世紀縱橫管理咨詢案例：農(nóng)用機制造集團管理咨詢輔導實施案例4.doc

1、心之所向，所向披靡案例、某農(nóng)用機制造集團管理咨詢輔導實施案例項目背景客戶前身是成立于1962 年的縣級拖拉機站，2000年由國有企業(yè)改制為全員持股的民營企業(yè)， 2005年控股浙江飛碟汽車進軍汽車產(chǎn)業(yè)，2009 年5 月并購山東拖拉機廠迅速拉長農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)鏈。歷經(jīng)近半個世紀的發(fā)展，現(xiàn)已形成農(nóng)用車、汽車和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)裝備三大主導產(chǎn)業(yè)，擁有三大制造事業(yè)部，總資產(chǎn)60 億元，員工14000人，是中國機械制造重點骨干企業(yè)之一。主要產(chǎn)品有三輪汽車、載貨汽車、拖拉機、電動車、汽車零部件等多個系列1000多個品種。管理咨詢輔導實施項目承接前期的咨詢方案設計，歷時20 個月，實施涉及到戰(zhàn)略分解、組織結(jié)構(gòu)、薪酬、職責

2、、流程、績效等多個的模塊，是一個綜合性的輔導實施項目，主要內(nèi)容是整體咨詢方案的細化、優(yōu)化、實施推動和相關(guān)培訓。主要問題企業(yè)診斷XX 產(chǎn)品所處的各子行業(yè)不盡相同。農(nóng)用車行業(yè)處于成熟期，整體行業(yè)規(guī)模處于穩(wěn)中有降的態(tài)勢；汽車和農(nóng)業(yè)裝備行業(yè)是國內(nèi)的朝陽行業(yè)，正處于上升期，其中農(nóng)業(yè)裝備還有國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持，特別是大馬力、高端農(nóng)機更是發(fā)展前景廣闊。然而面對集團的快速發(fā)展，集團也面臨著諸多問題：1. 集團下一步的發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰，三個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略尚需明確；2. 集團尚未建立明確的集團管控模式來有效管理和促進不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；3. 由于集團的快速發(fā)展，各部門管理職能需進一步明確和規(guī)范；4. 產(chǎn)業(yè)的研發(fā)體系需

3、進一步完善；5. 需要建立適于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的連鎖經(jīng)營管理體系；6. 營銷能力有待進一步加強，品牌建設尚處空白；7. 人才引進和人才培養(yǎng)日漸成為制約集團發(fā)展的瓶頸；8. 無科學規(guī)范的績效管理體系；9. 薪酬具備外部競爭性，但缺乏內(nèi)部公平性；10. 其他集團內(nèi)部股權(quán)改革及公司治理規(guī)范等問題。解決方案世紀縱橫項目組基于設計階段對XX 的熟悉和理解，決定采用“橫縱結(jié)合” 、“ 8S” +職能的方法進行輔導實施，橫向是“8S”方法，縱向是職能方法，兩種方法同時交叉進行。“ 8S”是世紀縱橫根據(jù)多年咨詢實踐總結(jié)出的一套行之有效的咨詢方法，其核心管理思想是通過對企業(yè)從目標、責任、計劃、預算、流程、督查、評價和薪

4、酬八個方面進行梳理和評估/ 構(gòu)建，綜合運用目標體系、責任體系、計劃體系、預算體系、流程體系、督查體系、評價體系和薪酬體系這八大管理系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。職能是從企業(yè)職能管理的角度，選取研發(fā)、供應鏈、質(zhì)量管理、銷售、人力資源、財務、信息化及公司治理結(jié)構(gòu)等八個模塊，實地調(diào)研各業(yè)務環(huán)節(jié)，分析發(fā)現(xiàn)組織、流程、績效及業(yè)務操作等的深層問題，全面和深入地進行輔導實施，這樣不但解決制度層面的問題，而且解決戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)層面的問題，從而為企業(yè)長期發(fā)展，提高競爭優(yōu)勢奠定良好的基礎。在具體實際操作中，世紀縱橫項目組承接設計階段的各個模塊內(nèi)容，完成了如下主要工作：? 戰(zhàn)略分解工作? 完成集團管控模式的調(diào)整? 協(xié)助進

5、行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并協(xié)助組織修訂、貫徹了部門、科室職責? 流程培訓和流程實施? 部門和員工績效考核指標的優(yōu)化? 薪酬制度的調(diào)整和實施? 項目組針對性地進行了績效、流程及行業(yè)分析等培訓? 人力資源模塊的優(yōu)化? 供應鏈模塊的優(yōu)化輔導實施世紀縱橫項目組在輔導實施過程中，在橫向上是用“8S”方法：（一）戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略落地首先要將戰(zhàn)略層層分解落實到部門和崗位。首先，項目組指導XX 依據(jù) BSC的思想進行戰(zhàn)略目標分解，清楚地表達XX在財務、 客戶、內(nèi)部流程、學習成長方面應該達成的目標，以及短期和中長期實現(xiàn)目標所采取的戰(zhàn)略路徑。協(xié)助各部門繪制相應的戰(zhàn)略地圖，以及各自之間的關(guān)系，并將集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門承擔的工作目

6、標；其次，通過清晰的平衡計分卡和里程碑描述，突出關(guān)注的重點事項及急待解決的重點問題。最后，組織全員參與，明確各項事務的時間、流程的承接、工作標準及責任人，形成部門的年度、季度、月度行動計劃。XX 集團戰(zhàn)略落地工作歷時近四個月，實現(xiàn)了高層領導思想統(tǒng)一，中層干部行動統(tǒng)一，基層員工認知一致的良好效果。（二）集團管控企業(yè)目標的實現(xiàn)有賴于組織結(jié)構(gòu)的設計。世紀縱橫項目組靈活運用現(xiàn)代集團管控的基本理論，結(jié)合 XX 的具體實際，提出 XX的集團管控體系由運營型集團管理模式向運營 +戰(zhàn)略管控型集團管理模式轉(zhuǎn)變，完成 XX 集團管控體系搭建。自 2000 年企業(yè)改制以來， XX集團經(jīng)歷了由單一產(chǎn)業(yè)到多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展

7、的過程，集團化管理的框架已基本形成，但是，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級， 原有的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、 管理理念、 管理方法已不能適應企業(yè)做大做強的需要。為適應企業(yè)集團化管控、精益化管理和國際化發(fā)展需要，建立新的集團管控體系?；诋斍吧婕暗牟煌a(chǎn)業(yè)，集團對下屬各產(chǎn)業(yè)采用不同的管控模式。汽車和農(nóng)業(yè)裝備是集團“十二五”期間重點培育的新興產(chǎn)業(yè)，集團對這兩大產(chǎn)業(yè)采取戰(zhàn)略和運營型管控相結(jié)合的管理模式， 主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃對產(chǎn)業(yè)發(fā)展進行戰(zhàn)略引導，加強人力資源、 法律、財務等方面的專業(yè)化服務；農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)管理模式和內(nèi)部管理體系較成熟，集團對該產(chǎn)業(yè)采取“戰(zhàn)略 +財務”管控相結(jié)合的管理模式，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)自主權(quán)。集團管

8、控體系的建立過程中，重點完善總部應具備的管理職能，著重完善人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理、財務預算管理職能，下放部分管理權(quán)限，達到集團管控的理想狀態(tài)。在此過程中，項目組重點在如下四個方面開展實施工作：一是確定集團及產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。明確集團總部各部門、科室、崗位職責，劃分各產(chǎn)業(yè)管理及業(yè)務權(quán)限。二是確定集團各部門、科室負責人，確定各產(chǎn)業(yè)以及所屬科室、車間負責人及一般管理崗位。三是建立集團管控關(guān)鍵業(yè)務流程，完善管理制度。四是建立目標管理考核和激勵機制。（三）組織機構(gòu)調(diào)整和職責梳理基于集團對各產(chǎn)業(yè)間不同的管控模式及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中提出的管理需求，項目組協(xié)助集團進行了總部組織架構(gòu)的調(diào)整工作。集團總部組織結(jié)構(gòu)

9、的調(diào)整遵循了規(guī)范化管理的原則，尊重企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，初期重點完善總部應具備的各項管理職能，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟度的提升，逐步調(diào)整管控模式，實現(xiàn)集團管控的理想狀態(tài)。在項目組的建議下，集團總部新增加了七項管理職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃和決策能力、投融資、人力資源規(guī)劃、績效管理、信息化管理、研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)規(guī)劃、精益生產(chǎn)管理等。與此同時，集團總部加強了四項管理職能包括：流程管理、招聘與培訓、采購管理、審計監(jiān)察。調(diào)整后，集團總部組織結(jié)構(gòu)包含6 個職能管理部門和組織結(jié)構(gòu)的步驟如下：6 個業(yè)務管理部門。此次集團總部1. 明確集團總部各部門、科室職責2. 高管層集中商討組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意見3. 確定集團總部組織結(jié)構(gòu)4. 依據(jù)

10、部門職責明確部門、科室崗位職責5. 人力資源部對集團原有崗位進行必要的調(diào)崗6. 人力資源部組織進行新增崗位的競聘上崗繼組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，項目組組織集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理部和人力資源部重新梳理部門、科室職責。在戰(zhàn)略分解的基礎上，明確了各部門、科室的職責，引導各部門工作由職能驅(qū)動思路向客戶驅(qū)動的思路轉(zhuǎn)變，將其工作向部門負責轉(zhuǎn)變?yōu)橄驑I(yè)務指標、客戶負責。主要工作方法是雙向互動交流，首先由項目組將職責下發(fā)給各部門研討，其后，以一對一會議的形式，由項目組和每個部門溝通修改，最后，形成統(tǒng)一意見后，發(fā)布存檔。（四）流程實施一個公司的成功不僅要有合理的組織結(jié)構(gòu)還要有關(guān)鍵的管理及業(yè)務流程支持，以及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的

11、順利執(zhí)行。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展需要，在完成集團管控體系搭建的基礎上，對集團核心管理流程和業(yè)務單元流程進行梳理，建立現(xiàn)代化管理流程。流程梳理遵循價值鏈規(guī)律與服務客戶思想，剔除舊流程當中不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，提高流程工作效率，重點理順了關(guān)鍵業(yè)務流程中有關(guān)職能部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系，減少內(nèi)耗、消除信息孤島，提升部門間協(xié)作效率。在輔導實施階段，進一步完善了流程體系文件。在前期流程設計階段的 55 個核心流程基礎上，實施階段共新增 190 個流程，搭建起 XX全面系統(tǒng)的流程體系框架。 （見下圖）流程體系文件中管理流程有 73 個和業(yè)務流程 172 個。項目組按照如下步驟完成了集團的流程實施工作：1、 擬定流程清單。2

12、、 進行全集團骨干的流程培訓。3、 下發(fā)流程文件并征求意見。4、 各部門提出修改意見。5、 現(xiàn)場溝通。各部門中層管理干部到會參加相關(guān)流程的研討工作；對本部門流程逐一溝通，仔細研究并修改，直至最終將流程梳理清晰。6、 項目組寫成正式文件。溝通完畢后，組織戰(zhàn)略規(guī)劃管理部形成標準流程文件，做到文件完備、格式統(tǒng)一、圖形規(guī)范、文字準確。7、 跨部門流程溝通。部分核心流程涉及兩個及以上部門，組織部門間的流程研討。8、 提交部長確認。請各部長確認流程。之后統(tǒng)一存檔保存。（五）部門績效考核流程是否有效執(zhí)行、是否達到預定戰(zhàn)略目標是需要進行評價的，而績效考核會促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)XX 尚不具備成熟的績效考核實

13、施基礎的實際情況，績效考核工作分成兩步走：首先是開展部門績效考核，其次，在部門績效考核成熟后，再進行員工績效考核。短期內(nèi)從部門考核出發(fā)，按層級實施績效考核辦法，增強績效考核意識，通過對各部門工作成效的認可和對員工的正向工作激勵，充分調(diào)動員工工作積極性，逐步建立規(guī)范的績效管理和績效考核體系，保證集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。在實施階段，世紀縱橫項目組為XX 建立起貼近企業(yè)實際情況的績效考核組織體系。世紀縱橫項目組運用平衡計分卡工具，建立科學的上下貫通、長短結(jié)合的關(guān)鍵績效指標體系，在體系中融合了責任和績效，涵蓋了所有的關(guān)鍵戰(zhàn)略部署領域和相關(guān)責任方。XX 集團的績效考核內(nèi)容遵照集團的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，以平衡計

14、分卡為基本考核框架，重點從部門職責、基于“十二五”的發(fā)展要求、短期和長期部門應完成的工作角度對部門考核指標進行提取。世紀縱橫項目組總結(jié)服務過的多數(shù)企業(yè)的績效管理經(jīng)驗，對XX 的考核指標重點從質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本四個角度進行考量。根據(jù)對集團整體流程的分析，針對各部門在流程關(guān)鍵控制要點，設定基本的績效指標考核方向。具體績效考核指標確定的步驟如下：1、世紀縱橫項目組先期對部門績效考核指標進行了反復研討，初步確定了部門的績效考核指標；2、進行考核指標歷史數(shù)據(jù)的收集；3、與部門的績效指標溝通研討。4、確定考核指標5、實施考核6、評估考核，進行評分方法的修正。同時，世紀縱橫項目組幫助XX 建立起戰(zhàn)略的績

15、效監(jiān)測體系。將該職能放在戰(zhàn)略規(guī)劃管理部，負責部門整體績效考核的監(jiān)測、分析并對出現(xiàn)的偏差及時制定應對措施。并協(xié)助XX 完善相應的管理會議制度。通過定期的年度管理評審會、月度經(jīng)營分析會等對戰(zhàn)略的績效進行監(jiān)測、分析并對出現(xiàn)的偏差及時制定應對措施。為了加強對戰(zhàn)略績效的監(jiān)測，通過對績效指標的分解和增加測量頻次，強化了測量系統(tǒng)，保證了戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)測的協(xié)調(diào)一致性。（六）薪酬制度嚴格科學的薪酬福利體系，不僅能夠充分調(diào)動員工的積極性和能動性，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。薪酬體系的核心思想是建立合理的薪酬激勵機制。薪酬制度的實施，涉及到XX集團上萬人的切身利益，必須慎之又慎。世紀縱橫項目組和客戶大小會議溝通了近二

16、十次之多，前后修改了19 個版本。實施中，項目組堅持了幾項原則：一是內(nèi)部公平性，二是外部競爭性；三是易于理解；四是平穩(wěn)過渡。內(nèi)部公平性：確保高、中、低各層級之間，新、老職工之間，技術(shù)和非技術(shù)人員之間公平合理的工薪等級；外部競爭性：項目組和客戶共同進行了行業(yè)薪資水平的調(diào)研，特別是對技術(shù)人員的工薪水平，掌握了第一手資料，易于理解；將過于艱深的專業(yè)術(shù)語改成通俗易懂的文字，使之更貼近客戶的思維習慣。平穩(wěn)過渡。協(xié)助客戶制定了套改方案，梳理出數(shù)百個職位，經(jīng)反復溝通，充分考慮歷史和現(xiàn)實的種種客觀情況，形成了切實可行的由原有工資體系過渡到新的薪酬體系的崗位薪酬分檔執(zhí)行標準 。（七）培訓世紀縱橫項目組在實施過程

17、中不是簡單的授之以魚，而是授之以漁。根據(jù)項目進展程度和需要， 在不同階段進行了多層次、 多形式的培訓， 既有面對面的培訓， 也有大課堂的講授；既有理論性的講述，更有操作性的練習；既有現(xiàn)階段管理知識的傳遞，也有未來管理理念的傳播。注重實效、提升理念是各項培訓的關(guān)注重點。期貨：世紀縱橫項目組聘請金融專家為XX高層領導介紹了期貨的基本理論和概念，重點介紹了套期保值的操作，對未來 XX 鎖定采購采購成本，規(guī)避原材料大幅波動的風險，做了非常好的鋪墊。流程：先后組織全集團范圍內(nèi)中層以上骨干人員的3 次大規(guī)模流程培訓，培訓人數(shù)達到210 人次。主要培訓內(nèi)容是流程的基本概念和流程圖的制作。為了檢驗培訓成果，給

18、每個人布置了流程作業(yè)。通過流程作業(yè)反饋的情況看，各部門主要骨干均能獨立使用 Visio 繪制本崗位的流程圖，基本達到了預期的培訓目的。 XX 戰(zhàn)略規(guī)劃管理部自流程設計至流程實施，全程參與了體系搭建的工作，已形成了較為系統(tǒng)和全面的流程認知體系。該部門人員均已掌握了流程基本技能，能夠獨立開展流程方面的工作。戰(zhàn)略：重點對 XX 戰(zhàn)略規(guī)劃管理部進行了戰(zhàn)略相關(guān)的培訓，包括行業(yè)分析的思路、業(yè)務戰(zhàn)略制定的方法、戰(zhàn)略措施如何分解等。人力資源：主要通過直接指導 XX 相關(guān)人員的操作進行培訓，包括人力資源規(guī)劃的制定、績效考核指標的提取、調(diào)查問卷的設計、評優(yōu)制度的起草。通過這些卓有成效的培訓，不但對各級管理人員傳授

19、了管理知識，教授相關(guān)人員學會使用一些工具及方法，而且大大提升了XX 團隊的現(xiàn)代管理理念。上述是橫向采用 “ 8S”方法的輔導實施過程， 與此同步進行的還有縱向職能方面的輔導實施，重點集中在 XX 比較急需的人力資源和供應鏈兩個模塊。（八）人力資源：XX 在近幾年快速發(fā)展過程中，人力資源方面存在的主要問題有：1. 集團的人才結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)要求企業(yè)有大量掌握行業(yè)先進管理經(jīng)驗（精益生產(chǎn)管理等）和研發(fā)水平的優(yōu)秀人才做支撐，XX 作為行業(yè)內(nèi)新進入的企業(yè)，集團內(nèi)高層次 （研究生以上學歷）人員與同行業(yè)相比過少，優(yōu)秀人才的引入渠道有待進一步拓寬，集團當前的人才結(jié)構(gòu)有待進一步優(yōu)化。2.人力資源

20、的控制協(xié)調(diào)作用尚未發(fā)揮。集團還較缺乏人才保留/ 培養(yǎng)的計劃和措施；同時，需進一步加強關(guān)鍵業(yè)績指標的管理，以業(yè)績考核反映企業(yè)變化的真實情況，以及解決相關(guān)問題的手段和措施。3. 人力資源激勵杠桿作用尚未充分發(fā)揮。近些年，集團重點以薪酬獎勵為主要手段激勵員工，但尚需增加基于社會形勢變化而吸引人才的靈活的綜合福利獎勵機制。4. 人力資源基礎工作有待進一步加強。人力資源部在企業(yè)未來不斷壯大的過程中需進一步加強內(nèi)部基礎工作的建設，通過各種信息化手段健全各項人才管理基礎數(shù)據(jù)，從而真實清晰地反映企業(yè)在人員管理方面的問題。針對上述問題，世紀縱橫項目組輔導實施工作過程中采取了如下步驟：首先，從人力資源規(guī)劃著手，通

21、過近5 年員工離職率統(tǒng)計分析，提出了人力資源規(guī)劃建議；其次，完善和實施薪酬制度，建立起有競爭力和公平性的薪酬體系；再次，協(xié)助建立集團的培訓體系，在集團 14000 的范圍內(nèi)開展培訓調(diào)研，并結(jié)合世紀縱橫的師資力量，制定了較為完備的年度培訓計劃；第四，協(xié)助人力資源部建立招聘體系；最后，協(xié)助人力資源部搭建了員工績效考核體系，在集團三個產(chǎn)業(yè)、四個子公司及二十多個集團總部各部門內(nèi)與部門負責人、中層領導干部逐一探討確定了員工績效考核標準。至此，形成了一個比較完整的人力資源管理體系。世紀縱橫項目組與XX人力資源部共同探討，提出了XX 人力資源管理的基本原則：汽車產(chǎn)業(yè)高級人才供不應求，而中低級人才供大于求。因

22、此，中短期內(nèi)（2012 2014 年）集團重點領域高級人才需以外部引進為主，而核心等中高級人才應以自己培養(yǎng)為重心，建立靈活的人才配置機制，建立系統(tǒng)的培訓體系。培訓體系的搭建：第一，在全集團范圍內(nèi)進行了培訓需求調(diào)查。指導相關(guān)人員編制培訓需求調(diào)查表，發(fā)放問卷，回收和統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果，第二，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，提出了培訓體系規(guī)劃建議；第三，協(xié)助人力資源部，提供培訓師資的信息和培訓方面的指導建議。在項目組的影響和積極推動下，目前XX 已經(jīng)建立起每周六下午全員的固定學習制度，學習型組織已經(jīng)初具雛形。依據(jù)ISO10015 培訓管理體系標準，建立了公司培訓管理體系。招聘和調(diào)配：主要采用了下面的實施步驟：1. 完成集團

23、各部門定崗定編計劃；2. 根據(jù)集團業(yè)務發(fā)展需要形成重點崗位專業(yè)性人才的年度招聘計劃；3. 重點擴展招聘渠道，嚴格招聘流程、嚴把進人關(guān)口，從源頭降低人員流失；4. 通過考核，建立適度的人員考核、晉升、調(diào)崗及淘汰的用人機制。特別是關(guān)于招聘渠道的拓展方面，給予了較多關(guān)注。XX 長期以來的內(nèi)部人員崗位調(diào)配任用是集團人力資源管理的優(yōu)勢所在。然而面臨集團的快速發(fā)展，集團在汽車及農(nóng)業(yè)裝備兩個產(chǎn)業(yè)的人才儲備問題瓶頸凸顯，招聘環(huán)節(jié)的主要問題體現(xiàn)在：社會招聘渠道尚未有效開發(fā)和利用，集團缺少行業(yè)中高端技術(shù)和管理人才。集團人力資源招聘渠道的擴展勢在必行。在吸納中高端人才可考慮拓展的招聘渠道方面，項目組提出了重要的參考建議：2012 年 3 月，項目組協(xié)助開展了XX有史以來最大規(guī)模的中高端人才招聘.在全國各大媒體發(fā)布招聘廣告，在廣攬?zhí)煜掠⒉诺耐瑫r，也提高了企業(yè)的知名度。員工績效考核：根據(jù)XX 的具體情況，項目組提出了“先試點，再推廣；先易后難”的實施原則， 具體的選擇方案有兩種：其一，是橫向由高層領導、中層向基層員工逐層展開實施，其二，是縱向即先選取少數(shù)幾個部門，取得經(jīng)驗后，推廣到所有部門。通過權(quán)衡和協(xié)商，最終選取了第二種方案，實施的具體步驟如下：1. 梳理所有員工的崗位職責；2. 進行全員的績效考核動員和培訓;3. 在試點部門開