以形成。如今，激烈 的市場競爭使渠道成員逐漸認(rèn)識到渠道價值鏈?zhǔn)怯筛鱾€成員的價值 鏈融合而成的系統(tǒng)，在渠道內(nèi)協(xié)調(diào)和共同優(yōu)化，可降低成本，增強差 異化，建立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。因此，渠道合作根源是渠道成員間的 相互依賴性。相互依賴性使渠道成員作為分銷渠道中的一員行使職 能，使職能分工開始專業(yè)化、規(guī)?；鞒蓡T也分別從中受益，創(chuàng)造出高的整體渠道效益，使整個分銷系統(tǒng)長期生存、發(fā)展，績效不斷提渠道銷售的手段我們知道經(jīng)銷商守著一方市場， 有充足的社會關(guān) 系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益 是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)

5、和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要 靠什么手段來“掌控”經(jīng)銷商呢 ?下面的五種手段或許能給出您答案。遠(yuǎn)景掌控 就象第五項修煉中所講的，企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮 的頭等大事。 一個沒有遠(yuǎn)景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)， 是只會賺錢的 企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的 長遠(yuǎn)的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠(yuǎn)景規(guī) 劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況， 市場機會是有限 的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷， 同時意味著我很可能放棄了乙同類 產(chǎn)品的經(jīng)銷。 如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題， 而乙公司非 常興旺發(fā)達(dá)。那么這個經(jīng)銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會

6、 成本。基于經(jīng)銷商的這個考慮， 企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己 的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商， 我們所 謂的“唾沫粘鳥”。經(jīng)銷商認(rèn)可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人， 即使暫時的政策不合適， 暫時的產(chǎn)品出現(xiàn) 問題，經(jīng)銷商也不會計較。具體的做法如下：1、企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進(jìn)行溝 通與交流， 讓他們建立個人的聯(lián)系。 通過高層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展理 念和展望企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景， 這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè) 的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。2 、企業(yè)辦內(nèi)部的刊物： 定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話， 各地市場狀況。 最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)

7、銷商的意見和建議成為刊物的一部分。 定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。3、經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好 的經(jīng)銷商進(jìn)行表揚和激勵。 公司的各項政策的出臺， 事先要召開經(jīng)銷 商的討論會議。 這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感， 覺得自己是企業(yè) 的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。品牌掌控現(xiàn)代的商業(yè)社會是一個產(chǎn)品同質(zhì)化的社會， 往往區(qū)別產(chǎn)品的唯一 特征就是品牌。 品牌對于很多企業(yè)來說是最重要的資產(chǎn)， 所以可口可 樂公司的老板敢說： 把我的所有的廠房都燒掉， 只要給我可口可樂的 品牌，我一樣會做到今天的規(guī)模。 有一些品牌就象麥當(dāng)勞、 百事可樂、 MTV ，已經(jīng)脫離產(chǎn)品而存在，變成了

8、一種文化、變成了一種價值觀、 變成了一種宗教。站在渠道管理的角度上， 產(chǎn)品品牌通過對消費者的影響， 完成對 整個渠道的影響。 作為經(jīng)銷商也要樹立自己的品牌， 但是經(jīng)銷商的品 牌只能是在渠道中起到作用， 對消費者的作用較少。 往往經(jīng)銷商的品 牌是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的， 沒有和廠家的支持， 經(jīng)銷商 的品牌的價值就會大打折扣。對于經(jīng)銷商來講， 一個品牌響亮的產(chǎn)品的作用是什么呢 ?是利潤、 是銷量、是形象， 但是最關(guān)鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產(chǎn)品 的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢 銷的產(chǎn)品的需要經(jīng)銷商的市場推廣力度比較小， 所以經(jīng)銷商的銷售成 本比較少， 還

9、會帶動其他產(chǎn)品的銷售。 這樣可以從其他產(chǎn)品上面找回 來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度。所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象， 就 可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低， 帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。服務(wù)掌控一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱， 經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比 企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務(wù)人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人 員，經(jīng)銷商可能是親戚或朋友居多。 很多經(jīng)銷商在發(fā)展到一定的時期 以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想 借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平， 最后往往發(fā)現(xiàn)對

10、方不能滿足自己的真實需求，不能達(dá)到自己的期望， 費用也比較高?，F(xiàn)代營銷中所倡導(dǎo)的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。 所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商， 而是要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利 潤。也就是說銷售代表給經(jīng)銷商的是一個解決方案。 這個解決方案能 解決經(jīng)銷商當(dāng)前的贏利問題，也能解決他長遠(yuǎn)的贏利問題。企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進(jìn)行， 很多企業(yè)的銷售 已經(jīng)實現(xiàn)了“銷售自動化”，商務(wù)助理就可以完成日常的銷售工作了。 銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上， 不斷在企業(yè)接受充 電，根據(jù)經(jīng)銷商的需求開展不同的培訓(xùn)課程，對經(jīng)銷商的業(yè)

11、務(wù)人員、 管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。 這樣可以使銷售代表的能力得到的提高， 可以提 高經(jīng)銷商人員的專業(yè)性， 同時可以促進(jìn)經(jīng)銷商之間的知識交流， 提高 經(jīng)銷商整體水平。在這樣的解決方案的貫徹中， 企業(yè)充當(dāng)了老師的角色， 經(jīng)銷商充 當(dāng)了學(xué)生的角色， 經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的， 企業(yè)在思想上 面控制了經(jīng)銷商， 這樣的師生關(guān)系是牢不可破的。 這樣的渠道還會出 現(xiàn)“叛變的問題”嗎 ?對于企業(yè)來講，培訓(xùn)經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商加強 管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。終端掌控消費品行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端， 直接掌控經(jīng)銷 商的下家 .。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當(dāng)?shù)卣业胶线m的

12、經(jīng)銷商，在幫助經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)的過程中逐步掌握經(jīng)銷商的下家和當(dāng)?shù)?的零售店。 也有一些企業(yè)是倒著做市場， 也就是企業(yè)沒有找到合適的 經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，企業(yè)認(rèn)為做市場最重要，要先做 市場再做渠道。 企業(yè)直接和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系， 通過直接對 零售店的促銷活動炒熱了整個市場， 使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。 這個時候 主動權(quán)在企業(yè)的手上， 再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市 場，完成渠道的建設(shè)。無論哪一種方法， 掌控零售店是最根本的目的， 要讓零售店首先 認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家的，而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商，廠家就 有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時候， 把零售店切換到新的渠道而不影響 銷量。

13、具體的手段有幾種：1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔 案、建立主要店員檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建 立廠家基本情況檔案。 這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新， 保證基礎(chǔ) 資料的準(zhǔn)確性和完整性。2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體 系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零 售店的會員體系， 它甚至建立了零售店店員的會員體系， 定期舉行會 員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機數(shù)量進(jìn)行積分式獎勵。3、促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店 店員獎勵和零售店獎勵方式的活動， 只有這樣促銷活動的結(jié)果才是有 最大效果的， 只

14、有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情。 增強 企業(yè)品牌的影響力。4、培訓(xùn)店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個 性能價格比非常好的產(chǎn)品， 如果店員不積極推薦， 甚至打擊這個產(chǎn)品， 它的命運可想而知。 對店員的培訓(xùn)可以增加她對企業(yè)的認(rèn)同， 增加對 產(chǎn)品的認(rèn)同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)， 增加銷售技巧。以上的只是掌控終端的幾個辦法。 最根本的還是要有一個好的檔 案，也就是當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達(dá)終端的各項活動利益掌控以上的辦法可以說是在服務(wù)方面掌控經(jīng)銷商， 考慮的是和經(jīng)銷商 長久合作。 但是每一個商家都是要一定的利益作

15、為保障， 尤其是短期 的利益。這種短期利益要給經(jīng)銷商多少呢 ?我們經(jīng)常聽到銷售代表這 樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶 就不和我們做了。果真是這樣嗎 ?如果經(jīng)銷商不和我們做了，他還在 經(jīng)營其它的產(chǎn)品， 經(jīng)銷商的變動費用在短期是減少不了多少的， 房租 等固定費用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使 得他的整體利潤降低， 而費用沒有降低多少， 也就是說他很可能虧本， 這樣轉(zhuǎn)換風(fēng)險太大， 他是不愿意冒的。 這個時候一定會充分尊重企業(yè) 的意見。也就是企業(yè)掌控住了經(jīng)銷商那么什么時候經(jīng)銷商的風(fēng)險才小呢 ?如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來的利 潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還

16、是有贏利的。那么，這樣的合 作關(guān)系對經(jīng)銷商來講是無所謂的， 企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。 所以 經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面， 還要在利益上掌控， 要給經(jīng)銷商 足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。 只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才 是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。具體辦法有下面五種：1 、增大自己的返利和折扣，使自己給經(jīng)銷商的單位利潤加大。2、增加自己產(chǎn)品的銷售量。3、降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的銷量。4、降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的單位利潤5、增加經(jīng)銷商的費用以上五種方法， 前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的， 通過不斷 地促銷活動， 不斷地渠道獎勵來刺激

17、渠道的銷量和單位利潤。 中間的 兩種辦法的本質(zhì)就是打擊競爭對手的產(chǎn)品，使對手的銷量和利潤降 低。第五種辦法是對經(jīng)銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價 值就是能以較低的成本進(jìn)行分銷， 如果經(jīng)銷商費用過大， 它的存在就 是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。以上分析只是一個感性的認(rèn)識， 和不方便度量的辦法， 銷售代表 接觸的最多的是具體的銷售數(shù)量， 而不是利潤。 下面用量化的方法來 表示“給經(jīng)銷商的利潤大于經(jīng)銷商的純利” 。假設(shè)：經(jīng)銷商的總體銷 售量是 Y，本廠家的銷售量是 X，其他產(chǎn)品的單位利潤是 T2，本產(chǎn)品 的單位利潤是 T1;客戶的純利率是 M 。廠家掌控經(jīng)銷商的公式是： X*T1 MX*T1+(Y-X)*T2 。 變化一下公式就成了： X/Y 1/(1/M-1)*T1/T2+1 從上面的公式，我們知道企業(yè)的銷售量要占經(jīng)銷商總銷量的多少 比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業(yè)的例子，其它產(chǎn)品的單位毛 利是 T2=20 元，廠家的單位毛利是 T1=20 元，經(jīng)銷商的純利率 M=1/3 ，那么 X/Y=66% ，也就是這個廠家要想掌控這個經(jīng)銷商， 他 的銷售量要占這個經(jīng)銷商銷售量 66% 。以上公式只是一個粗略估算， 商務(wù)的實際運做不是這么簡單。 每 一個理智的商家或廠家， 在進(jìn)行渠道變換的時候都要三思。 廠家在切 換