財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與高效現(xiàn)金流管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件講師介紹楊立國先生,上海視野知成管理咨詢公司總經(jīng)理，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師，國際注冊(cè)管理咨詢師，工程師，工商管理碩士（MBA），實(shí)戰(zhàn)派財(cái)務(wù)和管理咨詢專家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)等高校EMBA班和財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師。楊立國老師倡導(dǎo)“大財(cái)務(wù)”管理，在國內(nèi)率先提出并致力于企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)從“核算型”轉(zhuǎn)為“管理型”，進(jìn)而提升為“戰(zhàn)略型”，從而促使企業(yè)財(cái)務(wù)由一項(xiàng)職能管理走向企業(yè)價(jià)值管理，最大化的提升企業(yè)價(jià)值。楊立國先生曾在中國某中央企業(yè)下屬集團(tuán)歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的

2、工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。楊立國先生曾擔(dān)任中國商飛、開灤集團(tuán)、四川航天、洪都航空、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個(gè)上市公司和大型企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)財(cái)務(wù)顧問，具有豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。2006年榮獲“中國有影響力的500名管理咨詢專家”。并是國家人事部財(cái)務(wù)管理咨詢、財(cái)務(wù)咨詢案例的主要參編者。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件目 錄、重新認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理、單體企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、重新認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件、重新認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、財(cái)務(wù)人的現(xiàn)實(shí)困惑1、如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿意？2、如何讓其他部門滿意？3、如何實(shí)現(xiàn)自己工作的價(jià)值？4、如何提升自身的地

3、位？5、如何規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展？本質(zhì)：如何從戰(zhàn)略和管理的角度來規(guī)劃和開展財(cái)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件溝通與思維障礙現(xiàn)實(shí)：兩個(gè)方面的障礙影響著企業(yè)的管理溝通和經(jīng)營決策財(cái)務(wù)人員的“管理障礙”管理人員的“財(cái)務(wù)障礙”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理的重要地位1、從企業(yè)運(yùn)作邏輯看：財(cái)務(wù)系統(tǒng)是最重要的管理內(nèi)容之一外部環(huán)境內(nèi)部資源戰(zhàn)略經(jīng)營管理財(cái)務(wù)企業(yè)家理想能做什么？想做什么？去做什么？如何做？如何管？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、從企業(yè)價(jià)值鏈看：財(cái)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)核心的管理支撐體系戰(zhàn)略管理體系人力資源管理體系財(cái)務(wù)管理體系營銷管理體系產(chǎn)品開發(fā)管理體系生產(chǎn)運(yùn)營管理體系供應(yīng)鏈管理體系組織管理體系企業(yè)越大

4、，企業(yè)管理者越需要懂“管人”和“理財(cái)”。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件信息的集中地3、從財(cái)務(wù)的特性看：財(cái)務(wù)系統(tǒng)具有自身的特殊性資金的集中地；風(fēng)險(xiǎn)的集中地；價(jià)值的引領(lǐng)者。企業(yè)的成功首先是財(cái)務(wù)的成功，企業(yè)的失敗最終是財(cái)務(wù)的失敗財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財(cái)務(wù)提升企業(yè)價(jià)值的“三個(gè)角色”支持價(jià)值功能財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)報(bào)告財(cái)務(wù)分析業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)融資經(jīng)濟(jì)分析預(yù)算管理財(cái)務(wù)信息化等“前衛(wèi)”創(chuàng)造價(jià)值功能資金運(yùn)作營運(yùn)資本管理成本控制投資管理預(yù)算管理稅收籌劃價(jià)格管理資本運(yùn)作等“前鋒”保持價(jià)值功能內(nèi)部控制內(nèi)部稽核內(nèi)外部審計(jì)交易循環(huán)監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理子公司財(cái)務(wù)管控預(yù)算管理等“后衛(wèi)”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財(cái)務(wù)管理的核心命題企業(yè)

5、家關(guān)注的核心問題三、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的“五大核心命題”和“三大類型”信息資金利潤風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)語言：神經(jīng)系統(tǒng)企業(yè)血液：血液系統(tǒng)企業(yè)能力：生長系統(tǒng)企業(yè)體質(zhì)：免疫系統(tǒng)資本/戰(zhàn)略企業(yè)再造：繁殖系統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財(cái)務(wù)管理要隨著企業(yè)發(fā)展不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型，逐步由“小財(cái)務(wù)”走向“大財(cái)務(wù)”信息核算型管理型戰(zhàn)略型企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模的變化資金利潤風(fēng)險(xiǎn)資本/戰(zhàn)略小財(cái)務(wù)大財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)化和變革的三個(gè)類型階段的比較：職能管理價(jià)值管理核算型財(cái)務(wù)主要功能：記錄與報(bào)告主要內(nèi)容：會(huì)計(jì)核算、 財(cái)務(wù)報(bào)告等財(cái)務(wù)視野：企業(yè)內(nèi)部、日常經(jīng)營、法定要求財(cái)務(wù)角色：賬房先生管理型財(cái)務(wù)主要功能：支持與控制主要內(nèi)容：除核

6、算型財(cái)務(wù)內(nèi)容外，高度重視財(cái)務(wù)分析、 資金流管理、參與交易循環(huán)、預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)部控制等財(cái)務(wù)視野：企業(yè)內(nèi)部、日常經(jīng)營、企業(yè)家要求財(cái)務(wù)角色：管理參謀戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)主要功能：運(yùn)作與規(guī)劃主要內(nèi)容：除管理型財(cái)務(wù)內(nèi)容外，高度重視財(cái)務(wù)治理、資本運(yùn)作、價(jià)值鏈管理、戰(zhàn)略分析等財(cái)務(wù)視野：企業(yè)外部、戰(zhàn)略活動(dòng)、企業(yè)家要求財(cái)務(wù)角色：戰(zhàn)略助手財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件控制10%決策支持財(cái)務(wù)功能提升后，財(cái)務(wù)人員和時(shí)間的分配變化決策支持10%30%報(bào)告30%控制20%系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)處理50%小財(cái)務(wù)報(bào)告及分析20%業(yè)務(wù)處理30%大財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財(cái)務(wù)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)定位與功能財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)計(jì)劃目標(biāo)采購銷售四、現(xiàn)代企業(yè)“大財(cái)

7、務(wù)體系”總體構(gòu)架五大命題、六大系統(tǒng)、三個(gè)融合公司發(fā)展戰(zhàn)略利潤管理系統(tǒng)成本控制價(jià)格管理稅收管理盈余管理資金管理系統(tǒng)現(xiàn)金流量管理投融資管理營運(yùn)資金管理資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)警管理內(nèi)部控制管理內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度政策記錄核算報(bào)告披露分析評(píng)價(jià)財(cái) 務(wù) 信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)激勵(lì)監(jiān)督生產(chǎn)研發(fā)資本管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)治理產(chǎn)權(quán)管理價(jià)值鏈管理資本運(yùn)營企 業(yè) 環(huán) 境和發(fā)展階段融合融合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件/集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)大財(cái)務(wù)體系分解財(cái)務(wù)信息管理體系資金資產(chǎn)管理體系利潤成本管理體系風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系資本戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系治理系統(tǒng)財(cái)務(wù)組織管理體系單體企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)血液系統(tǒng)生長系統(tǒng)免疫系統(tǒng)繁殖系統(tǒng)保障系

8、統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件核算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理由“小財(cái)務(wù)”走向“大財(cái)務(wù)”，目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的“五個(gè)支持”，從而真正使財(cái)務(wù)由一項(xiàng)職能管理走向價(jià)值管理管理型財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代“大財(cái)務(wù)”管理的“五個(gè)支持”支持領(lǐng)導(dǎo)決策支持戰(zhàn)略落地支持利潤創(chuàng)造支持風(fēng)險(xiǎn)控制支持資本運(yùn)作財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件五、中國企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要問題1、主要精力為“算賬”，兼顧“管錢”，大部分為核算型財(cái)務(wù)，小部分企業(yè)為管理型財(cái)務(wù)，極小部分企業(yè)為戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)信息化程度不夠財(cái)務(wù)分析和管理會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重不夠資金使用效率低下內(nèi)控控制和風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)重不足全面預(yù)算管理基本沒有開展參與資本運(yùn)作基本談不上財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)弱化（手冊(cè)、制度、流程等）財(cái)

9、務(wù)系統(tǒng)與非財(cái)務(wù)系統(tǒng)融合不夠2、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控較為弱化3、財(cái)務(wù)部門地位低，財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)不高4、財(cái)務(wù)人員普遍缺乏管理思維，存在“管理障礙”4、管理者普遍缺乏財(cái)務(wù)素養(yǎng)，存在“財(cái)務(wù)障礙”5、財(cái)務(wù)人員與非財(cái)務(wù)人員交流存在嚴(yán)重障礙財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件、重新認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀點(diǎn)1、從現(xiàn)金流觀點(diǎn)出發(fā)內(nèi)涵：關(guān)于資金長期均衡有效流動(dòng)和配置的戰(zhàn)略外延：融資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略2、從企業(yè)競爭態(tài)勢出發(fā)（1）擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略大量投資、風(fēng)險(xiǎn)融資、少分配（2）穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略適度投資、穩(wěn)健融資、穩(wěn)定分配（3）防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不投資或退出、少融資、少分配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件初創(chuàng)期

10、成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高高中等低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低中等高資金來源風(fēng)險(xiǎn)投資股權(quán)融資留存收益加負(fù)債負(fù)債、謹(jǐn)慎籌資股利分配政策非現(xiàn)金股利政策送股，少派現(xiàn)穩(wěn)定的股利分配政策高現(xiàn)金股利政策股價(jià)高速上漲但高波動(dòng)上漲但波動(dòng)性大穩(wěn)定帶小幅振蕩下降且波動(dòng)性大未來成長預(yù)期高好由中到低不好并購策略采用較多采用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)采用慎重采用現(xiàn)實(shí)收益沒有或負(fù)數(shù)低高低且呈下降趨勢現(xiàn)金流負(fù)力求基本平衡，有上升趨勢保持大量正現(xiàn)金流基本平衡，有下降趨勢財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3、從企業(yè)發(fā)展階段出發(fā)：企業(yè)不同生命周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件4、分析：（1）總體來說，主要還是從資金角度出發(fā)

11、（2）局限性：內(nèi)涵上：偏離了企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)資金均衡流動(dòng)企業(yè)價(jià)值最大化必要條件而非充分條件外延上：不能反映財(cái)務(wù)工作全貌如財(cái)權(quán)配置、財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)控制實(shí)踐上：企業(yè)不認(rèn)可財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、我們的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀點(diǎn)1、核心理念：謀求企業(yè)價(jià)值的持續(xù)提升，小財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)為大財(cái)務(wù)，由職能管理轉(zhuǎn)為價(jià)值管理資金管理資金長期均衡流動(dòng)配置價(jià)值管理企業(yè)價(jià)值持續(xù)提升提升企業(yè)價(jià)值 = 創(chuàng)造價(jià)值 + 支持價(jià)值 + 保持價(jià)值支持價(jià)值功能“前衛(wèi)”創(chuàng)造價(jià)值功能“前鋒”保持價(jià)值功能“后衛(wèi)”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、具體內(nèi)涵：在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，以企業(yè)價(jià)值管理為導(dǎo)向，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提升企業(yè)價(jià)值、防范企

12、業(yè)風(fēng)險(xiǎn)為目的，而進(jìn)行的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)思維和行為。3、外延：現(xiàn)金視角現(xiàn)金管理戰(zhàn)略信息視角信息管理戰(zhàn)略利潤視角利潤管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)視角控制管理戰(zhàn)略資本視角資本管理戰(zhàn)略契約視角財(cái)務(wù)治理戰(zhàn)略單體企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件利潤治理六大要素財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的邏輯聯(lián)系資本現(xiàn)金信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)部1業(yè)務(wù)部2業(yè)務(wù)部34、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)管理戰(zhàn)略的重要組成部分。怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖職能層戰(zhàn)略生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)研發(fā)人事財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財(cái)

13、務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也是從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)思考和規(guī)劃財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。不僅僅是傳統(tǒng)的資金戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持和修正企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，具有相對(duì)獨(dú)立性支持修正財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件5、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征支持性支持總體戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、支持其他職能戰(zhàn)略指導(dǎo)性引導(dǎo)性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征動(dòng)態(tài)性隨企業(yè)環(huán)境和資源狀況變化而變化安全性控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開展引導(dǎo)價(jià)值增長，提升企業(yè)價(jià)值財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略開展思路財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件 、單體企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件單體企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體特點(diǎn)：效率優(yōu)先兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制逐步財(cái)務(wù)規(guī)范化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略把握

14、好以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件融資投資收益分配投資收益內(nèi)部投資企業(yè)大現(xiàn)金流循環(huán)過程銀行外部投資經(jīng)營收益經(jīng)營股東融資環(huán)節(jié)：如何找錢，為企業(yè)“輸血”投資環(huán)節(jié)：如何錢生錢，為企業(yè)“造血”經(jīng)營環(huán)節(jié)：（1）如何管錢，降低資金無效占用，防止“淤血”（2）如何花錢，降低不必要成本費(fèi)用，防止“失血”（3）經(jīng)營增值，為企業(yè)“造血”分配環(huán)節(jié)：如何分錢，合理“獻(xiàn)血”，給投資者以回報(bào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件企業(yè)現(xiàn)金流管理目標(biāo)：（1）現(xiàn)金流平衡，沒有斷裂風(fēng)險(xiǎn)（生存）（2）現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)快（效率）（3）現(xiàn)金流增值（效益)（4）堵塞現(xiàn)金漏洞（風(fēng)險(xiǎn)）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、如何保持現(xiàn)金流平衡做好資金預(yù)

15、算，先算錢再花錢，確保收支數(shù)量平衡多渠道融資，同時(shí)保持資金來源和資金使用結(jié)構(gòu)平衡慎重投資，任何投資規(guī)劃和開工項(xiàng)目必須考慮資金來源和承受能力合理的分配策略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、開展資金預(yù)算，確保收支平衡長期投融資平衡/年度、月度層面資金預(yù)算與平衡資金收入預(yù)算；資金支出預(yù)算；資金平衡；資金預(yù)算控制；預(yù)算授權(quán)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件善于開展中長期融資規(guī)劃，平衡企業(yè)投資，支撐企業(yè)快速發(fā)展企業(yè)融資規(guī)劃基本思路與案例財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、多渠道融資，滿足經(jīng)營和投資需要，支撐企業(yè)快速發(fā)展債務(wù)融資手段銀行借款（流動(dòng)資金借款、項(xiàng)目借款、銀團(tuán)貸款）發(fā)行企業(yè)債券發(fā)行公司債券可轉(zhuǎn)換公司債短期融資券融資租

16、賃自然融資擔(dān)保和典當(dāng)股權(quán)融資手段上市融資（IPO、增發(fā)、配股）引入戰(zhàn)略投資者私募基金（PE）風(fēng)險(xiǎn)投資天使投資資產(chǎn)證券化其他手段爭取政府資金內(nèi)部融通（財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心）BOT財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)長期負(fù)債長期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債保持良好的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)健康發(fā)展流動(dòng)負(fù)債長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)股東權(quán)益長期資產(chǎn)長期負(fù)債股東權(quán)益股東權(quán)益保守型配合型冒險(xiǎn)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、慎重進(jìn)行投資決策投資包括內(nèi)部投資、外部投資；外部投資包括外部項(xiàng)目投資和證券投資投資一定要有戰(zhàn)略思維、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向空間維度：平衡現(xiàn)有不同產(chǎn)業(yè)和不同產(chǎn)品時(shí)間維度：平衡現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)投資要做

17、資本預(yù)算，考慮資金來源投資項(xiàng)目過程管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高高中等低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低中等高資金來源風(fēng)險(xiǎn)投資股權(quán)融資留存收益加負(fù)債負(fù)債、謹(jǐn)慎籌資股利分配政策非現(xiàn)金股利政策剩余股利政策送股，少派現(xiàn)剩余股利政策低正常股利加額外股利穩(wěn)定的股利分配固定股利支付率高現(xiàn)金股利政策股價(jià)高速上漲但高波動(dòng)上漲但波動(dòng)性大穩(wěn)定帶小幅振蕩下降且波動(dòng)性大未來成長預(yù)期高好由中到低不好并購策略采用較多采用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)采用慎重采用現(xiàn)實(shí)收益沒有或負(fù)數(shù)低高低且呈下降趨勢現(xiàn)金流負(fù)力求基本平衡，有上升趨勢保持大量正現(xiàn)金流基本平衡，有下降趨勢財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企

18、業(yè)不同生命周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（2）企業(yè)不同發(fā)展階段的股利分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、如何保持現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)快加強(qiáng)存貨管理，縮短各環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)天數(shù)，釋放現(xiàn)金流加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，縮短賬期，釋放現(xiàn)金流加強(qiáng)存量貨幣資金管理，釋放賬上現(xiàn)金流加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，整合集團(tuán)現(xiàn)金流資源加強(qiáng)固定資產(chǎn)效率管理，釋放現(xiàn)金流財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)材料到貨支付貨款生產(chǎn)領(lǐng)用半成品成品入庫成品銷售貨款回籠應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（現(xiàn)金周期）=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、存貨各環(huán)節(jié)控制存貨

19、的全過程控制采購環(huán)節(jié)的存貨控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨控制銷售環(huán)節(jié)的存貨控制存貨的日常管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件存貨管理要點(diǎn)：倉庫設(shè)置和管理主體收發(fā)存基本管理存貨分類管理原料庫限額發(fā)料控制成品庫信用發(fā)貨控制安全庫存庫存控制考核定期盤點(diǎn)呆滯料處理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件應(yīng)收賬款的全過程管理前期管理中期管理2、應(yīng)收賬款的全過程管理賒銷決策信用決策信用檔案管理應(yīng)收往來賬維護(hù)賬齡分析賬款催收后期管理呆賬重組財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)實(shí)施事前控制實(shí)施事中控制實(shí)施事后控制實(shí)施全面控制可以防止70%的拖欠風(fēng)險(xiǎn)可以避免35%的拖欠損失可以挽回41%的拖欠損失可以減少80%的呆壞帳損失經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)逾期應(yīng)收帳款的

20、利息損失可能是壞帳損失的十倍財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、存量貨幣資金管理賬上經(jīng)營性貨幣資金最佳存量=（年度經(jīng)營性資金總需求/360）*現(xiàn)金周期若資金需求和現(xiàn)金周期具有季節(jié)性波動(dòng)，則應(yīng)考慮波動(dòng)對(duì)存量資金的影響量+若期初賬上實(shí)際存量資金+本期經(jīng)營性現(xiàn)金預(yù)算凈流量賬上最佳存量+本期財(cái)務(wù)費(fèi)用，則應(yīng)考慮籌集短期周轉(zhuǎn)資金若期初賬上實(shí)際存量資金+本期經(jīng)營性現(xiàn)金預(yù)算凈流量賬上最佳存量+本期財(cái)務(wù)費(fèi)用，則可考慮歸還部分融資或理財(cái)若本期有投資需求，則應(yīng)根據(jù)自有資金投資量調(diào)節(jié)賬上資金財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件4、集團(tuán)資金集中管理的四個(gè)層次資金集中監(jiān)察資金集中使用資金集中控制資金集中運(yùn)作財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件三、如何保

21、持現(xiàn)金流增值改善經(jīng)營活動(dòng)盈利水平，增收節(jié)支改善投資活動(dòng)盈利水平，增強(qiáng)投資回報(bào)（投資決策經(jīng)濟(jì)分析、EVA價(jià)值管理）確保利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件投資分析決策常用方法：凈現(xiàn)值法（未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值與流出現(xiàn)值的差值，適用于互斥方案決策）現(xiàn)值指數(shù)法（未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值與流出現(xiàn)值的比率，適用于獨(dú)立方案決策， 資金有限下的優(yōu)先選擇）內(nèi)含報(bào)酬率法（使未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值等于流出現(xiàn)值的貼現(xiàn)率）投資回收期（非貼現(xiàn)，輔助決策）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件四、如何堵塞現(xiàn)金流漏洞賬戶管理印章管理票據(jù)管理現(xiàn)金收支內(nèi)控職位分離/預(yù)算/記錄/授權(quán)/稽核等。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、財(cái)務(wù)信息整合提升戰(zhàn)略構(gòu)建決策支持財(cái)務(wù)信

22、息體系，有效支持領(lǐng)導(dǎo)決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、財(cái)務(wù)信息管理體系基本框架信息平臺(tái)（信息化）財(cái)務(wù)信息化水平提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息生成（標(biāo)準(zhǔn)化）會(huì)計(jì)政策管理會(huì)計(jì)估計(jì)管理會(huì)計(jì)核算辦法信息使用（對(duì)內(nèi)）管理會(huì)計(jì)信息信息傳遞流程信息使用權(quán)限信息披露（對(duì)外）法定會(huì)計(jì)信息審計(jì)機(jī)構(gòu)選擇信息披露批準(zhǔn)信息挖掘財(cái)務(wù)分析經(jīng)營管理分析目標(biāo)：信息合規(guī)、信息對(duì)稱、信息可比、信息有用、信息及時(shí)、信息受控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)財(cái)務(wù)信息亟需解決的問題財(cái)務(wù)信息一貫化、可比化、標(biāo)準(zhǔn)化；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化；財(cái)務(wù)信息精細(xì)化；財(cái)務(wù)信息有用化；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、加強(qiáng)會(huì)計(jì)精細(xì)化核算,支撐運(yùn)行分析和管理決策產(chǎn)品精細(xì)化核

23、算；成本項(xiàng)目精細(xì)化核算；費(fèi)用項(xiàng)目精細(xì)化核算；工程、科研、管理項(xiàng)目精細(xì)化核算；內(nèi)部核算部門精細(xì)化核算；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算（ABC)和管理(ABM)簡介企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，使傳統(tǒng)成本核算面臨挑戰(zhàn)技術(shù)進(jìn)步、分配率增大成本扭曲加大客戶需求樣化多設(shè)備價(jià)值提高經(jīng)濟(jì)壽命縮短直接人工減少與生產(chǎn)工時(shí)無關(guān)費(fèi)用增大（設(shè)備調(diào)整、搬運(yùn)、質(zhì)檢、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、采購等費(fèi)用）制造費(fèi)用增大人工工時(shí)減少財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算的基本原理：作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)因此，需要將資源歸集到各項(xiàng)作業(yè)，再將各項(xiàng)作業(yè)歸集到產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品的成本核算更精確，更加有利于成本控制、考核、定價(jià)、盈利分析等管理活動(dòng)財(cái)務(wù)

24、戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)1產(chǎn)品1作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)資源作業(yè)2作業(yè)3產(chǎn)品2產(chǎn)品3資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算案例：量A 時(shí)1某車間有一個(gè)材料小組共10名工人負(fù)責(zé)接受原材料、零部件并配送到各生產(chǎn)線。該車間每月生產(chǎn)多種產(chǎn)品，假定某月車間總工時(shí)時(shí)40000小時(shí)，其中生產(chǎn)低產(chǎn)量A產(chǎn)品品100件，每件工時(shí)1小時(shí)，總工時(shí)時(shí)100小時(shí)。10名工人該月工資及相關(guān)費(fèi)用用60000元。1、傳統(tǒng)成本核算法注：統(tǒng)一按工時(shí)進(jìn)行分?jǐn)傞g接費(fèi)用材料小組費(fèi)用的分配率=材料小組總費(fèi)用/總工時(shí)=60000/40000=1.5元/小時(shí)A產(chǎn)品分?jǐn)偟馁M(fèi)用用=100*1*1.5=150元A產(chǎn)品單位費(fèi)用用=1*

25、1.5=1.5元財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件總資源作業(yè)資源動(dòng)因作業(yè)成本60000元接受原材料2.5人15000接受零部件5人30000生產(chǎn)配送2.5人150002、作業(yè)成本核算法分析：（1）該小組共有三項(xiàng)作業(yè)：接受原材料、接受零部件、配送到生產(chǎn)線；（2）10個(gè)人花費(fèi)在三項(xiàng)作業(yè)的的人次分別為為2.5人、 5人、2.5人；（3）針對(duì)不同的產(chǎn)品，每項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因主要是批次數(shù)，即：接受原材料的次數(shù)、接受零部件的次數(shù)、配送次數(shù)；料5 送2（4）當(dāng)月總次數(shù)為：接受原材料料1000次、接受零部件件3000次、配送送400次；（5）當(dāng)月月100件A產(chǎn)品次數(shù)：接受原材料5次、接受零部件件30次、配送2次則：首先，

26、將資源成本分配到作業(yè)，見下表：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件然后，將三項(xiàng)作業(yè)成本分配到A產(chǎn)品：（1）接受原材料作業(yè)成本分配A產(chǎn)品接受原材料作業(yè)成本本=5*15000/1000=75元（2）接受零部件作業(yè)成本分配A產(chǎn)品接受零部件作業(yè)成本本=30*30000/3000=300元（3）生產(chǎn)配送作業(yè)成本分配A產(chǎn)品生產(chǎn)配送作業(yè)成本本=2*15000/400=75元最后，計(jì)算A產(chǎn)品的作業(yè)成本：A產(chǎn)品總作業(yè)成本 = 75+300+75 = 450元A產(chǎn)品單位作業(yè)成本 = 450/100 = 4.5元/件財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件A產(chǎn)品作業(yè)成本計(jì)算如下圖材料小組10人，總費(fèi)用60000資源5人（50%）接受零部件30

27、000元接受次數(shù)3000次10元/次A產(chǎn)品450元2.5人（25%）接受原材料15000元接受次數(shù)1000次15元/次B產(chǎn)品*元2.5人（25%）生產(chǎn)配送15000元接受次數(shù)400次37.5元/次產(chǎn)品*元資源動(dòng)因（人數(shù)）作業(yè)中心（作業(yè)成本庫）作業(yè)動(dòng)因（次數(shù)）成本動(dòng)因分配率產(chǎn)品財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件成本計(jì)算方法A產(chǎn)品材料處理費(fèi)用A產(chǎn)品單位材料處理費(fèi)用傳統(tǒng)產(chǎn)品計(jì)算法150元1.5元作業(yè)成本計(jì)算法450元4.5元A產(chǎn)品材料處理費(fèi)用兩種成本核算方法的結(jié)果比較財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算（ABC）的運(yùn)用作業(yè)成本管理（ABM）作業(yè)分析與流程改進(jìn)作業(yè)分析與作業(yè)成本控制內(nèi)部價(jià)值評(píng)估與績效考核價(jià)格制定

28、客戶盈利分析產(chǎn)品盈利分析基于作業(yè)的預(yù)算管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、注重管理會(huì)計(jì)信息提供，支持領(lǐng)導(dǎo)決策法定會(huì)計(jì)信息管理會(huì)計(jì)信息對(duì)外：投資者、銀行、稅務(wù)、工商等規(guī)則：按照國家法定要求，通用化較強(qiáng)對(duì)內(nèi)：董事長、總經(jīng)理、SBU、有關(guān)管理部門規(guī)則：按照內(nèi)部管理要求，個(gè)性化較強(qiáng)案例：法定利潤表、現(xiàn)金流量表和管理用利潤表、資金收支表比較財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件從決策者出發(fā)，構(gòu)建三層次、多維度，由淺入深的財(cái)務(wù)信息體系；為董事長和總經(jīng)理等決策者們提供“能看懂”、“能管用”的財(cái)務(wù)信息報(bào)告；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財(cái)務(wù)報(bào)表分析4、強(qiáng)化信息挖掘，開展財(cái)務(wù)和經(jīng)營分析，監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行盈利能力分析（經(jīng)營效果）：毛利率、銷

29、售利潤率、資產(chǎn)收益率、EVA等資產(chǎn)管理能力分析（經(jīng)營效率）：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、營業(yè)周期等現(xiàn)金流量分析（經(jīng)營質(zhì)量）：現(xiàn)金運(yùn)營指數(shù)、銷售現(xiàn)金比率等償債能力分析（經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)綜合分析（杜邦分析）財(cái)務(wù)管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、費(fèi)用分析、利潤分析、EVA分析、資產(chǎn)管理分析、資產(chǎn)質(zhì)量分析、資金分析等（結(jié)構(gòu)分析、與歷史同期比較、與預(yù)算比較、與標(biāo)桿比較、原因剖析）經(jīng)營分析：財(cái)務(wù)分析、市場分析、研發(fā)和技術(shù)分析、供應(yīng)鏈分析、人力資源分析等案例：某企業(yè)預(yù)算分析、某企業(yè)經(jīng)營分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件現(xiàn)債權(quán)人產(chǎn)成品各種生產(chǎn)輔助消耗政應(yīng)收賬款稅收

30、5、告訴管理層：錢是如何賺的？財(cái)務(wù)報(bào)表是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的反映市場/客戶投資收益金股東原材在制品折舊廠房設(shè)備、設(shè)備、辦公室人工及服務(wù)貸款利息投資分紅料應(yīng)付賬款供應(yīng)商對(duì)外投資府財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件收入成本生產(chǎn)成本（營業(yè)成本）期間費(fèi)用投資收益利潤資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益企業(yè)為股東賺錢的四大步驟經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量投資活動(dòng)現(xiàn)金流量融資活動(dòng)現(xiàn)金流量資產(chǎn)負(fù)債表（底子）利潤表（面子）現(xiàn)金流量表（日子）用資本撬動(dòng)資產(chǎn)財(cái)務(wù)杠桿用資產(chǎn)創(chuàng)造收入資產(chǎn)杠桿用收入創(chuàng)造利潤市場杠桿用利潤創(chuàng)造現(xiàn)金現(xiàn)金杠桿財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件告訴管理層：錢是如何賺的？凈資產(chǎn)收益率=市場杠桿資產(chǎn)管理杠桿財(cái)務(wù)杠桿凈資產(chǎn)現(xiàn)金收益率=市場杠桿資產(chǎn)管理杠

31、桿財(cái)務(wù)杠桿 現(xiàn)金杠桿財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件三、成本控制戰(zhàn)略實(shí)施全面成本控制，打造企業(yè)利潤管控能力財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（一）首先要進(jìn)行合理的利潤規(guī)劃財(cái)務(wù)部門要善于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行利潤規(guī)劃，進(jìn)而為計(jì)劃、預(yù)算和成本管理提出要求。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（1）會(huì)計(jì)視角（2）管理視角（3）經(jīng)濟(jì)視角成本 = 利潤的減項(xiàng)成本 = 資源的耗費(fèi)成本 = 資源的耗費(fèi)+資源的低效率（二）引導(dǎo)企業(yè)開展全面成本控制1、成本的三大視角和十組特性總之，減少一切不必要的資金支出，提高資源使用效率的行為都可視為對(duì)成本的控制。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件直接材料直接人工制造費(fèi)用產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C已銷售未銷售銷售成本存貨損益

32、表資產(chǎn)負(fù)債表成本費(fèi)用期間費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用損益表銷售費(fèi)用付現(xiàn)支付管理費(fèi)用支出與報(bào)表表達(dá)已耗資產(chǎn)下期分?jǐn)傌?cái)務(wù)費(fèi)用營業(yè)外損失本期分?jǐn)倱p益表損益表所得稅原材料期間分?jǐn)偽春挠觅Y產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表固定資產(chǎn)賬面凈值資產(chǎn)負(fù)債表領(lǐng)用折舊資產(chǎn)未耗資產(chǎn)非付現(xiàn)支付財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件低效率就是成本！過多的資金閑置過多的庫存固定資產(chǎn)閑置過多的應(yīng)收賬款非增值的業(yè)務(wù)流程組織和人員的低效率無效的溝通時(shí)間成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件成本的十組特性固定成本和變動(dòng)成本直接成本和間接成本可控成本與不可控成本付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本增值成本和非增值成本策略性成本與作業(yè)性成本產(chǎn)品生命周期成本與階段成本機(jī)會(huì)成本與現(xiàn)實(shí)成本日常性成本與項(xiàng)目性成本

33、邊際成本與平均成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件銷量保本點(diǎn)量本利分析銷售收入利潤區(qū)變動(dòng)成本虧損區(qū)固定成本潤= 價(jià)-點(diǎn)= 本/ 價(jià)-利潤=銷量量（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）固定成本保本點(diǎn)=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）價(jià)格固定成本銷量敏感度： 單位變動(dòng)成本案例財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件案例：公司能接受比成本還低的報(bào)價(jià)嗎？本=邊際成本=單位變動(dòng)成本潤= 入- 本= 價(jià)-邊際利潤=邊際收入-邊際成本=單價(jià)-單位變動(dòng)成本邊際利潤決策某會(huì)計(jì)計(jì)算的該公司產(chǎn)品的單位成本構(gòu)成如下：材料費(fèi)：80元加工費(fèi)：20元分?jǐn)傇O(shè)備折舊費(fèi)：10元分?jǐn)倧S房租金：10元分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用：5元單位成本合計(jì)：125元正常單位售價(jià)135元，公司生產(chǎn)能

34、力還有剩余。這時(shí)公司得到一份訂單，報(bào)價(jià)為為115元，請(qǐng)問：公司可以接受這份訂單嗎？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、全面成本控制的八大方法和十一大環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制工藝環(huán)節(jié)成本控制采購環(huán)節(jié)成本控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制銷售環(huán)節(jié)成本控制質(zhì)量成本控制投資環(huán)節(jié)成本控制人力資源成本控制資金和稅收成本控制日常管理環(huán)節(jié)成本控制戰(zhàn)略成本研究控制1、制定標(biāo)準(zhǔn)（材料定額、動(dòng)能定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等）2、預(yù)算控制（總額控制、單項(xiàng)控制）3、結(jié)構(gòu)優(yōu)化（價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等）4、技術(shù)考量（研發(fā)技術(shù)、工藝技術(shù)、信息技術(shù)等）5、規(guī)模效應(yīng)（標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、集中化）6、流程效率（流程優(yōu)化、時(shí)間管理、資產(chǎn)效率、

35、管理效率、員工能力）7、內(nèi)部控制（授權(quán)批準(zhǔn)、分析、稽核審計(jì)等）8、機(jī)制保證（責(zé)任機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、競爭機(jī)制）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件導(dǎo)入價(jià)值工程（VE）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本管理材料替代研究（材質(zhì)、品牌、國產(chǎn)進(jìn)口選擇）（1）設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化（非核心功能的簡化或去除）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化研究并行設(shè)計(jì)內(nèi)部競標(biāo)、研發(fā)外包財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（2）工藝環(huán)節(jié)成本控制工藝方法優(yōu)化創(chuàng)新（工藝創(chuàng)新、工序合并、機(jī)械化、電子化、自動(dòng)化等）合理精度質(zhì)量要求，避免加工質(zhì)量過剩，工藝參數(shù)改進(jìn)工模夾具的通用化研究工藝流程（工序）安排優(yōu)化（節(jié)省內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)成本）設(shè)備的改造升級(jí)，提高設(shè)備利用率操作方法的標(biāo)準(zhǔn)化、流

36、程化，提高操作效率并行加工、集成制造工藝設(shè)備布置安排工序外包決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（3）采購環(huán)節(jié)成本控制供應(yīng)商管理：優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商分類、分供方審核、付款政策采購價(jià)格控制：優(yōu)化采購組織、集中采購、陽光采購（招標(biāo)/比價(jià)）、直接采購 、聯(lián)合采購、季節(jié)性采購、采購審計(jì)、避免緊急采購、利用期貨市場套期保值 采購費(fèi)用控制：經(jīng)濟(jì)訂貨批量、費(fèi)用預(yù)算、物流優(yōu)化 、 采購審計(jì)采購庫存控制：優(yōu)化供應(yīng)鏈、安全存貨設(shè)置、存貨地點(diǎn)整合 、ABC分類管理 戰(zhàn)略采購控制： 戰(zhàn)略合作協(xié)議 、供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合管理庫存（JMI）、資本合作財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件材料消耗控制（4）生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制生產(chǎn)人工

37、成本控制制造費(fèi)用控制優(yōu)化材料消耗定額，標(biāo)準(zhǔn)成本管理嚴(yán)格限額領(lǐng)料，超限額審批不同產(chǎn)品材料套裁研究邊角余料再利用，盡快處理呆滯料科學(xué)細(xì)化材料計(jì)量提升現(xiàn)場5S管理水平，杜絕“跑冒滴漏”提高作業(yè)品質(zhì)，降低廢次品率減少和消除各種物料浪費(fèi)現(xiàn)象（見下頁）產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方法優(yōu)化合理定員，優(yōu)化勞動(dòng)定額，科學(xué)計(jì)時(shí)計(jì)件，標(biāo)準(zhǔn)成本管理工業(yè)工程管理（IE），建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)程序加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度，優(yōu)化內(nèi)部物流，提高生產(chǎn)效率合理安排加班機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化優(yōu)化考核激勵(lì) （計(jì)時(shí)、計(jì)件累進(jìn)考核）工序外包費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)成本管理可控制造費(fèi)用預(yù)算管理全員設(shè)備維護(hù)（TPM），提高設(shè)備利用效率水電動(dòng)汽等動(dòng)能的計(jì)量深化及考核機(jī)物

38、料消耗、動(dòng)能等定額控制合理安排班次，避峰就谷，集中生產(chǎn)，節(jié)約動(dòng)能生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件質(zhì)量成本總成本預(yù)防和鑒定成本內(nèi)部和外部損失質(zhì)量成本控制策略根據(jù)產(chǎn)品定位合理規(guī)劃各質(zhì)量成本項(xiàng)目各項(xiàng)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量成本靈敏度分析統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）等統(tǒng)計(jì)方高質(zhì)量法運(yùn)用全面質(zhì)量管理和QC活動(dòng)規(guī)范售后服務(wù)和質(zhì)量問題處理流程質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域：故障成本70%預(yù)防成本10%改進(jìn)質(zhì)量降低損失符合性區(qū)域：故障成本50%預(yù)防成本 10%重點(diǎn)是控制至善區(qū)域：故障成本50%適當(dāng)放寬設(shè)計(jì)或檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件產(chǎn)品和客戶盈利分析，砍掉不賺錢也不具備戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品、客戶和經(jīng)銷商客戶信用管理和賒銷決策

39、（6）銷售環(huán)節(jié)成本控制策略應(yīng)收賬款管理銷售費(fèi)用預(yù)算考核產(chǎn)成品倉儲(chǔ)管理售后服務(wù)的管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件加強(qiáng)投資可行性分析和決策管理，減少盲目投資損失工程預(yù)算管理，嚴(yán)格控制超預(yù)算行為項(xiàng)目招投標(biāo)管理（7）投資環(huán)節(jié)成本控制（工程項(xiàng)目/固定資產(chǎn)/對(duì)外投資）進(jìn)行投資后評(píng)價(jià)提高固定資產(chǎn)使用效率閑置報(bào)廢資產(chǎn)清理實(shí)行EVA考核財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件薪酬水平和薪酬模式等政策制定定崗定編，合理定員人力資源成本預(yù)算管理（8）人力資源成本控制設(shè)計(jì)、工藝、設(shè)備的優(yōu)化，降低用工數(shù)量組織合并和扁平化加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工能力重視內(nèi)在薪酬激勵(lì)人力資源外包管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件資金預(yù)算管理資金來源與資金使用匹配融資方式

40、和渠道選擇（9）財(cái)務(wù)成本控制（資金和稅收）資金集中管理和閑置資金使用控制匯兌損失稅收籌劃和稅收規(guī)范財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件各類費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和制度建設(shè)費(fèi)用歸口管理日常費(fèi)用預(yù)算控制（10）日常管理環(huán)節(jié)成本控制項(xiàng)目類費(fèi)用控制作業(yè)成本管理（ABM）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造（BPI/BPR）時(shí)間管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件價(jià)值鏈分析和內(nèi)外部價(jià)值鏈重組供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略合作生命周期成本分析和布局（11）戰(zhàn)略成本控制組織重組和精簡工廠選址與布局業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件專項(xiàng)成本活動(dòng)成立各領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)成本研究小組和成本評(píng)審小組日常成本管理設(shè)定年度成本目標(biāo)（成本預(yù)算）4、企業(yè)如何組織和管理成本控制活動(dòng)制定降

41、本增效激勵(lì)機(jī)制定期成本分析評(píng)估降本增效動(dòng)員宣貫納入年度績效考核對(duì)接薪酬降本增效專項(xiàng)提案專項(xiàng)提案評(píng)審專項(xiàng)提案實(shí)施總結(jié)表彰財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（三）主導(dǎo)稅收籌劃戰(zhàn)略1、稅收籌劃應(yīng)達(dá)到兩大目標(biāo)：降低稅負(fù)+控制稅收風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)一：降低稅負(fù)減少現(xiàn)金流出量降低企業(yè)稅負(fù)提高財(cái)務(wù)效益延遲納稅，獲取資金的時(shí)間價(jià)值，同時(shí)選擇籌劃時(shí)機(jī)目標(biāo)二：控制稅收風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)梳理稅收隱患，讓領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)盡量采取措施解決隱患，使風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍風(fēng)險(xiǎn)類型：政策不清，無意犯錯(cuò)；會(huì)計(jì)處理不規(guī)范；明知故犯；擦邊球事項(xiàng)等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、認(rèn)清關(guān)于稅收籌劃的幾種錯(cuò)誤觀念混淆稅收籌劃與偷稅、漏稅、避稅的關(guān)系；與稅務(wù)關(guān)系好就行，不需要搞稅務(wù)籌

42、劃；稅收籌劃是萬能的，什么問題都可以籌劃；稅收籌劃是財(cái)務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān)。不敢籌劃！不愿籌劃！不會(huì)籌劃！財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件稅收籌劃：納稅人或扣繳義務(wù)人在既定的稅制框架內(nèi)，通過對(duì)納稅主體的戰(zhàn)略模式、經(jīng)營活動(dòng)、管理活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等理財(cái)涉稅事項(xiàng)進(jìn)行事先規(guī)劃和安排，以達(dá)到節(jié)稅、遞延納稅或降低納稅風(fēng)險(xiǎn)等目標(biāo)的一系列謀劃活動(dòng)。稅收籌劃要求合法合理的避稅案例分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（1）稅制要素的差異存在籌劃空間（2）稅收優(yōu)惠政策存在籌劃空間（3）稅法的授權(quán)選擇存在籌劃空間（4）稅法自身缺陷和灰色地帶存在籌劃空間3、稅收籌劃的空間總是存在（4）稅收部門的執(zhí)行彈性存在籌劃空間中國稅

43、制特點(diǎn)：“嚴(yán)稅法、寬征收、多優(yōu)惠”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件稅收問題稅制要素籌劃原則4、用足用好稅收政策是核心（1）研究基本稅收政策，從稅制各要素差異中尋找籌劃空間對(duì)誰征稅對(duì)什么東西征稅征多少稅納稅人課稅對(duì)象稅基、稅率納稅人的確認(rèn)課稅對(duì)象的分解稅基的調(diào)整、稅率的選擇怎么征稅稅收征管稅收征管利用1234（納稅環(huán)節(jié)、納稅期限、納稅地點(diǎn)）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件籌劃空間示例個(gè)人、個(gè)體、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)與公司的納稅差異一般納稅人與小規(guī)模納稅人的納稅差異內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)的納稅差異居民企業(yè)與非居民企業(yè)的納稅差異籌劃空間示例銷售與服務(wù)：設(shè)備銷售與安裝、電信公司賣手機(jī)、軟件銷售與實(shí)施等（混合銷售、兼營）資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與

44、投資的轉(zhuǎn)化經(jīng)營租賃與融資租賃的轉(zhuǎn)化咨詢服務(wù)與培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化倉儲(chǔ)與租賃的轉(zhuǎn)化建筑與建筑協(xié)調(diào)服務(wù)的轉(zhuǎn)化工資所得與勞務(wù)所得的轉(zhuǎn)化納稅人差異課稅對(duì)象差異（稅種稅目）案例分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件籌劃空間示例稅基的平衡（包括空間均衡和時(shí)間均衡，如集團(tuán)虧損資源利用，資產(chǎn)報(bào)損時(shí)期設(shè)計(jì)等）、稅基的轉(zhuǎn)換（如房產(chǎn)稅從價(jià)計(jì)征和從租計(jì)征）、稅基的減少（如價(jià)外費(fèi)用）不同征稅對(duì)象的稅率差異地區(qū)稅率差異不同企業(yè)性質(zhì)稅率差異累進(jìn)稅率的臨界點(diǎn)差異籌劃空間示例納稅環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移：如生產(chǎn)環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移納稅時(shí)間推遲（延遲納稅）：如推遲收入確認(rèn)（如緩開發(fā)票、直接銷售和委托代銷）、提前成本費(fèi)用的發(fā)生（如折舊、攤銷等）、所得稅預(yù)繳時(shí)間安排、進(jìn)

45、項(xiàng)稅抵扣時(shí)間安排納稅地點(diǎn)轉(zhuǎn)移：利用國際避稅地、利用免稅區(qū)和低稅率地區(qū)等稅基稅率差異案例分析稅收征管案例分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件增值稅優(yōu)惠政策（2）研究稅收優(yōu)惠政策，創(chuàng)造條件利用優(yōu)惠政策是最好的籌劃免稅減稅營業(yè)稅優(yōu)惠政策消費(fèi)稅優(yōu)惠政策企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策個(gè)人所得稅優(yōu)惠政策土地增值稅優(yōu)惠政策緩稅退稅起征點(diǎn)與免征額保稅制度虧損彌補(bǔ)匯總納稅稅項(xiàng)扣稅行業(yè)優(yōu)惠地區(qū)優(yōu)惠特殊行為優(yōu)惠財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件5、掌握稅收籌劃的基本方法本質(zhì)享受稅收優(yōu)惠利用稅制要素差異目的降低稅收負(fù)擔(dān)減少稅收風(fēng)險(xiǎn)方法改變業(yè)務(wù)流程搭建組織平臺(tái)調(diào)整交易結(jié)構(gòu)從A稅率到B稅率規(guī)劃財(cái)務(wù)處理橋梁轉(zhuǎn)移收入 / 轉(zhuǎn)移利潤從A稅種到B稅種從A稅目

46、到B稅目從A地區(qū)到B地區(qū)從A環(huán)節(jié)到B環(huán)節(jié)從A公司到B公司從A時(shí)間到B時(shí)間變：變則通、通則達(dá)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件方法一：改變業(yè)務(wù)流程ABCC增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)減少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改變前流程改變后流程BAC業(yè)務(wù)流程分離（一分二）BB業(yè)務(wù)流程合并（二合一）ACAC財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件組織重整方式組織平臺(tái)形式方法二：搭建組織平臺(tái)組織重整與平臺(tái)搭建組織新設(shè)組織形式變更組織合并組織分立組織清算股權(quán)劃轉(zhuǎn)投資公司銷售公司/采購貿(mào)易公司技術(shù)合計(jì)/管理/工程咨詢公司物業(yè)公司運(yùn)輸公司軟件公司分公司/子公司案例分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件創(chuàng)造交易并進(jìn)行轉(zhuǎn)讓定價(jià)改變交易形式方法三：調(diào)整交易結(jié)構(gòu)調(diào)整交易結(jié)構(gòu)商品的轉(zhuǎn)讓定價(jià)勞務(wù)的

47、轉(zhuǎn)讓定價(jià)資金的轉(zhuǎn)讓定價(jià)資產(chǎn)租賃的轉(zhuǎn)讓定價(jià)無形資產(chǎn)和特許權(quán)使用費(fèi)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)管理費(fèi)的利用銷售與服務(wù)的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)讓與投資的轉(zhuǎn)化自營與代理的轉(zhuǎn)化交易拆分與捆綁的轉(zhuǎn)化倉儲(chǔ)與租賃的轉(zhuǎn)化建筑中介與轉(zhuǎn)包的轉(zhuǎn)化經(jīng)營租賃與融資租賃的轉(zhuǎn)化聘用與勞務(wù)的轉(zhuǎn)化等案例分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件調(diào)整財(cái)務(wù)政策調(diào)整會(huì)計(jì)政策和估計(jì)方法四：調(diào)整和規(guī)劃財(cái)務(wù)處理調(diào)整和規(guī)劃財(cái)務(wù)處理費(fèi)用列支口徑發(fā)票管理政策各項(xiàng)費(fèi)用比例控制和足額扣除費(fèi)用預(yù)算和規(guī)劃薪酬和福利政策進(jìn)項(xiàng)稅金轉(zhuǎn)出管理資產(chǎn)損失確認(rèn)（時(shí)間和金額）收入和收益確認(rèn)控制等固定資產(chǎn)折舊方法固定資產(chǎn)折舊年限存貨計(jì)價(jià)方法無形資產(chǎn)攤銷長期待攤費(fèi)用攤銷間接費(fèi)用分配壞賬準(zhǔn)備金計(jì)提等案例分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流

48、管理課件6、建立稅收籌劃的六種思維觀戰(zhàn)略觀環(huán)境觀經(jīng)營觀管理觀成本觀風(fēng)險(xiǎn)觀稅收籌劃要有戰(zhàn)略思維、大局意識(shí)稅收籌劃要因勢利導(dǎo)、適應(yīng)環(huán)境稅收籌劃貫穿經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程稅收籌劃融合于各管理環(huán)節(jié)；稅收籌劃本身也需要管理稅收籌劃本身也是有成本的，要統(tǒng)籌兼顧稅收籌劃要降低企業(yè)稅收風(fēng)險(xiǎn)；稅收籌劃不當(dāng)也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一把手高度重視、各部門廣泛參與積極籌劃、謹(jǐn)慎籌劃深入研究政策，提高業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)稅收人才集團(tuán)企業(yè)設(shè)置稅收籌劃經(jīng)理或稅收籌劃主管7、做好稅收籌劃的相關(guān)建議重視事前籌劃，減少事后補(bǔ)救兩條腿走路：技術(shù)籌劃+稅企關(guān)系稅收籌劃和管理做到日?；?cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件核心要點(diǎn)：研

49、究政策善于轉(zhuǎn)化事前謀劃稅企關(guān)系稅收籌劃創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件討論交流：我們企業(yè)在成本管理和稅收籌劃上有哪些可分享的經(jīng)驗(yàn)？我們企業(yè)在成本管理和稅收籌劃上有哪些亟需改善？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件四、內(nèi)制規(guī)范戰(zhàn)略逐步建立內(nèi)控體系，由人治走向法治控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無處不在風(fēng)險(xiǎn)常被厭惡，但避開它，你很難成就大業(yè)，創(chuàng)造巨額財(cái)富！關(guān)鍵是怎樣冒險(xiǎn)？冒怎樣的險(xiǎn)？怎樣控制風(fēng)險(xiǎn)？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的基本策略1.2.3.4.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取

50、適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)承受企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、內(nèi)部控制基本架構(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件堵塞管理漏洞為什么建立內(nèi)部控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的國內(nèi)外發(fā)展內(nèi)部牽制會(huì)計(jì)控制管理控制內(nèi)部控制整合全面風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)預(yù)警內(nèi)控結(jié)構(gòu)20世紀(jì)40年代前1992年20世紀(jì)70年代前2004年國際內(nèi)部審計(jì)會(huì)計(jì)基本規(guī)范會(huì)計(jì)法內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本

51、規(guī)范商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引上市公司內(nèi)部控制指引中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制配套指引198620082001200220061995200620062010國內(nèi)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件COSO框架企業(yè)內(nèi)部控制到全面風(fēng)險(xiǎn)管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件中國內(nèi)部控制概念財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件中國內(nèi)控框架：2008年6月28日2010年4月26日財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件實(shí)施時(shí)間表自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行；自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。

52、同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。2012-2013年，中央企業(yè)全面完成內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施工作。（國資發(fā)評(píng)價(jià)201268號(hào)關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件4、常用的內(nèi)部控制方法：職責(zé)分離授權(quán)批準(zhǔn)記錄報(bào)告（會(huì)計(jì)系統(tǒng)）計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)預(yù)算管理資產(chǎn)保全內(nèi)部審計(jì)分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（1）職責(zé)分離錢賬分管、資金保管與盤點(diǎn)崗（2）授權(quán)批準(zhǔn)銀行賬戶設(shè)置；位進(jìn)行分離；資金計(jì)劃審批；申請(qǐng)人、批準(zhǔn)人、會(huì)計(jì)記錄、5、內(nèi)控控制應(yīng)用貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施出納、稽核崗位分離，不由一人一般經(jīng)營性資金支付審批；辦理資金業(yè)務(wù)的全過程；大額資金和專項(xiàng)資金支付審；銀

53、行印章由兩人進(jìn)行保管；出納人員不兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作；崗位輪換。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（3）記錄和報(bào)告出納人員每天下班前必須將當(dāng)日發(fā)生的貨幣收支業(yè)務(wù)發(fā)生額及余額報(bào)告財(cái)務(wù)部長，次周一向財(cái)務(wù)部長、總會(huì)計(jì)師和總經(jīng)理報(bào)送（4）資產(chǎn)保全非出納人員不得直接接觸公司的貨幣資金 ；票據(jù)存放及管理；貨幣資金變動(dòng)情況表；空白票據(jù)視同貨幣資金管理，存所有資金會(huì)計(jì)記錄必須日清月放保險(xiǎn)柜；結(jié)，報(bào)財(cái)務(wù)科長及時(shí)審核；會(huì)計(jì)檔案保管。月度銀行賬戶對(duì)賬單、余額調(diào)節(jié)表報(bào)財(cái)務(wù)部長；所有票據(jù)必須建立登記薄，記錄領(lǐng)用、購買情況。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（5）信息系統(tǒng)控制資金管理系統(tǒng)；網(wǎng)上銀行

54、系統(tǒng)；（6）審計(jì)稽核資金盤點(diǎn) ；印章和票據(jù)抽查；銀行賬戶核查；資金管理制度審計(jì)（7）預(yù)算控制資金預(yù)算；資金計(jì)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件采購與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)（1）職責(zé)分離請(qǐng)購與審批崗位進(jìn)行分離；詢價(jià)與確定供應(yīng)商崗位實(shí)行；采購合同的訂立與審核崗位進(jìn)行分離；采購、驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄崗位進(jìn)行分離；付款的申請(qǐng)、審批與執(zhí)行崗位進(jìn)行分離。（2）關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)供應(yīng)商選擇和管理；采購預(yù)算或計(jì)劃；比價(jià)和招標(biāo)；采購；驗(yàn)收；付款。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)（1）職責(zé)分離銷售政策和信用政策的制定人員與執(zhí)行人員分離；客戶資信評(píng)估與銷售合同的審批分離；信用管理崗位與銷售收款崗位分設(shè)；銷售合同的審批

55、、簽訂與發(fā)貨業(yè)務(wù)分離；銷售業(yè)務(wù)、發(fā)貨業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)分離；發(fā)運(yùn)員與倉庫保管員分離；銷售貨款的確認(rèn)、回收與會(huì)計(jì)記錄分離；銷售業(yè)務(wù)人員與發(fā)票開具人員分離。（2）關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)信用管理；銷售計(jì)劃；合同評(píng)審；發(fā)貨；開票；收款；應(yīng)收賬款管理；銷售費(fèi)用控制。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件投資循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)（以工程項(xiàng)目為例）（1）職責(zé)分離項(xiàng)目建議、可行性研究人員與項(xiàng)目決策人員分離；概預(yù)算編制人員與審核人員分離；項(xiàng)目決策人員與項(xiàng)目實(shí)施人員分離；項(xiàng)目實(shí)施人員與價(jià)款支付人員分離；項(xiàng)目實(shí)施人員與項(xiàng)目驗(yàn)收人員分離；竣工決算人員與審計(jì)人員分離。（2）關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目可研；初步設(shè)計(jì)和概算；施工圖設(shè)計(jì)和預(yù)算；項(xiàng)目招標(biāo)和施工；工程款支

56、付；竣工決算和審計(jì)；后評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）第一步內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)成立專屬部門確定梳理范圍整理現(xiàn)有制度對(duì)標(biāo)管理規(guī)范實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估記錄內(nèi)控缺陷第二步內(nèi)控整改固化確定整改重點(diǎn)設(shè)計(jì)整改方案完善內(nèi)控制度設(shè)計(jì)內(nèi)控手冊(cè)優(yōu)化內(nèi)控體制第三步內(nèi)控運(yùn)行自評(píng)運(yùn)行內(nèi)控體系跟蹤缺陷整改開展自我評(píng)價(jià)編制自評(píng)報(bào)告內(nèi)控范圍推廣第四步通過內(nèi)控審計(jì)進(jìn)行模擬審計(jì)內(nèi)部問題整改實(shí)施外部審計(jì)出具管理聲明披露審計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制管理工作持續(xù)開展A PC DA PC D財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件建立內(nèi)控控制手冊(cè)*內(nèi)部控制規(guī)范1.總則1.1控制目標(biāo)1.2適用范圍2.內(nèi)控基本措施3.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3.1業(yè)務(wù)流

57、程圖ABCED3.2業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)A1關(guān)鍵控制點(diǎn)控制人控制規(guī)范涉及文檔2.1崗位內(nèi)部牽制與業(yè)務(wù)分工2.2崗位輪換措施2.3授權(quán)批準(zhǔn)措施2.4記錄報(bào)告措施2.5預(yù)算措施2.6審計(jì)稽核要點(diǎn)1234D2C4E42.754.支持性規(guī)范文件案例：某集團(tuán)內(nèi)控控制手冊(cè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件成本限制串通舞弊清楚內(nèi)控的局限性內(nèi)部控制的局限性人為差錯(cuò)管理越權(quán)修訂滯后形式主義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警機(jī)制A、開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別B、建立預(yù)警指標(biāo)體系C、確定預(yù)警區(qū)間D、定期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警E、建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理危機(jī)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件五、預(yù)算管控戰(zhàn)略逐步開展全面預(yù)算管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地財(cái)

58、務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：全過程是指企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件預(yù)算三角：目標(biāo)導(dǎo)向和資源約束下的行動(dòng)策略目標(biāo)資源行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，以銷售為起點(diǎn)，以資金為約束的全面預(yù)算編制框架動(dòng)能預(yù)算機(jī)物料預(yù)算模具費(fèi)預(yù)算原輔材料預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷量預(yù)算價(jià)格預(yù)測銷售費(fèi)用預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算管理

59、費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工程預(yù)算對(duì)外投資預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算折舊費(fèi)預(yù)算其他成本預(yù)算工資及福利預(yù)算編制起點(diǎn)：銷量預(yù)算和產(chǎn)能約束其他預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算研發(fā)預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表利潤表資金收支平衡表采購預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備稅金預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算匯總財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、全面預(yù)算管理的價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)落地化戰(zhàn)略導(dǎo)向，細(xì)化戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)化目標(biāo)導(dǎo)向，分解目標(biāo)管理方式精細(xì)化數(shù)字表達(dá)，精細(xì)管理經(jīng)營過程受控化過程控制，信息對(duì)稱資金控制提前化資源配置，控制風(fēng)險(xiǎn)績效管理依據(jù)化對(duì)接績效，戰(zhàn)略落地成本費(fèi)用約束化成本目標(biāo)，費(fèi)用約束財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向績效導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向

60、年度目標(biāo)體系計(jì)劃預(yù)算體系過程監(jiān)控體系績效管理體系四個(gè)導(dǎo)向四大體系3、如何開展全面預(yù)算管理總體思路：依據(jù)四個(gè)導(dǎo)向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績效過程監(jiān)控銜接1銜接2銜接3銜接4薪酬銜接5戰(zhàn)略目標(biāo)落地 經(jīng)營過程受控 管理方式精細(xì) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低五層銜接四項(xiàng)目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的四個(gè)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向績效導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向用戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃牽引預(yù)算目標(biāo)的制定用年度預(yù)算目標(biāo)指引預(yù)算管理全過程用績效考核結(jié)果推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)用資金預(yù)算平衡資源配置防范資金鏈風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件建立四層預(yù)算組織：保障全面預(yù)算管理的有序開展預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公