華為國內辦事處組織結構及運作概述

1、華為公司辦事處組織結構及運作概述充分體現(xiàn)了以客戶為中心的綜述：華為公司的辦事處是華為面向市場一線的營銷機構, 狼性企業(yè)文化理念和以目標結果為導向的市場營銷管理理念。辦事處組織結構華為公司根據市場的地域分布特點， 共設有100多個駐外地常設辦事處，國 內市場所設辦事處以省為單位，基本每個省設一辦事處，一般以當?shù)厥孛?名，如華為北京辦事處等。以下是國內某辦事處的組織結構圖:III:S1巴止r去希術 出圖1辦事處/辦事處組織結構圖辦事處是一個由上而下的樹形結構， 是華為面向本區(qū)域市場客戶形成的末端 市場營銷和服務機構，辦事處組織結構與公司組織結構基本保持一致或對應。圖1所示，辦事處的最高負責人

2、為辦事處代表，下設客戶群系統(tǒng)部、產品部、技術服務部和綜合業(yè)務科四大部門， 其中系統(tǒng)部、產品部和技術服務部分別設副代表，客戶副代表、 產品副代表和技術服務副代表， 而綜合業(yè)務科是獨立于辦事處直接歸總部綜合業(yè)務部管理的形式財務管理、 合同管理以及銷售管理的職能部 門。華為公司的公司體系分為四個大的體系：總部職能體系（財務、人事、行政 等）、研發(fā)體系、營銷體系和技術服務體系。華為公司營銷體系又分為系統(tǒng)部與產品部， 其中系統(tǒng)部是按照客戶群體來劃分，比如電信系統(tǒng)部、移動系統(tǒng)部等，而產品部則按照產品類型來劃分，比如網 絡產品部、無線產品部等。管理上均采用矩陣管理，辦事處所設各部門，一方面要接受辦事處代表、

3、副 代表的管理與考核， 另一方面還要接受公司直屬業(yè)務部門的管理與二次考核， 這 種強有力的矩陣管理體系，能有效保證市場項目的運作與公司各項目標的達成。二、 職責概述1、辦事處代表職責行使辦事處銷售任務的計劃分配權； 辦事處人員的定崗、 分區(qū)與調度權； 辦事處聘用人員的招聘權；辦事處人員的考核、建議解聘、調離權；各項費 用計劃、開支、監(jiān)督使用權；辦事處人員工資考核、分配建議權；辦事處所 需資源的計劃調度權等。2、綜合業(yè)務科職責綜合業(yè)務科包含三種人員：財務、合同管理以及銷售管理財務：負責辦事處的相關財務工作。合同管理員：辦事處所有項目的合同錄入、管理和歸檔等工作。銷售管理員：銷售合同回款跟蹤、銷售

4、周期內達標狀態(tài)的統(tǒng)計與公示、公司相關銷售管理政策落地培訓、執(zhí)行、監(jiān)督等；3、系統(tǒng)部職責客戶副代表職責：對辦事處所有系統(tǒng)部的整體業(yè)績負責；負責對各系統(tǒng)部主任的指導與考核；負責系統(tǒng)部重大項目的牽頭組織工作。系統(tǒng)部主任職責：負責本部門所對應的客戶群客戶關系的維護與總體把握；負責對應本客戶群重大項目的推動與組織工作；負責本部門員工工作的協(xié)調與安排；負責公司對應系統(tǒng)部安排的相關工作；對本部門月度、季度、 年度銷售目標負責；客戶經理職責：所分配客戶的關系工作；公司銷售目標和市場目標在所負責客戶的的達成。4、產品部職責產品副代表職責：對辦事處所有產品部的整體業(yè)績負責；負責對各產品部主管的指導與考核；負責產品

5、部重大項目的牽頭組織工作。產品部經理職責：負責對所有客戶群本產品的售前技術支持的總體把握； 負責本產品重大項目的推動與組織工作； 負責本部門員工的工作協(xié)調與安排； 負責公司對應產品部安排的相關工作；對部門月度、季度、年度銷售目標以 及市場目標負責；產品經理職責：根據具體分工，負責完成相關項目的所有售前技術支持 工作；負責部分技術層客戶的關系維持；達成部門分配的各項月度、季度及 年度銷售目標和市場目標。5、技術服務部職責主要負責所有售后技術服務支持工作：包括工程開局、貨到安裝、故障維修以及系統(tǒng)升級等工作?？冃Э己巳A為公司對一線辦事處的績效考核主要采用目標管理法，一般以季度和 年度為單位進行考核，

6、以辦事處在考核周期內的銷售收入、銷售目標、市場 目標以及回款目標為最重要的考核指標，再綜合考慮其它指標（比如商務指 標、客戶滿意度指標、公司其它階段性策略落地指標等） 。公司銷售管理部和區(qū)域管理部將全國所有辦事處在考核周期內的目標完 成情況進行打分并統(tǒng)一排名，再按照“強制比例法”分別給予各個辦事處相應 的 A、B、 C、D 評級。辦事處代表的考核等級直接和辦事處考核等級一致。 辦事處的考核等級非常重要，其一它影響的是辦事處的所有員工的考核，而 每個員工的考核將和此員工的提拔晉升、工資漲跌、獎金分配、股份分配等 直接掛鉤，其二它影響的是辦事處整體獎金包、工資包、股份分配包等重要 指標，其三他影響

7、每個人的職業(yè)生涯。系統(tǒng)部考核：客戶副代表、系統(tǒng)部主任、客戶經理分別由各自的直接主 管進行考核打分，打分的依據是季度初或者年初簽訂的 PBC （個人績效目標 承諾書）的完成情況。關于個人PBC :華為的一線市場人員（包含系統(tǒng)部和產品部）都是按照 KPI （關鍵績效指標）的考核方法進行考核，在每個考核周期之初，會在與 自己的主管溝通并達成一致后，簽署 PBC， PBC 中的關鍵目標包括但不限于公司下達給辦事處的核心目標。產品部考核：產品副代表、產品部主管、產品經理分別由各自的直接主 管進行考核打分，考核的標準也是以個人 PBC 完成情況為依據。值得注意的是，辦事處所有人員的考核必須按照強制比例法進

8、行比例的 分配。辦事處根據總體考核的情況， 給出所有人員 ABCD 四等的比例， 代表 召開辦公會對所有人員的考核情況進行討論， 將 ABCD 指標數(shù)量分配給所有 部門，部門內部再按照 PBC 打分情況進行排序，將考核結果分配給每個員 工。要求直接主管必須認真就考核結果以及所有項目的打分等情況和員工進 行深入溝通，以達到激活組織的目的。四、 項目團隊運作管理雖然辦事處分部門獨立管理， 但辦事處的實際工作都是按照項目來運作， 每一單合同的運作與完成都離不開售前客戶關系（系統(tǒng)部） 、售前技術支持 （產品部）、售后技術服務（技術服務部）的共同參與。1、 一般項目的團隊運作管理一般項目指的是那些不需要競標，只是在華為設備的基礎上進行擴容的 項目。一般這種項目只需要相關的客戶經理和產品經理參與即可，客戶經理 負責引導客戶的購買需求和客戶關系維護，并負責洽談商務價格等，產品經 理負責提供項目解決方案，并負責相關產品的商務申請和談判等工作，并針 對項目做技術說明及培訓。達成意向后，由產品經理負責合同簽訂工作。2、 重大項目的團隊運作管理重大項目指的是以下項目：項目金額很大；項目市場競爭意義很大；項目的市場格局意義很大等等。針對這些項目，辦事處會成立重大項目組，并根據項目意義的不同，指 定相關的負責人或者主管甚至辦事處代表親自擔任項目組長， 參與人一般都 包括系統(tǒng)部、產品部、技術服務部相關經理或