項目管理案例及參考答案

1、項目管理案例及參考答案1. 范圍管理1.1試題一1.1.1試題描述閱讀卞述關于合同管理和項目范闈管理的說明，回答問題【說明】小李是國內某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范I制說明書。 甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程 中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而 且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范鬧說明書來說服甲方，甲方卻動輒引 用合同的相應條款作

2、為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小 李因對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，感到很沮喪。如呆不改變這種狀況，項目完成 看來要遙遙無期?！締栴}1】針對上述情況，結合你的經(jīng)驗，請用150字左右的文字分析問題產(chǎn)生的可能原因?！締栴}2】如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范闈管理？請用350字左右的文字說明。【問題3】請用150字左右的文字，說明合同的作用、詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系。1.1.2試題答案試題二分析第一步：總結出問題的要點。本題主要考查考生對范I韋I管理各過程的管理方法與經(jīng)驗和對合同管理與范闈管理之間關系的理

3、解。第二步：解答的要點?！締栴}1】（1）合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款，不滿足SMARTo（2）甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理；甲方項目經(jīng)理職責不明確。（3）缺乏變更的接受/拒絕準則。（4）由于乙方對項目干系人及其關系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范闈定義不全面、不準確。（5）甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾。（6）缺乏項目全生命周期的范圍控制。（7）缺乏客戶/用戶參與?！締栴}2】在項目全生命周期的范I制管理過程中，小李在不同的階段應做出相應的解決方案。1. 合同談判階段（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款，滿足SMART原則。（2）在

4、合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題。（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的，比如采用標前會澄清雙方問題，或進行合 同談判。2. 計劃階段（1）編制項目范闈說明書，明確項目范I制變更流程。（2）創(chuàng)建項目的工作分解結構（WBS）。（3）制定項目的范圍管理計劃。3. 執(zhí)行階段（1）在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄。（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道。（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行。（4）加強對項目階段性成果的評審和確認。4. 項目全生命期范圍變更管理（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序。（2）規(guī)定對用戶的范闈變更請求，應正

5、式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做 出相應的處理?！締栴}3】合同法規(guī)定：”合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關 系的協(xié)議”。合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務提供合同指定的產(chǎn)品和服務，而 買方則有義務支付合同規(guī)定的價款。項目范闈說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。項目范闈說明書 在所有項目干系人之間建立了一個對項目范鬧的共識，描述了項目的主要目標，使團隊能進行更詳細的 規(guī)劃，指導團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范 圍之內提供基線。合同是制定項目范

6、圍說明書的依據(jù)，范憐I說明書制定過程中，有可能會變更項目的合同條款。1.2試題二1.2.1試題描述閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述希賽信息技術有限公司（CSAI）剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內容是處理公司以前為M公 司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務流程和范I制。由于是一個現(xiàn)有 系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調研人員李工擔任該項目的需求調研負責人。在李 工的幫助卞，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進入設計與編碼。由于M公司的業(yè)務非常繁忙，M公司 的業(yè)務代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認需求的工作一拖再拖。張工認為，

7、雙方已經(jīng)建立了密切 的合作關系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故 張工并沒有催促業(yè)務代表在需求說明書中簽字。進入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目已經(jīng)進 入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。 在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務代表認為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿 足業(yè)務的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng)不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋 需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%, M的業(yè)務代表也因

8、為系統(tǒng)的延期表示了 強烈的不滿?！締栴}1】（8分）請以400字對張工在項目管理工作中的行為進行點評?！締栴}2 （9分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題，以500字內回答?！締栴}3 （8分）請結合你本人項目經(jīng)驗，談談應如何避免類似的問題，以500字內回答。1.2.2試題答案【問題1】：1聘請李工做需求是好的2張工沒有對需求進行確認3張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)進行了解4沒有對需求進行有效控制【問題2】（9分）該項目實施過程中的主要問題包拾：（1）在范I韋I定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成需求中的質量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。 （3分）（2）在范圍確認中，張工沒有主動地要求用戶

9、對需求進行確認。（3分）在范閑控制中，張工無法進行有效的范I韋I控制，最終造成了重人的需求變更。（3分）【問題3】（8分）（1）項目經(jīng)理需要對需求定義的結果進行質量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。（2）對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進行確認，保證雙方理解的一致。（3）在發(fā)生需求變更時，也應該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更 的范圍。2. 項目整體管理2.1試題一2.1.1試題描述項目可行性分析一經(jīng)濟評價指標案例計算分析題）問題一：假設系統(tǒng)的使用壽命為5年，企業(yè)確定的貼現(xiàn)率為12%,根據(jù)上述數(shù)據(jù)，分析紅星集團在想CRM項目的主命期內的現(xiàn)全流量情況，并將有關數(shù)據(jù)添入表1隼

10、度13a:投茨（萬元;2：成水-1XC-sx-8X-sx收入 AAZVUU察凈遼全:丕:！-233-18X-1001?X S30. 737AT 9k C10MTv 610*【冋題II謹根長上表完成此項目的更導圖單代號網(wǎng)繪圖）表足各活動之底的逐莖關 系，註指出關註證徑和頂目工期.樂點用以下樣圖標識.甲妙最早幵始E寸間EF：最早塗束時間LS；另遲開始時閭LF2呂遲完成時間DU：工作歷時ID：工作代號 【冋題2】話分別計算工作氏（:和E的自由浮動E寸直.*【問題3】吾矗快嚎躊姦麟彊嚴捋懿工作硼曲了了天幼3.1.2試題參考答案試題三分析第一步：總結出問題的要點。本題主要考查項目活動網(wǎng)絡圖的構成以及關鍵

11、路徑、浮動時間的計算。第二步：按要求方式、采用相應方法進行計算?！締栴}1】（1）按題中給定活動的依賴關系和歷時，町得到如卞項目活動網(wǎng)絡圖。（2）列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度。圖 中 路 徑時 間 跨 度圖 中 路 徑時 間 跨 度 ADEDFH5+2+10+10+10=37ACDGH5+8+10+15+10=48ABDGH5+2+10+15+10=42ACEGH5+8+5+15+10= 43ACDFH5+8+10+10+10=43表中時間跨度最長的路徑ACDGH即為關鍵路徑，其時間跨度即為項目最 短工期，為48天。【問題2】活動浮動時間的計算公式為：活動浮動時間=活動的最遲結束時間-活動

12、的最早結束時間=活動的最遲開始時間活動的最遲開始時間將活動E、C、E的相關開始和結束時間參數(shù)代入公式，可以得到結果如下：活動E的自由浮動時間為6天；活動C的自由浮動時間為0天：活動E的自由浮動時間為5天?！締栴}3】活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計算各路徑的時間跨度如卞表。圖 中 路 徑時 間 跨 度圖 中 路 徑時 間 跨 度ADBDFH5+2+10+10+10= 37ACDGH5+8+10+8+10= 41ABDGH5+2+10+8+10= 35ACEGH5+8+5+8+10= 36ACDFH5+8+10+10+10= 43 由表中可以看出，項目 的關鍵路徑變?yōu)锳CDFH,項目工期為5+8+1

13、0+10+10= 43天。3.2試題二3.2.1試題描述說明J公司2008年3月中標某市公安局的人【I管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型 國際會議，因此公安局要求人II管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1 口之前投入使用。強某是負貴這個項 目的項目經(jīng)理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被人家稱之為“救 火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這 個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人II管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結構，只能管理本地城區(qū)常住人 II。新的人II管

14、理系統(tǒng)要求是BS結構，要既能管理城區(qū)常住人II又能管理郊區(qū)常住人II、市轄縣常住 人II和流動人II,而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人II管理起來。該項目從技術角度可分為網(wǎng)絡改造 和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有6人，其中有人做過類似的 C/S結構的項目，而公司剛剛結束的一個網(wǎng)絡項目與本次承擔的網(wǎng)絡改造項目在技術架構方面幾近相同, 只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強 某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1 口之前完成項目是不可能的。問題1 （10分）請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（30

15、0字以內）？問題2 （10分）請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1 口之前交付（300字以 內）？問題1（5分）請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300字以內）？3.2.2試題分析問題1答：（1）明確定義項目的工作分解結構（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內專家，采用專家判斷或者德爾菲法進行估算（4）對于WBS進行足夠的細化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點估算”進 行進一步歷時估算。問題2答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務中的關鍵需求，與客戶協(xié)商能否

16、在期限前完成關鍵需求即可，其他部分 分期交付。（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式（3）清晰定義各功能模塊之間的接II，然后可以加人并行工作的程度（4）明確目標，貴任何獎勵機制，提高員工工作效率（5）必要時進行趕工問題3答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目進度計劃（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。依據(jù)項目進度基線和口常項目進展報告，比較進度偏差（SV） 和進度效率指數(shù)（SPI）,進行偏差分析。（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作

17、效率。3.3試題三3.3.1試題描述說明項目開發(fā)通常采用LOC衡量項目規(guī)模，某集成公司經(jīng)過多年的開發(fā)，積累了一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，經(jīng)過分 析統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件（.C和.H文件）約為250KB?，F(xiàn)公司承接某一新項目，該項目源文件人小為3.75MB,項目累枳投入工作量為240人員，每人月費用 為10000元（含人均工資、福利以及辦公費用分攤等）現(xiàn)項目經(jīng)理小丁帶領的項目組承接該項目，經(jīng)過研究，項目組把該軟件開發(fā)項目分為需求分析、設計編 碼、測試和安裝部署等4個活動，各活動順序執(zhí)行，沒有時間上的重疊，活動的完成時間估計如下表活動攵稱樂觀時間呆可能時間悲觀時間需求分析71115設計

18、編碼132035測試579安裝部署51513問題1 （10分）請計算該項目中一個LOC的價值以及項目的人月均代碼行數(shù)？問題2 （10分）項目開發(fā)過程中，需要適用一些組件，這些組件估計有10000行代碼，假定30%需要重新涉及，50%需要重新編碼，70%需要重新測試。請問項目經(jīng)理該如何安排人力資源投入？問題1（5分）請為項目組計算軟件開發(fā)中各項活動的時間和項目周期？3.4試題四U!在圖4中，四個活動均有一組正常時間和 成本估計，一組應急時間和成本估計?；?動A的正常估計時間為7周，預計正常成本 為50 000美元;應急時間是5周，在此期間 內完成活動的應急成本為62 000美元。mi ftn i

19、Ew wri.ft.tfrM網(wǎng)咕圖*【問題門在圖4中，將活動A的工期從正常時間縮每至應急時 IB,在縮短的這段時間內的每周成本是芻少？* 【問題2】請計算項目的工期和相應的項目總成本？* 【問題3】如果圖1中的活動全部在應急時間內完眈 項目的總 成本是多少?* 【問題4請采用時間一成本平衡法咧項目進行壓縮工期F并將壓縮的每個工期時間段內的關鍵路徑.項目總成本琳填寫 入下面的表格：表時間一成本平衡頊宜工期三潼2 三：三=z去二：:i ：=：43.4.1試題參考4. 溝通管理4.1試題一4.1.1試題描述閱讀以卞關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3,【說明】某系統(tǒng)集成商B負責某人學城A的3個校園

20、網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成 商E的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設負總貴。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理， 各負貴其中的一個校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商E承攬的人學城A校園網(wǎng)建設項目，計劃從2002年5月8 口啟動，至2004年8月1 口完 工。期間因項目建設方的資金問題，整個人學城的建設延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工口期也順延到 2005年1月1 ,期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商E的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某 第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商E的主管副總、銷 售部總監(jiān)

21、、銷售經(jīng)理和關某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?你們負責的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工 作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他 們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴人甚至扭曲?！締栴}1】請簡要敘述發(fā)

22、生上述情況的可能原因有哪些？【問題2】針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？【問題3】簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？4.1.2試題解析試題二分析第一步：總結出問題的要點本題主要考查項目團隊內外溝通管理的方法與經(jīng)驗。第二步：解答的要點【問題1】乙方問題：（1）自己內部管理有問題、至少監(jiān)管缺位或不得力。（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)不力。（4）總承包商與分包商資任不是十分清楚。（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責任。 客戶問題：自己本身的原因如資金、管理水平。監(jiān)理方：可能本項目的監(jiān)理

23、工作沒有到位?！締栴}2】（1）承建方要認識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關系，他們有共同的目標：把項目搞好。（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的”四控三管一協(xié)調”。（3）中間成果的評審。（4）監(jiān)理方周期性參與承建方的工作。（5）突發(fā)事件的協(xié)調。（6）經(jīng)驗教訓總結，規(guī)避后期的問題【問題3】（1）做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。（2）發(fā)揮牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入項目口歷和資源口歷。（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全的項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）明確報告機制，比如報告和反饋方式4.2

24、試題二：4.2.1試題描述溝通渠道：閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中團隊建設和項目溝通管理問題的敘述，回答問題1至 問題3。希賽信息技術有限公司（CSAI）是由某集團投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對信息技術咨詢、開發(fā)、 集成的專業(yè)應用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗和相當數(shù)量的客戶成功案 例。經(jīng)過長時間的使用和改進，系統(tǒng)已經(jīng)口趨成熟，獲得了廣人用戶的信賴。目前通過和有關銀行的合 作，綜合考慮了學校的需求，為數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結合的“銀校通”完整解決方案。半個月前，CSAI和U人學合作建設的銀校通”項目正式立項。由于CSAI已有比較成熟的產(chǎn)品積累, 項目研發(fā)工作

25、量不是特別人。張工被任命擔任該項目的項目經(jīng)理，主要負責項目管理和用戶溝通等工作。 張工兩個月前剛從工作了五年時間的B公司辭職來到CSAI,由于B公司主要從事電子政務信息系統(tǒng)的 集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務方面不是特別熟悉。項目組成員還包括李工、小王、2名程序員和1名測試人員，李工主要負貴項目中的技術實現(xiàn)，小趙和 小高2名程序員主要負貴程序編碼工作，小王負責項目文檔的收集和整理。在CSAI,李工屬于元老級 的人物，技術水平高也是大家公認的，但李工在過去作為項目經(jīng)理的一些項目中，工作上常由于沒有處 理好客戶關系為公司帶來了一些問題。小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人

26、員，張工也認為小王的工作量過大, 需要增派人手，因此就事多次與CSAI項目管理部門領導溝通。但每當CSAI項目管理部門就此事向李 工核實情況時，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助卞小王就可以 了，不需要增派人員。因而CSAI項目管理部門不同意張工關于增加項目組成人員的建議。張工得到CSAI項目管理部門意見反饋后，與李工進行了溝通，李工的理由是張工的工作確實不多，總 是幫別人提意見，自己做得不多。所以李工認為張工有足夠時間來幫助小王完成文檔工作。張工試圖從 崗位責任、項目分工等方面對李工的這個誤解進行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實情 況，但李工依舊堅持

27、自己的看法，認為張工給自己的工作太少?！締栴}1】（8分）什么是項目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復雜性的關系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計算公 式計算該項目小組內部溝通渠道的數(shù)量。請用300字以內文字回答?！締栴}2】（9分）請用500字以內文字分析該項目中存在的主要項目管理問題，并針對問題提出建議?！締栴}3】（8分）請用200字以內文字結合你本人的實際經(jīng)驗，就軟件項目中如何改進項目溝通提出實質性的建議。4.2.2試題解析【問題1溝通渠道是項目人員溝通的排列組合數(shù)量溝通的復雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。 地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復雜

28、性。如果利益相關者來自不同的國家，那么通常在正常 的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信 息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。根據(jù)案例的場景描述，項目組成員包拾張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成 員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內部溝通渠道的數(shù)量為6 X (6-l)4-2=15a【問題2】根據(jù)案例的場景，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：(1) 項目經(jīng)理角色定位問題作為項目經(jīng)理，張工應該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通 管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較人的欠缺

29、，盡快熟悉公司業(yè)務是張工成為合格的項目 經(jīng)理必須解決的首要問題。(2) 團隊建設與協(xié)作方面的問題，缺乏有效激勵C公司項目管理部門對張工擔當項目經(jīng)理沒有做充分的授權，對張工缺乏必要的信任和支持。李工 自持是C公司的元老級人物，技術水平高對張工的項目管理工作沒有認可。事實上，軟件企業(yè)中常存在 這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調和配合，表現(xiàn)出對立與 矛盾的僵化局面。(3) 溝通不暢該項目組溝通上存在很人問題，張工或許應該先自我檢討一下，與領導之間的溝通是否有什么問 題。其次，在李工這一方面，其實對待做技術的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關系， 從各個方

30、面去關心你的組員，尤其是關鍵人物。“元老級人物”是麻煩的制造者，但如果項目經(jīng)理關系 處理得當，有時可以把負面影響轉變?yōu)檎??！締栴}3】(8分)根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS )輔助溝通。(2) 建立溝通基礎結構。(3) 使用項目溝通模板。(4) 把握項目溝通基本原則。(5) 發(fā)展更好的溝通技能。(6) 認識和把握人際溝通風格。(7) 進行良好的沖突管理。(8) 召開高效的會議。5. 資源管理5.1試題一5.1.1試題描述閱讀卞述關于項目資源沖突管理的敘述，回答問題?！菊f明】某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方

31、單位內部獲得，因為如果 把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而 保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付口期。當項 目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把 程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目?！締栴}1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。【問題2】簡要敘述如果項目經(jīng)理希塑繼續(xù)推進該項目，應如何進行？【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。5.1.2試題解析試題三分析第一步：總結出問題的要點本題主要考查考生沖突管理的方法與

32、經(jīng)驗。第二步：解答的要點【問題1】（1）可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。（3）項目經(jīng)理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫?；蛘呦埋R。【問題2】（1）如果經(jīng)評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導 匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤、如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的 和滿足要求的資源支持。（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。

33、如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他 非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩卞不到10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目?！締栴}3】（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源（建立資源口歷），制訂資源在項目之間分配的原則。（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源 上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。5.2試題三5.2.1試題描述希賽信息技術有限公司（CSAI）有一個負貴電腦硬件維護的員工乙 職務不高，但資歷很深。他常不遵守 公司的制度

34、，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費拿來報銷等，讓公司很頭疼, 而且仗著自己是老資格，上面動不了他，經(jīng)常對同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費都是公司小年輕 替他當跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態(tài)來教訓人，其實他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作 中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯。對此，項目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理？【問題1 （8分）請用200字以內的文字從人性假設的角度對Z的行為進行點評?！締栴}2】（8分）請用300字以內的文字從團隊建設和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問題的原因?！締栴}3】（9分）請用400字以內的文字結合你本人的實際項目經(jīng)驗，對解決此問題

35、給項目經(jīng)理王勝提出合理化建議。5.2.2試題解析【問題1】（8分）Z員工的行為是符合X理論假設的，但也部分滿足Y理論的某些特點。X理論的假設是：一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；人生來就以自我為中心, 漠視組織的要求；一般人缺乏進取心，逃避貴任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；人們通 常容易受騙，易受人煽動。對于Z員工，表現(xiàn)在對同爭態(tài)度惡劣，占用公司便宜。Y理論的行為假設是：給定既定的目標，稍加激勵就可完成。作為Z員工，他對組織忠誠度很高， 另外對分配的事情能夠完成【問題2】（8分）首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土

36、壤，很大程度上在于管 理不規(guī)范，制度上有機可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務制度有漏洞：不 遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。因此，管理者應該反思自身的管理意識、觀念及體制, 及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、 第三個。其次，加強企業(yè)文化建設。如果說，制度建設是剛性的，那么企業(yè)文化的建設就是柔性與長期的。兩項建設并舉，才能有效改 善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛憐I中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握， 公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些