企業(yè)福利制度討論

1、公司員工福利制度為了加強員工歸屬感， 體現人文關懷，進一步推動公司企業(yè)文化建設，形成良好的企業(yè)向心力和凝聚力。根 據公司具體情況，特制定了以下福利制度：（一） 住房根據各地市政府保障職工住房基本需要的要求，公司為本地員工或持有 居住證的外地員工繳納 住房公 積金。（二） 醫(yī)療公司每年5-105-10月為員工組織一次體檢，為確保每位員工身體健康的投 入工作。體檢由行政人事部統(tǒng)一組織，在公司指定的醫(yī)院進行，體檢結果 由行政人事部備案。（三） 節(jié)日津貼按照我國的民族傳統(tǒng)習慣，每年的端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)、三八婦女節(jié) 公司在節(jié)日為員工發(fā)放過節(jié)費，以寄同樂之情。具體的發(fā)放標準詳看下面 列表。（四） 防暑降

2、溫費七月份到九月份間，公司每月會給員工發(fā)放固定的防暑降溫津貼。具體 的發(fā)放標準詳看下面列表。（五） 禮金公司要求員工激情于工作，認同于使命。為發(fā)揚以人為核心的企業(yè)文化， 公司在員工結婚、喜得貴子、生日、住院、直系親屬去世等情況發(fā)生時， 向員工贈送禮品或禮金表示關懷。具體的發(fā)放標準詳看下面列表。（六） 娛樂活動為了豐富員工業(yè)余生活，增加員工對公司文化的認同感，公司根據員工 建議組織各種娛樂、文體、郊游活動。（七） 旅游公司組織一年一度的員工旅游活動。旅游經費視員工在公司服務年限分 別規(guī)定：1.1. 進入公司工作未滿一年者，年度旅游需自付50%50%費用2.2. 工作滿一年而未滿兩年者，年度旅游自

3、付20%20%費用。3.3.工作滿兩年者，年度旅游無需自付費用，但最高旅游經費為每人每年 壹仟元人民幣。4.4. 年度旅游可攜帶家屬，其費用全額自費。（八）通訊費根據各別工作崗位需求，實行定額報銷通訊費用。公司所有的福利政策皆為集體活動行為，個人不參加者視為自動放棄， 公司不作現金或其他方式的補償。福利名稱福利標準體檢500500元注：按各職位差異設定體檢標準端午節(jié)100100元中秋節(jié)200200元春節(jié)500500元三八婦女節(jié)200200元防暑降溫費300300元員工結婚、喜得貴子、住院、直系親屬去世500500元員工生日200200元ITIT企業(yè)福利制度20092009年1111月0202日

4、 星期一 08:1408:14ITIT企業(yè)的福利制度比較福利項目國內大、中型企業(yè)國際知名企業(yè)醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險工傷保險生育保險住房公積金住房資助或補貼 法定帶薪假日年度全額帶薪假期 非工作時間報酬加班報酬免費工作餐、茶點 免費班車帶薪病假家庭病假及事假出差補助出差意外傷害險 人身意外傷害險 企業(yè)股份期權 員工子女醫(yī)療費補助 培訓及學費報銷 再就業(yè)援助保健活動員工俱樂部帶薪婚假、產假 通信費補助交通費補助書報費補助三、福利陷阱還是管理黑洞？日前有媒體報道，北京的一家網絡公司由于經營狀況不好， 將數十名員工以培訓 的名義使其待崗，然后又不明不白地讓他們實際下了崗。 然而這些員工發(fā)現，他 們不

5、僅只能領到部分工資，而且原本在工資單上寫明已扣除地住房公積金和保險 金也已經一年都沒有交了。這家企業(yè)的做法無疑是非常錯誤的， 而且留下了不小的后患，如果這些員工將其 告上法庭的話，它幾乎肯定要敗訴。首先，企業(yè)不能以隱秘的手法變相裁員。在國外，企業(yè)裁員要有正當的理由，并 發(fā)放遣散費。而即使是辭退員工，也應當根據其工作年限給予一定的補償。 這家 公司既不裁員也不辭退，而是以不安排工作崗位逼迫員工自己離開， 手法固然惡 劣，更是法律所不允許。其次，企業(yè)不能無故或在不事先通知的情況下削減員工的工資，也不能長期拖欠工資，否則就是違法。第三，住房公積金及保險金是法定福利，受到國家法律的監(jiān)督，企業(yè)不能以任何

6、 名義不予繳納，而該公司不僅沒有為員工繳納，并且在工資中已經進行了扣除， 這是一種典型的欺詐行為。如前所述，福利大致兩個部分一一法定福利和非固定福利。所謂法定福利是國家 法律規(guī)定的，因而也是受到法律保護的；非固定福利則由企業(yè)根據社會上約定俗 成的做法，或者與員工（工會）談判協(xié)商而成。非固定福利一般沒有法律約束， 但發(fā)生糾紛可請求勞動仲裁。在我國，有國家法律明文規(guī)定或有指導性意見的福利大致包括：“五險一金”：即醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住 房公積金；法定假日：每周兩天的休息日，元旦、春節(jié)、勞動節(jié)、國慶節(jié)，以及婚假、產假 等法定節(jié)日；加班報酬：法定節(jié)日的加班工資為平均工資的

7、三倍。隨著我國法制社會建設進程的加快， 人民生活水平不斷得到提高，以及我國產業(yè) 與世界經濟的接軌，企業(yè)管理日趨規(guī)范，社會各界對勞動者權力、利益的重視不 斷加強。在這樣一個社會大環(huán)境下，中國的福利事業(yè)正在進入一個快速發(fā)展的時 期。兩個需要解答的問題是：福利是否真的最終會成為社會的沉重包袱 （如西方福利 國家）？福利是否與現代企業(yè)的激勵機制相矛盾？對第一個問題，我們不能只看到西方福利國家的負面， 而忽視了它的正面。福利 國家的開支負擔雖然很重，但這些國家的人民普遍愿意選擇投資而不是儲蓄， 這 樣做的結果是促使資本快速運轉，創(chuàng)造出更多的社會財富。因此，這些國家的經 濟競爭力依然很高，創(chuàng)新的能力依然很

8、強。這種現象高速我們，人民只有在其生 活有較高層次的保障的情況下，才會把資金用于投資。第二個問題，福利待遇之所以在人力成本中占到很高的比例， 是由于歷史的原因 （如二戰(zhàn)和朝鮮戰(zhàn)爭期間，美國政府禁止企業(yè)增加工資），實際上則是工資的另 一種存在方式。福利能夠樹立企業(yè)的口碑，對人才形成號召力，好的福利設計讓 人心情愉快，保持良好的工作狀態(tài)，同樣是對生產管理的一種貢獻。因此我們說，福利不是陷阱也不是黑洞，而是人類文明與社會進步的一種象征。四、中小企業(yè)需要什么樣的福利？國內軟件企業(yè)普遍規(guī)模偏小，缺乏有效的管理，企業(yè)領導者的素質也是良莠不齊。 下面這個事例也許不具有很強的代表，但足以說明一些問題。海波是中

9、關村較早靠“攢” PCPC發(fā)家致富的人之一，做到上世紀9090年代中期，他 已經有了近千萬元的身家，但隨著市場競爭的加劇，生意日漸清淡，他便想從其 他方向摸索一條新路。當時，多媒體光盤剛剛在國內興起，其發(fā)展前景被許多人看好。幾經考慮，海波終于決定投身其中海波雖然對PCPC很熟悉，本人的學歷也不低，但對多媒體光盤的制作工藝和生產、 銷售過程并不了解，更重要的是他對當時國內該領域的薪酬水平一無所知。海波以出讓部分股權請到了一位制作方面的專家， 而付給對方一一在他看來已經很高 了一一的薪水實際只有其他公司的一半。 他也以同樣比例的薪酬水平招聘了十幾 個年輕人進行制作。就當時的情況來看，多媒體光盤的制

10、作技術還比較復雜， 而 海波那家公司的開發(fā)力量更是非常有限。公司開張后近一年時間，仍不能將產品 投放市場，而這期間海波在公司的各項投入卻已超過5050萬元。海波是個很簡樸的人，不抽煙、不喝酒，夏天連只冰棍也不舍得吃。看到自己辛 辛苦苦掙來的錢被“打水漂”，他不能不感到心急火燎。接下來的事情似乎很好理解：由于經營觀念上的不同，海波與技術專家分道揚鑣， 自己接手往下做。雖然生產周期加快了許多，但產品質量不過關，產品滯銷。員 工隊伍也愈發(fā)的不穩(wěn)定，不到兩年的時間里老員工已全部走光。 由于逐漸了解到 市場行情，制作人員要求漲薪的呼聲很高。 迫于壓力，海波將制作人員的薪水提 高了近一倍，但依然不提供任何

11、福利待遇，也沒有組織過什么集體活動。公司的內部管理越來越混亂，令人可怕的是，海波始終不清楚問題究竟出在了哪 里。讓海波陷入困境的原因有很多，但不了解人才市場行情，沒有一個得當的薪酬、 福利戰(zhàn)略，無疑是一個重要的因素ITIT以人為本，重視人才的價值，因此國內但凡具有一定規(guī)模的 ITIT企業(yè)，目前基 本上都已經建立了一套相對完備的薪酬及福利制度。但是廣大的 ITIT和軟件中小 企業(yè)，在這方面遇到的困難的還是很多的。實際上，對任何規(guī)模的企業(yè)而言，設計一套薪酬和福利制度都不啻是一場挑戰(zhàn)， 對中小企業(yè)來說就更是如此。中小企業(yè)的優(yōu)勢在于，它沒有已經成型的模式，因 此具有明顯的創(chuàng)新靈活性。然而，設計、完善和

12、管理福利機制的成本是昂貴的， 其間充滿了風險。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)相比，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu) 秀的人才，因而福利計劃必須具有創(chuàng)新性。 實際上，中小企業(yè)最大的誘惑力是其 前景遠大（又較為模糊）的發(fā)展機會，因此它大可不必照抄大企業(yè)的模式，而應 當在滿足最基本的要求的基礎上采取有創(chuàng)新性的彈性福利。有彈性的福利制度重在提供一個氛圍， 不同的雇員有不同的福利需求，只要能夠 適當地照顧到這些需求，福利設計就會具有較好的吸引力。而隨著企業(yè)的業(yè)績成 長和財務能力的增強，它會很快地向著市場化的高水平看齊。中小企業(yè)福利設計方案5 5+ 1 1法5 5險（醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保

13、險、生育保險）+1 1金（住房公積金）優(yōu)點：遵照國家的相關法律規(guī)定中最重要的條款設計， 可有效避免發(fā)生大的勞資 糾紛缺點：不包括非固定福利，因此不會具有太大的吸引力，同時也還不是很完備， 仍有可能（如休假、加班）發(fā)生糾紛區(qū)分法針對不同的崗位設計出不同的福利， 如營銷人員著重于增加交通費、 通訊費，而 研發(fā)人員則應讓其有機會多做健身運動優(yōu)點：區(qū)別對待，設計合理，易于得到員工的認同缺點：可能會加大開支，而且運作上也較為繁瑣一口價法企業(yè)根據自身的經濟實力和經營特點， 以及員工年齡、興趣上的特點，將為數不 多的幾種福利以現金形式發(fā)放優(yōu)點：這也許是最適合中小企業(yè)的方法，簡便易行、直觀實用，有現實的誘惑力

14、 缺點：需要跟員工交待清楚，并以協(xié)議的方式留檔，但仍有可能引起糾紛自助餐法目前國際流行的一種福利方式，指在金額固定的前提下，由員工自己選擇福利項 目優(yōu)點：因人而異，更趨合理，效果明顯，不增加費用 缺點：事情可能會變得很繁瑣，管理人員的壓力較大 kpikpi之于績效管理就如同學員之于教練，教練教的對象就是學員，而績效管理要 管的主要對象就是kpikpi。所以，在解剖kpikpi之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。不同的人對同一個事物的看法和認識都不一樣，關于績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運行效 率和結果，就績效目標與如何達成目標所達成共

15、識， 持續(xù)提高員工管理能力和實 現目標的一個過程。根據組織不同發(fā)展階段需要分為長期、中期和短期績效管理 過程，譬如長期過程有企業(yè)戰(zhàn)略目標管，中期有3 35 5年的經營計劃管理，短期有年度目標、經營檢討、月度計劃管理等。在績效管理中要管理和評估的主要就是 kpikpi，但是在企業(yè)的實際管理過程 中，kpikpi的提取、管理和評價往往又是實施績效評估中常遇到的較大的困難。主 要問題是其很難做到客觀和量化而產生困惑。 通常，人們就是在對績效管理半知 半解的情況下把kpikpi管理帶進了死胡同，我們必須對kpikpi的來龍去脈有了深刻的 認識之后才來實施績效考核。kpikpi (keykey perf

16、ormaneeperformanee indicatorsindicators)是三個單詞首字母組成，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和各職能部 門及崗位職責的分解，它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。制定kpikpi的主要目的是明確引導經營管理者將精集中在能對績效產生最大驅動力的經營 行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施?？尚械膋pikpi須在正確原則指導下，運用科學的工具方法，結合組織的戰(zhàn)略目 標制定出來才可能促使組織實施績效管理取得實效性

17、。kpikpi的制定俗話說：“巧婦難為無米之炊”，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出 好吃的飯來，我們要制定kpikpi也同樣會遇到類似的問題。所以，制定kpikpi前首先 要解決至少兩個問題：1 1)kpikpi的來源；2 2)制定kpikpi的資源。其中每個問題又由 許多項因素構成，大家都知道kpikpi是要分解才能得到的，但怎么分？從哪里分下 來的？很多人的認識可能就不那么清楚了。通常情況下，kpikpi主要從兩個方面而來，一方面是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 另一方面則來自于企業(yè)、部門和崗位的職責。kpikpi來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個共同的目標而次交叉的兩條線一樣。首

18、先看戰(zhàn)略目標這條線，從這條線上分解下來的kpikpi指指標主要的偏計劃類 指標，但又不完全是單純的計劃類型，比如說企業(yè)年度經營計劃分到部門的部門 年度目標，最后部門年度目標分解下來到各崗位的年度績效指標。然后再看來自職責的這條線，從這條線分解下來的kpikpi主要偏重于職能類指 標，比如說由企業(yè)的遠景對社會所負的責任而定下的目標，然后分解到企業(yè)內部各部門為完成企業(yè)的整體目標所要承擔的職責， 再由部門的職責分解到部門內各 崗位所需承擔的職責。假如說一個家電企業(yè)的社會責任是為人類創(chuàng)造美好生活所 要承擔的責任是每年必須生產出一定數量的電器產品和交定額的營業(yè)稅，那分解到各部門的職責就是要研發(fā)部要負責不

19、斷地開發(fā)新產品；生產部負責把開發(fā)部設 計的新產品生產出來；采購部負責為生產部供應足夠的材料； 品質部負責對原料 和產品的質量把關；財務部負責提供足夠的周轉資金；人力資源部負責他們輸送 人才等等。但是來自兩條線的指標必須相結合才能達成最后的目標， 因為如果制定年度 指標時只考慮如何完成本部門或崗位所負的職責指標，而沒有考慮年度所要完成 的目標，就有可能因當年度的目標則重點不一樣了， 雖然工作都是按部門職責的 開展，但無法鎖定年度重點目標，到年終就會發(fā)現本部門做很多事情， 但還有幾 項指標沒有完成的情況。所以，從目標計劃和職責分解出來的指標只有交叉結合 制定才能完成全體目標。所以kpikpi是指標

20、不是目標，具有一定的長期穩(wěn)定性，輕易不會改變，除非部門職責和年度計劃發(fā)生變化，否則就不算是真正的kpikpi，而可能是重點工作要項明確了 kpikpi來源問題后再來解決制定kpikpi所需資源問題，從kpikpi來源就已經 可以看出來了，要制定kpikpi就要準備提供幾個東西：1)1)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標；2)2)經營計劃；3)3)組織結構圖；4)4)部門職責；5)5)業(yè)務流程；6)6)工作內容；7)7)部門崗位職位職責等。所以，根據兩方面制定出來的kpikpi具有明顯的特點，比如說kpikpi是組織上下 認同的，來公司戰(zhàn)略目標的分解；是對績效構成中可控部分及重點經營活動的衡 量，而不是對所有操

21、作過程的反映。因而對企業(yè)經營活動產生重要的意義：它有力推動公司戰(zhàn)略在各部門得以執(zhí)行，使部門和崗位職責和關鍵績效更清 晰，引導全員共同努力方向具有一致性，為績效管理打下了透明、客觀和可衡量的前提條件，幫助員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略產生最大驅動力的業(yè)務，管理層能清晰了解經營中的關鍵績效數據，并及時發(fā)現存在的問題予以改進。制定kpikpi的smartsmart原則確定關鍵績效指標有一個重要的指導原則，即smartsmart原則。smartsmart是5 5個英文單詞首字母的縮寫：s s代表具體(specific)(specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊；m m代表可度量(measur

22、able)(measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就 是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；a a代表可實現(atta(atta inin able)able)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達 成，避免設立無效目標；r r代表相關性(realistic)(realistic)，即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致 性；t t代表有時限性(time(time bound)bound)，即指標須在特定的期限內完成，保證目標完 成的時效。在smartsmart原則下規(guī)定建立kpikpi的流程，明確組織的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，即 企業(yè)價值評估的重點

23、。然后，再運用一些科學的工具和方法來提取 kpikpi。首先是 制定公司級的kpikpi，依據企業(yè)級kpikpi分解出部門級kpikpi，再由部門級kpikpi進行分 解，最后確定部門內部各崗位的kpikpi。這樣采用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗位關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來，最后制定完成 公司的kpikpi指標體系。具體流程如下：實際上，kpikpi體系的建立過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標共同奮 斗的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動作用。制定kpikpi的工具和方法kpikpi通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價值樹法等，下面就通過兩個圖 例來描述更

24、容易明白。1 1）魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標：2 2）價值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標：通過運用以上的一些有效方法，對kpikpi進行分解并確定其維度后，即達成目 標的關鍵指標確定以后，再進一步解析解決幾個問題： 1 1）每個維度的內容；2 2） 怎樣保證這些維度的目標能夠實現；3 3）每個維度目標實現的關鍵點在哪；4 4）維 度目標實現的標準。到這一步 kpikpi體系就基本上全面出來了?？刹僮鞯膋pikpi指標kpikpi制定出來還只是一個開始，在績效考核中還無法實際操作，相當于只搭 建了一個指標庫框架，至于怎樣來評價某一個指標是否已完成？完成的程度是多 少就不得而

25、知了，這時解決的辦法就是給每一個kpikpi指標確定衡量的標準、標準 的數據來源和指標達成的目標值等。 因為指標的作用是解決了評價什么， 從哪方 面評價的問題；而目標值和評價標準則是解決衡量指標應該達到什么樣水平，怎么樣才才算達成目標的問題。所以，還應該評估關鍵績效指標是否可以操作， 關 鍵績效指標是否能全面客觀地反映被評價者的業(yè)績，因為部門內部每一個崗位都相對應地會對某項業(yè)務過程或結果產生重大影響。在制定績效考核指標時，須考慮該指標會對哪些相關業(yè)務結果產生作用，如果是除了會對完成本部門的目標 外，還對其它相關業(yè)務部門產生影響，那就必須考慮被考核者對達成該目標的控 制能力，若其不能控制因其它相

26、關部門因素而影響對該指標的完成，則這項指標就不應該將其定為它的績效衡量指標，而是把該指標繼續(xù)分解到相關部門的相關 崗位上。尤其是那些跨部門指標不能定為普通員工的考核指標，而只能定為部門經理或高級主管的指標。例如一個完成的“產品退貨率”指標應該確定的幾個因素：1 1）評價標準，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/ /當月銷售數 量，每超過目標值0.1%0.1%扣1 1分；2 2）責任主體，也可以叫做考核對象：總監(jiān)、經理或工程師；3 3） 目標值，即是達成什么程度才算完成目標：1.5%1.5%；4 4） 數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部;5 5）權重，即該指標

27、對完成整體目標的重要程度，有當期考核中占多少分：10%10%6 6）考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。當一個指標能夠確定以上要素之后才會具有可操作性，這也是很多企業(yè)制定 kpikpi時沒能確定下來而導致考核失敗或流于形式的一個重要原因。所以，制定kpikpi時一定要對企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標和業(yè)務流程及重點工作職責了如指掌是重要的 提交條件，否則實施績效考核一定會形式化，企業(yè)就難以達到通過實施績效考核 來提高績效的目的。百度公司福利社會統(tǒng)籌保險百度為員工統(tǒng)一辦理統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險及基本醫(yī)療保險從而滿 足員工安全保障需求。醫(yī)療保障制度百度關心員工的身心健康，每年定期為員

28、工進行身體檢查，使員工能及時對 個人健康進行管理。百度為正式員工提供基本的醫(yī)療保證，并將隨社會醫(yī)療保障制度的實行逐步 修改和完善。百度每年為每位員工辦理5 5萬元保額的人身意外傷害險，5 5萬元的意外殘疾 險，1 1萬元的團體醫(yī)療險，員工因保險責任內某種原因導致的生病、住院等均由保險公司支付相應的醫(yī) 療費或補償金。帶薪休假百度的每一位正式員工均可享受公司規(guī)定的各類休假。住房公積金百度根據國家相關規(guī)定，為人事關系調入公司的正式員工交納住房公積金，為員工購買住房提供基本的保障。員工持股計劃為增強企業(yè)凝聚力和員工責任感，使員工與企業(yè)共享發(fā)展成果，共擔發(fā)展的風險， 百度創(chuàng)建了員工與企業(yè)以資本聯(lián)合為基礎的利益共享機制，即員工持股計劃，其原則是“自愿參加、集中管理、統(tǒng)一運作、風險共擔、利益共享”。員工俱樂部為豐富員工的業(yè)余文化生活和提高員工工作生活質量，百度每周為員工安排多種 體育娛樂項目，在享受生活多彩的時候，體會辛勤勞動帶給成功者的愉悅和興奮。兩漢：諸葛亮網易 員工福利一、薪酬網易提供具有競爭力的薪資吸納人才。二、社會保險每位員工都將享有國家規(guī)定的養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險和住房 公積金。三、檔案掛靠員工入職后，其個人的人事檔案可以轉入公司所委托的相關機構辦理存檔手續(xù)，公司 支付員工在職期間的檔案掛靠費。四、假期除法